影响未来中国传媒30人-第23章

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　　　　我们企业面对的人是活生生的人，不仅仅是用左脑思考的人，还有很多感性的文化的东西。因此在右半脑这一块我提出MCC体系，即MasterofCulturalmunication（文化传播管理），它关注现实社会发生的具体现象，关注每个活生生的人而不是把人概念化。这些是咨询公司完全不具备的。这一块属于文化人类学的范畴，很宽广，很鲜活。传媒业、广告业要加强这一块的体系，才能形成对全球MBA的话语权的互补：它的工具理性加上我们的人文精神，这种知识体系才是平衡的。　　　　
　　　　采访者：你们把品牌都推向行业的领导地位，会不会限制你们对品牌的选择，导致每个行业只能选择一个品牌？　　　　
　　　　吴晓波：其实你可以规划一下行业的格局。比如说西洋参这个行业，鹰牌、康富来、喜悦这几个品牌高低端定位都不同。你可以把一个行业的有不同基因的品牌放到不同的领域上去让它做第一。另外，从经营看，你不能总在一个行业，作为一个产业总有生命周期，有的时候快速增长，有的时候进入一个平台期，有时进入衰退期。你要把你的这部分技术放到最适合于快速成长的环境，比如说DVD就不是这样的一个行业了，但是它在快速跳跃的时候你能推它一下。　　　　
　　　　采访者：就是说要在产业上升期来推动品牌？


第三部分第41节　广告界的思想者（2）

　　　　吴晓波：要判断和把握市场的结构性变化的时机，否则瞎忙而且没用。你想想火车的启动，先要有一个反向力量让它动起来，因为动起来的时候摩擦力最小。它动起来你再往前拉用的力量就小了。　　　　
　　　　一个产业只有到它欲变未变的时候，你所用的投资才能是最经济的，一触即“发”。如果这个行业本身处于平台期不可能动，你扔很多钱进去也没有用的。这个时候就要用内涵式管理，把所有投资进行压缩，然后酝酿什么概念会导致下一轮的动态性调整，你比它快半步就行了。如果这个时机没有到，我们就不建议在媒介大量投放了。　　　　
　　　　采访者：作为传播领域理论和实战的先行者，你认为未来广告业和传媒业可能出现什么模式？　　　　
　　　　吴晓波：我在去年一个学术会议上提出“节点经济”的概念。节点经济是相对于规模经济而言。节点经济可能是未来每一个人、每一个企业的希望。首先你要有一个点，这个点可以没有大小，但一定要有定位。全球有无数的节点，而且节点之间相互作用。怎样吸引大量的资源到你的节点上来呢？通过品牌化成为强节点，大家搜索就能找到你。你非常有特点，但不是全面。这样，你和与你互补的节点一起就形成了双赢和多赢的产业域。未来的经济形态里面，只有“品牌化”的企业能从无数密密麻麻的节点中凸显出来，品牌是企业最重要的资源。过去那种垄断或占有资源不是出路，因为整个互联的经济你垄断不住，整合才是出路。最重要的是你自己的芯片是什么。对中国广告业来说，芯片就是中国消费者的认知，这就是它最重要的源代码。　　　　
　　　　采访者：在节点经济时代，广告在传媒业的地位会有些什么变化？广告与媒体是什么关系？　　　　
　　　　吴晓波：首先我声明这个不是传统广告。我认为广告今后将是媒体的催化剂、助推器，因为媒体要整合、要链接，在节点经济中，广告能起到推动媒体成为强节点的作用，广告甚至可以去规划媒体的格局，规划媒体自身的位置。因为每一个媒体都有一个路径依赖，任何一个企业都不可能脱离它的基因去发展，要从企业的角度去研究媒体发展的基因是什么。同样都是专业频道，彼此间肯定不一样。如果摆脱这个路径依赖，断裂式地发展，就要面临很大的风险。怎么顺着这个基因把媒体放大呢？广告能够发挥这种作用。　　　　
　　　　采访者：你在这些年做品牌推广的过程中有什么困惑吗？　　　　
　　　　吴晓波：我们做的这些品牌推广，全部需要介入企业的高层决策。介入企业的经营管理后，我们面临的最大困惑就是没有办法复制，也没办法标准化。但这样我们现金流可能就有问题。因此我们考虑是不是要把某些东西标准化，变成盒饭，缓解现金流的问题。比如说影视制作，像“波导”、“喜之郎”的片子大家都说很好看，我们可以把这部分影视制作的能力变成我们的盒饭，来形成一个持续的现金流，这样才能保证做大餐的时候没有后顾之忧。　　　　
　　　　采访者：媒体竞争日趋激烈，很多报刊艰难度日，有些就自生自灭了。媒体特别是新生媒体走向市场的过程中，广告的定位似乎比内容更能影响其生存，你怎么看？　　　　
　　　　吴晓波：一个媒体如果一开始就准确地把握广告客户的定位，便会在这个行业有影响力，会形成跟风效应，形成一个良性循环。生存下来以后可以扩张、争取形成好的广告模式，再把资源用于内容，最后可以把内容做到精益求精。　　　　
　　　　采访者：业界都称你“吴老师”，在广告学人与广告经理人两种角色中，你更喜欢哪个角色？　　　　
　　　　吴晓波：做一个广告企业家吧。广告文化现在最需要的是知识型企业家的推动。经营任何一个企业无非要调动四种要素，人、财、物、信息。广告业是一个智力劳动密集型的企业，这种企业竞争力的核心恰恰是在元知识的开发、创新人才的培养以及资讯的整合。过去的广告人都是聪明人，客户不知道的我知道，客户知道的少一点我知道的多一点，然后我的议价能力就强；可是议价能力来自什么，来自信息不对称。但现在已进入微利时代，互联网和信息技术使不对称的信息少了，信息落差的费用赚不到了，这是最关键的问题。这样一来，我们处理信息的人还有什么存在价值？整个传媒业都面临这个问题。　　　　
　　　　知识经济时代是资讯开放的时代，任何人获得的资讯又都是不充分的。如何在不充分的信息中具有洞察力地筛选资讯，这就是传媒业、广告业价值所在。我们的价值不在于信息的速度、信息的广度，而在于信息的质量和深度。因此传媒人最应该培养的能力是对信息资讯的整合能力。　　　　
　　　　作为“果冻布丁喜之郎”、“波导，手机中的战斗机”等多个经典本土广告案例的创造者，吴晓波领导的“平成广告”成为本土广告业抗衡国际广告集团的先行者、领军者。吴晓波以其清醒睿智的思想和卓越不凡的实践，已经并将为未来传媒业提供鲜活生动的案例和启迪。　　　　
　　　　作为一个清醒的知识分子，我们要知道知识和权力的关系，我们才能够形成对知识的敬畏，我们在操纵知识的时候要有道德底线。　　　　
　　　　要判断和把握市场的结构性变化的时机，否则瞎忙且没用。一个产业只有到它欲变未变的时候，你所用的投资才是最经济的，一触即“发”。　　　　
　　　　互联网的传播模式，是一种病毒传播模式，只要种下一个“病毒”，这个“病毒”有很强的繁殖、扩展能力，产生巨大的影响力。作为传媒人如何去应对和运用病毒式的传播模式？　　　　
　　　　面对新的传媒环境，传统媒体必须找到自己不可替代的独特品质。广播媒体正是在面临电视媒体竞争的时候找到了自己的特性：电视必须盯着看，而广播可以走着听，因为声音是流动的。媒介有这样一种回归发展的趋势，回到传媒自身最具优势的特性上去。　　　　
　　　　吴晓波，男，平成广告公司总经理、北京广播学院广告专业创办人之一，中国广告协会广告公司委员会常委，中国广告协会学术委员会常委、国内资深的品牌投资管理专家。先后主持过“维维豆奶”、“张裕”、“白加黑”、“喜之郎”、“金正”、“波导”等品牌的策划创意工作。2003年，被《现代广告》杂志评选为“十大广告经理人”。　　　　
　　　　广告人在人们印象里，要么是不拘形迹、脑后留长发的艺术怪才，要么是口若悬河的意气书生。见面后发现完全相反。吴晓波高大沉稳，谦逊内敛，颇有一派儒雅自持的大将之风，一如印在平成作品集扉页的八字铭言：“居敬行简，刚毅木讷。”　　　　
　　　　此语出自《论语》，他自己解释说，“居敬”就是对事业心存敬畏，“行简”就是做事追求简单，避免繁复；而“木讷”则是保持本质，话不求多而求说到点子。这是一种很高的人格境界，无形间将他与时下喧嚣浮躁、天花乱坠的业界生态拉开了距离。　　　　
　　　　吴晓波的人格可贵还在于，他清楚地认识到广告本质上是对消费者的控制，这也是很多文化学者讨伐广告的原因，他要求自己要更谨慎，谨守道德底线，要做值得信赖的广告。　　　　
　　　　在几个小时的谈话中，吴晓波徐言细语，娓娓而谈，从容淡定。他希望通过知识力的创新，话语权的争夺，来达到本土广告公司的自强，反映了他对中国广告业在国际广告集团和咨询业双重胁迫下的清醒抗衡。　　　　
　　　　如他自己所说，大到社会小至个人，有两点可以标志某种成熟：一是拥有历史感，一是对问题的本质和基本假设保持兴趣。他的睿思锐想，给中国广告界以震动和激奋，也因此被尊为“广告界最有思想的人”。　　　　
　　　　在这个激烈动荡的变革时期中，吴晓波的沉重有些少见，但是有思想的人，也许注定要走得孤独。


第三部分第42节　因思考而电视（1）

　　　　因思考而电视　　　　
　　　　访知名电视人夏骏文/程红霞韩任伟刘琪　　　　
　　　　采访者：你是怎样与电视结缘的呢？　　　　
　　　　夏骏：当时我选择做电视，是因为这个媒体的传播能力太强了。世界人口最多的国度，普遍受教育程度不高，对于这样一个独一无二的现代化的后来者，电视的传播能力就显得更有效。如今即使在中国相当偏僻的贫困地区，农家嫁女子，陪嫁品中总有一台彩色电视机。而报纸的传播程度远不及此，书籍就更弱一些。所以电视的责任更大，这种媒体如今正深刻地影响着中国人的精神和价值观。　　　　
　　　　因为高考升学的专业缘分，我与电视在上个世纪70年代末就有这样一种关系，如果我选择做一个纯学者的职业，可能我个人的作为不如做这样的一件事情（电视）有意义。有些人追求的就是做一名媒体人，我不是这样的。对我来说，媒体是传达我作为知识分子的一种社会人生的追求，我一直在思考怎样赋予媒体一种知识灵魂，使它融入更深厚更有分量的东西，这样创造出来的节目内容才能有一种震撼力。　　　　
　　　　采访者：你有很强的国家意识和社会责任感，选择了主流媒体中央电视台后，是怎样去实现你的价值呢？　　　　
　　　　夏骏：我们这一拨人的选择不是那么主动的，因为上世纪80年代的传媒格局很单纯，没什么选择空间。进入90年代后，因为一部作品的原因，我无法选择在体制内有效作为，当时就变被动为主动，用五年的时间进行了中国农村采访之旅。我主动走了中国一百四十九个贫困县，用将近二年的时间采访了一百个村庄，千山万水的跋涉成为我个人的一种特殊阅历。由此，便觉得在文化和社会进程判断方面，开始了一种“心中有根”的感觉，这种经历也会继续哺育我未来的认识和判断。　　　　
　　　　关于中国的真理只能在中国的大地上寻找，外来的智慧是必要的探路灯和工具，而关于中国的答案是独特的。我个人有了五年阅读大地的经历，深感幸运，甚至应该感谢命运。中国本土的世界观，甚至于幸福感，只有触摸大地和众生后才能广阔而深刻地感知。　　　　
　　　　采访者：离开中央电视台的真实感受是什么？　　　　
　　　　夏骏：中央电视台毕竟处于垄断地位，与市场意义的传媒不太一样，即使是其中的制片人，也还不是市场意义上的，比如栏目的广告经营与制作人距离较远。未来肯定有变革，但在你生命力最有效的时间里，这种变革还不能有把握到来，当到来时，这一茬人可能已面临淘汰，这是一个时代的尴尬，也是一代人的尴尬。因此，我想，选择先离开可能更适合一些。　　　　
　　　　当然，离开肯定有代价，而闯入市场也不可能就是走上坦途、一帆风顺，另一种挑战和风险在新路上等待着，而在这种新的挑战中学习，不正是我们的目标吗？如果拖到年老力衰再去面对，恐怕也只能徒叹心有余而力不足了。这也就是我所说的我们这一代人的尴尬。　　　　
　　　　采访者：网上说，你离开中央电视台的时候，曾写了一封“效忠信”，说“请领导放心”，你现在对这段话是怎么看待的？　　　　
　　　　夏骏：没有什么“效忠信”。在北京电视台承包频道经营的时候，我说让民营的电视力量来做电视频道吧，我说“请领导放心”是因为民营公司的自律性更强。我们对节目的审查，对政治上风险的控制是非常严格和细致的，比北京台自己的控制还严。原因是如果北京台某个频道犯了错误的话，只是写检查而已。而我们犯了错误的话，就是出局，就是投资人的惨重损失。所以我说民营公司会更加谨慎，因为这关联它的生死存亡。这一点从逻辑上来讲应该“请领导放心”，因为商人是不会“找死”的。我们会更加严格、更加认真。事实也证明，我们没有任何政治把握上的失误，这也为民营电视进入频道经营提供了一种成功的验证。　　　　
　　　　采访者：在“银汉”有怎样的感受呢？　　　　
　　　　夏骏：我们没有频道所有权，没有广告的审查权，没有频道的覆盖权，没有无形资产所有权，也没有独立制作权。从这点来讲，我们是非常亏的，是一个定期的租赁的东西，等于我们有一定的资格进入这个频道来租它的阶段性的资源。而这个阶段性资源开发之后就可能与你无关，等于把它从一个很差的频道，变成一个有风格的、很受欢迎的频道之后，它就有权把你结束掉。这是让投资方非常委屈的合作模式。　　　　
　　　　但是，人家又是想率先进入这个产业学到知识学到经验，事实上它是一个很高的承包费。方方面面的因素都不是很成熟，都不是按照市场上规范的、公正的原则来做这件事情的。这同样也是一种尴尬，因为人家还把频道看成一种稀缺资源，你的机会成本高得多，权利也不会太平等。即使如此，（北京电视台）“生活频道”经过几批人的努力，2003年已开始赢利。　　　　
　　　　采访者：拿你这两年在“银汉”的经验，对于一个也准备转型的电视人有什么借鉴意义呢？　　　　
　　　　夏骏：也没有什么借鉴意义。这个行业需要很多人来做，包括做第一批做有代价的事情，像我们这样第一批所谓“吃螃蟹”的人，付出了很多的代价。我记得我在“银汉”的第一年，前半年大部分的时间在跟主管部门打交道，接受检查这种代价本来不应该由经营者来承受的。此外，对方是一个强势的官办机构，而你是一个民营公司。因为对方不是一个市场的主体而是一个行政机构，和它合作就可能要付出最初时不曾想到过的一些努力来赢得生存的空间，因为生存权而提高了成本。这也是一种艰难和代价。


第三部分第43节　因思考而电视（2）

　　　　采访者：前一段时间说到民营电视机构的几个领军人物，都会谈起你和嘉实、光线等民营电视机构几种不同的经营模式。你能不能对这几种不同的模式做一个简单的分析，你认为在中国这种环境下，哪种方