201-卡莉·费奥瑞纳传-第7章
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尽管普拉特没有明确表示，但在他最初提出的资产分派计划中，似乎是由自己继续在瘦身后的惠普担任首席执行官，由仪器部门负责人内德·巴恩霍尔特出任分离出去的公司的首席执行官。然而，1999年1月在帕洛阿尔托召开的董事会上，董事们提出了另一种方案。一年前令他们担忧的公司的发展停滞如今更加恶化。公司现在已经连续9个季度低于华尔街的利润预测了。1999财政年度第一个季度的收入只增加了1％。公司的股市表现已经从不妙变为凄惨。董事杰伊·基沃斯递交了一份20家高科技公司最近股价趋势的表格。惠普被远远落在最后。董事们公然发问：“惠普的最高领导者是否合格？”
就在不知不觉中，普拉特为董事们提供了反对他所需的全部弹药。里克·贝卢佐离开后不久，普拉特请一位著名行业心理学家理查德·海格博格对惠普领导层进行深入的个性评测。普拉特回忆说：“我们让他帮助领导成员——包括我本人在内——更好地了解自己，看我们是否能形成一个更和谐的团体。”海格博格全力进行这次评测，与公司高层领导人探讨他们对彼此的看法，并进行复杂的性格测试。领导者们手握铅笔，用两个小时对各种问题答“是”或“否”，这些问题包括“我永远不会把钱花在洗蒸气浴上”或“如果有人不小心用烟头烫着了我，我一定会对他说”。
普拉特接受了海格博格的全套访谈和测验，然后让董事会成员看了结果。结论令惠普董事会中残余的普拉特支持者们感到失望和不快。一位董事说，它把普拉特描述为“优秀的经理人，但不适于做领袖”。董事们深入讨论这个结论，把长期以来存于内心的担忧摆到了桌面上。他们坦率地对普拉特的个性描述发表意见，不再是半遮半掩地表达疑虑，而是直接提出批评，要求立即引起重视。一位董事回忆说，随着这些言论在不同场合的出现，“这些董事开始令普拉特怀疑自己的能力了。”
最后，这种状况在一次董事会议上发展到了顶峰。根据当时的惠普董事会总顾问兼秘书杰克·布莱曼的回忆，资深董事约翰·费里把普拉特拉到一边对他说，仪器部门分离出去之后，惠普最好另找一位新的首席执行官。布莱曼说：“每个人都说得很委婉，但很明显，其他董事们都不再看好普拉特了。”随着讨论的继续，布莱曼发现迪克·哈克博恩对卢·普拉特的表现的评价最不留情面。
普拉特先是感到震惊。他提出如果其他董事不希望自己继续担任首席执行官，也许他可以放弃这个职务，只保留董事长的头衔。他建议说，惠普服务部门的负责人，40岁的安·利弗莫尔，也许可以成为称职的新任首席执行官。然而其他董事并不买账。他们已经不再信赖普拉特制定战略决策的能力，而且他们认为让他继续当董事长不能解决问题。此外，尽管人们认为利弗莫尔是一个极具潜力的管理者，但很少有董事认为她足以担当起领导整个公司的重任。
最后，普拉特终于明白了董事会的意思。他回忆说：“到那时，我清楚地看出事情会如何进展。还有什么好争的？反正再过一年我本来也要退休了。因此我想这正是移交权力的好时候。”1999年3月初，惠普宣布拆分为两家公司。内德·巴恩霍尔特真的被任命为分离出去的仪器公司（后来命名为安杰伦技术公司）的首席执行官。惠普公司则寻找新的首席执行官，这是惠普有史以来第一次从其他公司寻找候选人。普拉特在新闻发布会上尽量让事情听起来顺理成章：“我就快58岁了，因此应该找一位继任者了。”正如他所希望的，惠普股票因公司拆分的消息而大幅上涨。当天的股价达到了68。63美元每股，上涨2。75美元。
现在董事们的注意力集中到了整个90年代里最激动人心的问题上：为惠普选择一位完全不同的领导者。几天之后，一场全国范围内的搜寻活动即将郑重开始。这需要一个领导者搜寻公司来彻底筛选并进行面试，需要选出三、四名董事参加搜寻委员会——因为委员会将做出关键性的决定。这还需要写出一份机密的工作要求，让参与搜寻工作的人知道他们需要寻找的人应该是什么样子的。
惠普董事迅速行动，任命杰夫·克里斯琴（克里夫兰的克里斯琴－蒂姆伯公司的老板）负责搜寻行动。他们组建了搜寻委员会，由常设的提名委员会的主席萨姆·基恩率领。约翰·费里是委员之一，因为他管理大公司的多年经验会有所帮助。搜寻委员会剩下的两个至关重要的席位留给了两位90年代初竞争首席执行官位子的老对手——卢·普拉特和迪克·哈克博恩。普拉特要求加入搜寻委员会，其他董事同意了：因为他对自己的离任处理得非常好，而且似乎也是对候选人进行首轮面试的最佳人选，可以检查他们如何理解惠普在世界的地位。哈克博恩没有申请加入委员会，是在其他董事的请求下加入的。因为在14名董事会成员中，哈克博恩对惠普所面临的战略挑战和机遇的理解最为深刻。7年前，哈克博恩拒绝担任惠普首席执行官，这个决定改变了惠普的命运。如今他将参与选择由谁（很可能是公司以外的人）执掌公司大权，再一次决定公司的未来道路。
搜寻工作几乎已经准备就绪了。然而，杰夫·克里斯琴及四名委员会成员需要制定出他们理想中的候选人的标准。他们需要的是来自计算机行业，而且具有惠普传统所要求的所有能力的人才。有一段时间，这似乎是合适的搜寻方向。然后，几乎不约而同地，搜寻小组的成员开始讨论更加大胆的方法。“一名出色的运动员怎么样？”克里斯琴问道。四名董事都接受了其中所暗含的意味。
过了不久，克里斯琴拿到了一份新的工作要求。丰富的计算机专业知识不再是必需条件。相反，他的任务是找到一位“非常优秀的领导者”。他的选择范围宽泛了许多，只要他发现有人了解复杂的大型企业，有人对新技术有不俗的想法，有人能在市场撑起惠普的品牌就行。他需要找到能够继承公司的主体文化同时具有紧迫感的人，找到能够把公司发扬壮大，充分利用因特网时代的新机遇的人。这些都是很高的要求，而且卢·普拉特还有一个额外条件：他希望这个人有明星魅力：能够令整个世界为之倾倒，令惠普的对手们艳羡不已。
普拉特说：“在其他条件不变的前提下，你更倾向于选择公众形象好的人。这是当今时代的游戏规则。”
第三章 给我一个机会！美国人正在为一种观点感到震惊
二十世纪90年代中期，正当惠普开始走向衰落时，美国人正在为一种观点感到震惊，即高科技繁荣的结果将远远不止于制造更快更先进的设备。专家认为，所谓的“新经济”正在剧烈改变着大多数基本的商业规则。当一个人购买电脑，使用手机，或者登陆因特网的时候，就意味着他进入了一种令人生畏的未来——在这里，高科技行业的战略转变将有力影响到各个商业领域。电脑和通信服务的价格迅速下降将引领消费者进入一个资源无比丰富的世界。物价上涨和物资紧缺将永远消失。网景浏览器Netscape的大量采用和Hotmail免费电子邮件服务预示着一个新时代即将到来，在这个时代，大多数杰出商业大亨是通过免费提供其产品而取得商业成功的。电子邮件和传真的交流方式大受欢迎，这将很快在某种程度上改变汽车、农业、钢铁和石油公司的地位。《怪异》杂志主编凯文·凯里1997年声称，网络行为将成为“经济活动的全部”。
对惠普领导层的大多数人来说，这种观点非常刺耳。惠普是由缺乏想像力的工程师构成的，这里不是兴高采烈的改革狂想者的温床。然而随着“新经济”的传教士把自己的观点散布到整个美国和世界各地，有两项深刻变革是惠普所不能忽视的。在股票市场，投资者甚至把最偏激的新经济理论也看作必将实现的预言。利润率和资产负债表稳定性的老标准被摒弃。“进入”新经济的公司被视作最好的投资对象，无论它的股价攀升到多高。那些在言谈中不能将业务同新经济有力地联系起来的公司被看作是老掉牙的化石。由于在股市上受到的待遇如此不同，公司纷纷重新调整自己的领导层。它们提升那些宣传能力和编故事能力更出色的人，把他们视作这个华而不实的新时代的天生领袖。
兴高采烈的乐观态度与技术专业知识同样重要——甚至更加重要。全国的典范是美国在线的首席执行官斯蒂夫·凯斯和思科公司的约翰·钱伯斯：他们都是训练有素的推销员，知道如何令公司的产品看上去难以抗拒。
如果不存在卡莉·费奥瑞纳这个人，新经济也会创造一个她。她是电信行业中最闪亮的人物：聪明，漂亮，而且非常善于说服别人。90年代末，她是朗讯科技公司的首席执行官，但她真正推销的并不是电话交换机。她推销的是关于希望和梦想的全景式故事。她是名副其实的奋斗者，一年一年地改善自己的生活，并以自己的热情感染她的顾客、同事和上司。她甚至让贝多芬为自己服务。正如她在一次采访中所解释的：“他的音乐热情奔放，震人心弦。你可以从中听出他努力奋斗并最终实现自己追求的过程。”
卡拉·卡尔顿·斯尼德1954年出生于得克萨斯州的奥斯汀（“卡莉”这个绰号是大学时起的，费奥瑞纳则是她1985年第二次结婚后所得的姓氏）。她成长在一个从所有事物中发现戏剧性的家庭。她的母亲马德隆·于尔根斯·斯尼德是一名肖像画家，她从女儿4岁起就开始为她画像。她的父亲乔瑟夫·斯尼德是宪法专家，他在60年代末匆匆赶到加纳，成了世界上最权威的加纳宪法专家之一。他的三个孩子跟随这一系列旋风式的旅行，因此曾在三个大洲的五所不同学校学习。费奥瑞纳说：“这会让你具有很强的适应性。我一直是受排斥的外来者，但我学会了不再害怕当外来者。”
费奥瑞纳很晚才对商业感兴趣。在斯坦福大学，卡莉·费奥瑞纳的专业是中世纪历史。她最喜欢上的是一位研究生毕业才两年的性格粗犷的年轻男教授的课，这门课需要每周读上百页的中世纪宗教著作，然后把这些内容用两页纸的篇幅提炼出来。费奥瑞纳后来说：“这需要剔除内容中所有的水分，浓缩到只剩下精华。”关于阿奎那、培根和阿拉伯尔的知识在她其后的生命中只是偶尔用到，但提炼浓缩的本领却非常有用。后来，费奥瑞纳成了美国企业最著名的标语口号设计者，能够在一小时之内想出令人印象深刻的句子。
费奥瑞纳的父亲希望她成为一名律师，因此她在加州大学洛杉矶分校法学院学习了一学期。她说：“我对这些课程毫无兴趣。我每天都感到非常头疼。”不久她就放弃了这里的学业，游荡了一两年。她在一家很小的房地产公司当过接待员，在意大利教过英语，还有了一次失败的婚姻。1978年，她进入马里兰大学商学院学习，但此时的她仍然不知道自己的发展方向。
两年后，她开始进入AT＆T公司当实习经理。她的第一个任务是把长途业务和电话设备推销给美洲人部落。这是一项困难又乏味的工作，而且接下来的几项任务也毫不比这轻松。但她下定决心要成功，因此有时候干到凌晨3点才睡觉，在餐桌上还不忘制定每周计划。90年代初，美国科技公司总裁鲍勃·诺林负责芝加哥的市区电话业务。他对AT＆T越来越感到恼火，因为出现了一系列持续好几个小时的电话交换中断。他得知费奥瑞纳是AT＆T公司这个地区的上层管理者，因此决定“给她点颜色看看”。她承诺尽快解决这个问题，并告诉他“这是我从您这么重要的客户那里接到的第一个电话，因此我们之间一定缺乏联系”。诺林感到很受恭维，敌意顿时冰释。第二天，费奥瑞纳坐飞机来到芝加哥，听诺林介绍详细情况，并迅速改变了AT＆T处理美国科技公司用户的方式。就这样，AT＆T解决了他的问题。正如诺林后来所说的，“卡莉变了一场奇妙的魔术。”
第三章 给我一个机会！费奥瑞纳让朗讯科技上市
1995年9月，费奥瑞纳进行了最后令她享有盛名的活动：让朗讯科技上市。这家12万员工的电话设备公司即将从AT＆T中分离出来。公司高层人员需要准备好财务文件，把它们发往美国和世界各地，引起投资者对这只新股票的兴趣。高层中其他人打算把这家剥离出来的公司定位为长达119年的AT＆T传统的坚定继承者。但费奥瑞纳认为这是错误的，惟一的希望是把它重新定位为某种新事物。她把公司命名为朗讯（英语中意味“光亮的”），希望让人联想到日出、胜利和高瞻远瞩的领导者所带来的光辉。她连续几周与律师们讨论在官方文件中如何定义公司的基本业务，直至他们屈服了，采取了她的表述方式。朗讯不再是保守的电话设备制造商，而是一个新行业（通信网络）的开创者。各种区别似乎很难解释，但却至关重要。这样她和两个老同事，朗讯董事长亨利·沙赫特和总裁里奇·麦克吉恩，就有一个“我们与新经济”的故事可以向全世界讲述了。
1996年3月，费奥瑞纳、沙赫特和麦克吉恩开始在很多城市进行巡回宣传，力争从投资者那里募集27亿美元。当他们开始行动时，失败的可能性确实很大。但随着这3位公司首脑从这个城市到那个城市，周围聚集的人越来越多。在伦敦，高贵的17世纪建造的市政厅里挤满了赶来听取朗讯故事的证券经理人。当巡回宣传进行到苏黎世时，这里没有一个场所可以容纳全部听众。人群越聚越大，吸引了苏黎世金融区的所有游荡者和路过者。几天后他们三个人匆匆来到波士顿。起初他们只打算招待一场小型、非正式的早餐，但现在已经不可能了。来自众多金融公司数以百计的财务管理者蜂拥来到波士顿海港饭店。他们都要求挤进这里的早餐室。
投资朗讯的银行家杰夫·威廉姆斯后来回忆说：“我们有了一个好故事，而且我们讲得非常精彩。所有这一切都应该归功于卡莉。”卡莉最明智的行为是力主采用一个大胆的公司徽标：一个匆匆用红油漆画出来的圆圈，但因为油漆用光了而出现了白色断痕。后来这成了具有号召力的朗讯标志，它传达的意思是企业原动力是如此的崭新和大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。AT＆T决不会选择这样的标志——而这正是关键所在，说明朗讯按照明日企业的标准重新改造了自己。
讲台上的费奥瑞纳迷住了所有听众。多年之后，严肃的�
