为将之道:成为领导者的9种性格-第8章
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上将军衔，其中包括战略空军司令部、空中教育训练司令部、空军物资司令部、空中机动司令部和其他“战术空军”总部，包括战术空军司令部、驻欧洲空军司令部、太平洋空军司令部等。
格雷奇将军创造的辉煌业绩有目共睹，著名的美国管理之父汤姆•；彼得斯在深入研究了美国战术空军的管理转变之后，不得不惊叹：“比尔•；格雷奇或许领导了本世纪我们所见识到的给人印象最深的管理革命。”
然而，他的工作是在十分不利的情况下开展起来的。沃尔特•；博伊恩撰写的《跨越苍穹：1947～1997美国空军史》，对美国空军的这段转变历程进行了精彩的描述。
博伊恩写道：“只要看看世界上那些暮气沉沉的大机构，就能意识到改变僵化的集权控制是一件多么困难的事情。根本性的转变是罕见的……如果出现这一情况，那么往往会有某个人物可以代表和象征这种方向性的变化。美国空军的转变就是如此。通过与许多四星上将的深入交谈，我终于找到了这个人物……与我交谈过的空军上将们都独立地而且是在不同的场合里，把给美国空军带来效率、效益和更高质量的管理风格的方向性转变归功于一个人：比尔•；格雷奇将军。”
在格雷奇将军担任战术空军司令部司令时，整个美国空军处在高度集权的管理制度控制下，出现了严重的问题。
战后时期最有影响力的空军领导人柯蒂斯•；E•；李梅培养了必要的纪律观念，建立了必要的高度集中的管理体制，从而创建了为美国对外政策提供核盾牌的战略空军司令部。国防部长罗伯特•；麦克纳马拉利用1958年国防改组法把李梅的集中管理方法推向了极端。他的这套方法自上而下地贯彻执行，禁止下属各级自行采取行动，并且导致了普遍存在的文牍主义，任何想法都必须与许多官员“协调”，其中任何人都不能说“不”，也不能明确地说“是”。即使是一些细小的问题，也只有最高层（往往是麦克纳马拉自己）才能做出决定。结果就出现了向上报告时“数字就是一切”的既定心态，从而扼杀了主动性。麦克纳马拉使这套程序产生了难以抑制的惰性，以致在他离职后的许多年内，国防部仍摆脱不掉实行集中制的倾向。
这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任务，从不考虑自己的升迁的实干家，在晋升时往往被遗忘了。
格雷奇接手战术空军司令部之后马上展开了一场既强调严明纪律又大胆放权的质量管理革命。
格雷奇的改革任务繁重得惊人。他领导的这个单位拥有65万名空军人员和5万名文职人员，分散在全世界150多个机构内。他拥有一支由3800架飞机组成的具有核能力的超音速机队，由一个集权的官僚机构加以管理，但是这个官僚机构既不知道自己无能，又对训练架次率平均每年下降8％以及飞行员们在接受了费用超过100万美元的训练之后却成批离队的现象漠不关心。在任何一天，他的机队中都有1900架之多的飞机可能不堪使用，约有220架飞机成了“机库王后”——由于缺乏维修或备件而已有3周以上的时间不能飞行。在试图起飞的飞机中，未完成飞行任务的架次率也很高。
格雷奇获准进行大规模试验以小组为基础的分散管理体制。他着手改变战术空军司令部，首先是将他所熟悉的信条付诸实践，这个信条就是：由获得工作授权和具有主人翁意识的人们组成的训练有素和目的明确的小组，其效率最高。
推行这种深刻的管理变革需要极端负责的精神，因此，格雷奇在工作中很严厉。如果有哪个飞行员违反了安全规则，格雷奇就会毫不犹豫地处分他。当一名爱卖弄技巧的飞行员驾驶飞机从低空掠过自己的家乡小镇——得克萨斯州普拉诺时，格雷奇立即开除了他。这位飞行员的同僚们前来说情，普拉诺的居民们也来请愿，但是格雷奇毫不动摇，绝不收回成命。
虽然他对违反安全规则的事处理很严，但对任何不诚实的行为处理得更严。一旦发现不诚实的行为，他就立即严惩不贷。他发现一名飞黄腾达的准将就一次安全事故对他说谎，便把这位犯错误的准将训斥了一顿，并让他马上辞职，否则就要把他送上最高军事法庭。
许多人都认为格雷奇做得太过分，会把自第一次世界大战以来就成为战斗机驾驶员特点的粗犷的独立自主精神扼杀掉。格雷奇则说，他是把飞行员们的精力引导到对其装备的新认识上去。第一次世界大战时的飞行员是在好天气里驾驶价值1万美元的“斯帕德”式飞机，而他的飞行员们却是在全天候条件下驾驶价值3000万美元的战斗机。两者相差悬殊，因此格雷奇十分清楚，飞行员们必须适应新的现实。
格雷奇将军对战术空军司令部的大规模改组获得极大成功，该司令部的工作效率提高了80％，从人员留用率到战术空军的作战能力都有大幅度提高。在他的领导下，战术空军司令部的事故率从每13万个飞行小时一次事故降到了每5万个飞行小时一次事故。在事故率下降的同时，飞机的平均出动架次率（每架飞机每月飞行的次数）从11次上升到21次。简单说来，格雷奇在不增购新飞机的情况下就使他麾下的飞机数量实际上增加了将近一倍。
格雷奇的这套方法创造了管理上的奇迹。尽管人们公认他很严厉，但他在整个空军中营造了保持至今的人际关系向前看的宽容氛围。被麦克纳马拉推上实行祸患无穷的绝对集中制道路的空军又被格雷奇拉了回来。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（1）
将领导的“神经末梢”延伸到基层
和下属拉拉家常
领导也要做好“表面文章”
“抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬
用心回馈与你共苦的部属
将领导的“神经末梢”延伸到基层
高层与基层的隔阂往往是造成执行不力的主要原因。领导人做出的任何决策最终都要依靠最基层的兵士尽心尽力，但有些人认为领导人是一个组织的中枢神经，自然应该与处于“边远地区”的基层人员保持形式上的和事实上的距离。然而，“一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了的。”
施瓦茨科普夫信奉到部队走访，他认为经常走访部队对培养指挥官的“感觉”具有不可替代的作用：“我在越南的经验是，我到部队去从不打招呼，不事先惊动哨所、营地和兵站的士兵们。到前半个小时，我会打电话说我们已过来了，我不想有关单位提前为我的到来做好准备。我想了解部队的真实情况，不论是后勤基地作战部队还是战术研究部门。如果你想对某个单位的工作做出良好的判断，就必须掌握这个单位真实和基本的情况。掌握真实的情况，到部队去，对于获得决策的‘灵感’或‘第六感觉’是非常关键的。”
当他在越南战争期间还是个中校时，他奉命去接管一个野战营的指挥。有关部门对即将离任的营长评价很差，说他是个“不中用的老家伙，中等身材，消瘦”。施瓦茨科普夫不相信这一套没有根据的说法，他希望能与老营长谈上两三个小时，聊聊这个营的情况。但要调走的这位营长只是泛泛地说，这个营装备很差、士气很低、任务很糟，然后握了握手，说了声“祝你好运”就走了。
施瓦茨科普夫希望尽快了解这个营的情况，因此他直接来到营部，营值班军官向他敬礼说：“长官，我们已经做好向您报告的准备。”
“我现在不想听报告，我想到连队去。”
“长官？”
“我想到连队去，我们不是有指挥官专用的直升机吗？”
“长官，我们是有，但李少校乘着直升机外出了。”威尔•；李少校是营作战参谋。“实际上，长官，李少校一直在用这架直升机。”
“这是什么意思？不是为营长配备的指挥控制直升机吗？把它弄回来，现在就去。”
作战中心里一阵难堪的沉默。“长官，我可以到外面对您说句话吗？”值班军官说。来到外面，他解释说：“我知道这不正常，但直升机不在这儿是因为您的前任从来不到战场去。”
要过半个小时直升机才能回来。施瓦茨科普夫利用这段时间走进作战中心等候，令他吃惊的是，他发现作战中心里没有营长的位置，没有桌子，没有椅子，什么也没有。他走进自己的帐篷里拼命想下一步该怎么办，他问自己：“这个营是怎么运转的呢？谁在负责？”大约半小时后，直升机降落了。他走回作战中心，听见有人嚷嚷：“你们这些家伙没事叫我来干什么？我在那边正忙着呢。”他是李少校，是位有经验的军官，在营长没起作用的情况下是他一直在让全营运转起来。施瓦茨科普夫说：“我做了自我介绍，然后说要到连队去。他兴奋地叫道：‘好极了！长官。我们走吧，您想先到哪个连队去？’”
施瓦茨科普夫发现连队的情况更加糟糕：营地七零八落，士兵们穿着湿衣服，没有散兵坑；机枪没有子弹，正在生锈。他回忆说：“我知道我必须在开始死人之前结束这种漫不经心的状态。我让连指挥官待在我的身边，这家伙却仅穿着一条红短裤。我对他说：‘立即着手改变这儿的情况，上尉，立刻，立刻！我想解除你的职务，但我不会这么做，因为很明显你原来这么做是被允许的。我现在告诉你：第一，如果你在什么地方宿营了，要设立哨兵，确保大家安全。第二，我希望每一台手提电台都用到战场上去。第三，我希望连里的每一件武器都是干干净净的，下次我再来时每个人手里都要有武器。记住，要有武器！要有充足的弹药！第四，我希望每一个人，从你开始，刮掉胡子，保持军容整洁，戴上钢盔！第五，这些士兵今天夜里不可能醒着去伏击巡逻，因为现在他们都还睁着眼睛。’”
施瓦茨科普夫回到营部后到食堂吃饭。他发现士兵们站在雨里排成长列等着打饭，便也站到了排尾。一名军士跑过来说：“长官，您不用站在这儿等。军官另有就餐的地方。”
施瓦茨科普夫回答说：“军士，如果我的士兵在雨里排队吃饭，那么我也排队。”士兵们瞪着施瓦茨科普夫看。他们开始对他说话，自从到营里后他也第一次受到鼓舞。“你是新营长？”一位士兵问，“你会改变这儿的情况吗？”另一个士兵问。第三个开口的士兵说：“这是我们这些当兵的第一次跟营长讲话，很高兴跟你谈话，长官。”队列在向前移动。他进了食堂后才发现，军官就餐的时间也与士兵不同，他们等到士兵们都走了，才坐下来舒舒服服地吃喝。他找到值班军官，告诉他从现在开始所有的军官都要与部队一道进餐。
一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了的。为了说明这个问题，施瓦茨科普夫将军提供了一个关于“感觉”的非凡事例。
越战时期，他认识一名叫特隆的南越上校。特隆上校怎么看也不像个军事天才，他40多岁，小矮个儿，瘦得皮包骨，削肩，大脑袋小身子，脸色焦黄，整天叼着烟。然而，特隆上校却极受手下军官和士兵的尊重，北越军队的指挥官则害怕他。
有一次北越军队的几个团在一个山谷里被打败，企图逃到柬埔寨去，南越军队参谋长挑选特隆上校来阻止北越军队逃跑。特隆上校挑选施瓦茨科普夫做他的美军顾问。“观察他指挥作战非常长见识，”施瓦茨科普夫说，“在我们行军时，他会停下来看地图，不时用手指着地图的某个位置说：‘我希望你向这儿开炮。’”开始时施瓦茨科普夫将信将疑地召唤炮兵火力，但当他们到达炮击地段时，会发现敌人的尸体。“仅凭着对地形的想像和15年来与北越军队作战的经验，特隆上校就具有令人惊奇的预测敌军行动的能力。”
当天晚上特隆上校下达了作战计划。他对部下说：“拂晓时派一个营到这儿，我们的左翼，在山脊和河流之间作为阻击力量。明早8时他们会与大批敌人接触。这时再派另外一个营在这，我们的右翼，他们将在11点与敌人交火。因此，炮兵要做好准备向我们前方的这个地域开火。”他接下来说，“我们将用第三和第四个营向河流方向进攻，将敌人包围在河边。”
施瓦茨科普夫赞叹道：“西点军校从未教过我们这些东西。当时我在想，什么乱七八糟的8时和11时？有这样的作战计划吗？不过后来我的确领略到了这个作战计划的魅力：特隆上校再现了汉尼拔在公元前217年所运用的战术，在特拉西梅诺湖边合围并歼灭罗马军团。”
施瓦茨科普夫说，特隆上校下达了作战命令后，就坐在那儿抽烟，研究地图，一遍又一遍地琢磨明天的战斗，直到深夜。拂晓时分，他们派出了第3营。第3营抵达预定地域，8时报告与大批敌军交火。特隆上校派出第5营到右翼，11时第5营报告与敌军激烈交火。正如特隆上校所预料的那样，敌人在树丛的掩护下运动，与第3营遭遇。特隆上校已估计到这一点，并拖住了敌人。他看了施瓦茨科普夫一眼说，“开炮”。炮兵向我们下方的地域轰击了半个小时后，特隆命令另外两个营向山下冲锋。我们跟着部队向前冲时，敌军的火力也很猛。过了一会儿，特隆上校说：“好了，我们停下吧。”他选了一块空地，与参谋们坐在一块儿吃饭。吃到一半时特隆上校放下饭碗，通过无线电下达了几道命令。他命令部队继续打扫战场，搜集武器。他说：“我们已消灭了许多敌人，没打死的都已扔下枪跑了。”
施瓦茨科普夫十分惊讶：“这家伙什么也没看见，因为树林把什么都挡住了。我们在空地上等了一天，直到看着士兵们一抱一拖地带回缴获的武器，堆在我们面前。我激动起来，因为我们已获得决定性的胜利。但特隆上校只是坐在那儿抽他的烟。”
和下属拉拉家常
“士兵们喜欢见到指挥作战的人。任何为指挥官所忽略或漠视的迹象都自然地会遭到他们的憎恶，而他们也会非常自然地把指挥官的到访，哪怕是极为短暂的交谈，看做是受指挥官重视和关心的证明。
第二部分第4章 和部属保持实际上和精神上的接触（2）
与部队的接触在艾森豪威尔的决策中发挥了重要作用。在从地中海战区调往伦敦任盟军最高司令之前，艾森豪威尔正在为安齐奥计划感到不安。当听说他提出的把空军司令部集中在卡塞塔的计划没有被接受后，艾森豪威尔感到很沮丧。他回忆说：“在我看来，这个决定表明有关人士对战场态势和最高战地指挥官的职责都缺乏了解：不论面对难度多大的各种困难，他都不能失去与部队在‘接触着’的那种‘感觉’。他可以也应该下放战术权力，避免干预经过挑选的部属的权威，但无论如何，�
