卡耐基成功全集之二经营管理方略-第10章
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性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与 要向谁报告。
但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考 的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种
心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式 而实施统一的政策，如此就会成功。
管理者的责任范围
一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管 理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思
考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：
（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监 督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实
际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可 以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地
注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。
（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质 时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营
管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监 督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，
更能够增加直接管理的部下之数目。
（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之 管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。
（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管 理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多 的部下。
（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范 围中，就无法有效地保持个人的接触。结果，意思见沟通难以达成，且动机
之形成也就变困难了。像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。但是， 若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。
（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术 员。在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须
能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。
近年来，权限的范围有扩大的趋势。或认为 6…8 人是最适当的，但由于 沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大
权限的范围。一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全 及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。如果增加
通行情报之层面，就容易产生误解或错误。
另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。由于权限的扩大，管 理者不仅能做更重要的意志决定，而且“目标管理”与参加的管理这种新的
经营哲学便成为身边的东西。
此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所
须具备之良好的公司内部教育及经验。
部门化
以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的 活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负
责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。 部是由好几个“职位”或“职务”所形成，为共同的目标而运作。
决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：
（1）所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集 中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖
需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。
（2）在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效 果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司
的抄写事务课，与其置于“事务服务”部门中，还不如置于抄写事务很多的 工程部来得有效率。
（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种 情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能
部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更 好地管理那些人，最好能设立统计部。
（4）部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调 整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切
连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的 管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常
常是由同一个主管来管理。
（5）能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几 种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例
如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样 的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不
能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。
部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果 能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程
度、决定何处必须修正乃至调整等等。
有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各 部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法
上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。
（6）部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门 分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。
此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。
（7）由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为 必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地
运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则 人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。
（8）公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些 人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会
产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式， 但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。
（9）所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成 部门的职员，其目标是否考虑到了。在无法变更的情形下，他们是否理解该
理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所 必须实行的情形下，必须比较考虑二个要素），这件事成为主要的目标。太
过于强调“调和”的公司没有考虑到达到公司真正的目标等事情，就会有此 种危险性，只关心让大家高兴而造成讨其欢心的经营阵容或无能的职员。
线上权限与职员
由线上系列、职员系列而组织的概念是起源于军队的组织。这是解决由 阶级制度构造之成长所产生的复杂问题之合理手段，而为企业所效法。
所谓线上权限是指施行直接指挥、监督之权限。所有职位的人向一个上 级职位者直接报告。各线上企划者对自己单位内的所有活动负责。在单纯之
线上组织中，线上企划者组合预定工作、监督部下、检验品质、做有关自己 部门之所有意志决定。这在小组织中可发挥效果，但随着组织的扩大也就无 法顺利进行了。
这种线上组织若能克服官僚主义的成份，并解决随组织的复杂所必然产 生的沟通阻塞问题，则作为达成目标之组织就很有效果了。
但明显的缺点也不少。管理者的职务太多时，其负担也就太重了。管理 者请假或辞职时，要找个能代替他的新手很困难。尤其在分业化的现代，要
使一个主管理解所有的职务，更是困难。
所谓职员，经常是以支援活动为目的者。在经营管理的范围中，线是公 司用来表现实际生产所得之组织上的各种机能。以制造公司来说，制造部门
与贩卖部门是线上作业。支援这些活动的所有部门，可以称为职员机能。
在制造公司的各种职员机能中，有对贩卖部提供商品贩卖之必要手段的 市场部、负责财务支出的财务部，负责监视公司的人力资源之人事部等等。
职员企划者未必与线上的人有直接的关系，但对于自己专门范围内的问题给 予线上企划者建议及援助。
现今，大多数的组织是由线上及职员的组合来施行经营管理。职员从线 上企划者的职务脱离出来而做较有效果的工作，且把更多的时间用在与线上
企划者的部门中有直接关系的工作上。
此外，在与组织构造全体之关联上，即使本来负有职员的机能，在职员 机能内部中也必须注意能负责线上的职务。例如，在人事部等部门征求职者
负责考选之机能上，实行线上的活动，而面试与雇用则实际上由人事部来做。 但是对作业员所负责的机能，是在作业员的士气或规律之问题上，对线上企
划员实施建议或援助（职员机能）。另外，人事部主管对人事部内的面谈考 试科或次长等等的职员有线上权限，对社内其他部门的人有职员权限。
在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。有时职员企划者虽 然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。一旦因依照自
己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。虽无线上权限却越 权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不
满的原因。这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理 者而想直接参与线上所引起的。职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒
新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。另一个经常被埋 怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。他们认为，无论如何他们都是
负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。
为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。其中最受注目的方法之 一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。这与两者责任及权限
的明确化之共识有关。简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。 线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领
域。最重要的不是两者间的竞争，而是组织。
职员的活动中，分成个人与专家两种。前者以“辅佐员”来说明最容易 明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。
职员的个人职务，包括从“侍女”（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个 管理者之决策执行等各种工作。许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有
关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事， 以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。这是稀
有的例子，但也有组织设立“最高职员”的职务而使他有绝大的影响力与权 力。这在采用夏曼·阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山
大·海格之间的关系中，可看到这种实例。
专家职员只关心自己专门领域内的问题。专家有（一）当顾问团、（二） 对线上企划者服务、（三）当管理职员、（四）当机能职员等四大职责。
（1）作为一个顾问团要研究问题、给予建议、为线上企划订立实际的计划 等等。在这种情形中，线上企划员有权接受或拒绝专家职员的提案之全部或
一部分。活动成败之责任必须由线上企划者来负责，因此线上企划者有拒绝 权。但是若专家职员的提案得到上级管理者的支持，则线上企划者也很难予
以否决。若职员的工作良好，对线上企划者可节省时间、金钱与劳力，同时 也能做健全的意志决定。
（2）对线上企划者的服务中，职员部门不仅做建议且负有积极特定机能的 责任。在人事部的例子中，实际是雇用人写职务说明书；而在采购部的例子
中，则是接受线上企划者之请求原料或设备而实行实际的采购活动。
（3）作为一个管理职员，线上各部要实施能满足基本成果基准之确实管 理。品质管理部就相当于此。
（4）作为一个机能职员，为了使线上的计划成功，职员部门的专门技术有 其线上企划员所行使之通常的权限，在计划化的处理上要委任能力更优秀之
专家职员。下面例子中可见到新产品的销售。例如，把推销员置于控制之下
（通常对销售企划员有报告义务），给予企业企划者能适当地既行新产品之 贩卖机能的权限。企业企划者所被给予的此种权限只能行使在某一种特定的
产品中，而且有一定的期限。机能的权限必须像这样来限定，或是大幅度地 降低线上企划者的职位。
新形态的组织
近年来产生了好几个以处理组织上的特殊问题为目的之新的组织形态。 其中之一是现在所说的企业企划者的职位。企业企划者是有非常特殊责任之
职员管理者。这机能可应用于像普罗克达·阿特·牙普鲁公司（企业企划者 的概念产生于此公司）这样制造贩卖各式各样产品的公司。
企业企划者负责从研究开发到制造、市场、贩卖、配给等处理产品的所
有过程。一旦产品被开发成为公司的通常产品线上之一部分，企业企划者的 职务就变成维持它的成长的管理了。
企业企划者的主要工作是，在产品宣传贩卖时调整线上的努力。例如， 假设化妆品公司的贩卖群有十种化妆品，负责各化妆品的企业企划员要使每
个自己的产品不被忽视，使推销员充分地注意，以及适当地处理与自己产品 有关联而产生的问题。另外，应与制造科及品管科共同使商品符合耐用的品
质基准，也应与宣传科合作有关市场计划，更须依照情况而和贩卖群合作。 企业企划员未必负有线上的责任，但他可激发该部门，以提高其工作效率。
在技术科组织中相当于企业企划员的人是计划企划员。他们负责电子装 置的设计或制造等等特定的计划。这个管理者要调整技术者、制造监督者及
契约管理者的工作。适当地完成计划，使其在期限中完成。 从计划企划者中衍生出来的是矩阵组织。这使用于许多不确定要素影响
活动之极复杂的状况中，大多数采取这种方式的公司，都把援助各计划的达 成之有能力的社员散置在全公司中。矩阵组织给计划企划员一项特别的任
务，即从各机能部门中提拔出对任务达成有必要的社员而分配职务给他们， 由此来活用散置在全公司中之有能力之社员。他们被当成专家而在处理该计
划期间被计划企划员借调，但计划完成后要回到自己的部门。由此就可从组 织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计划于
已有的部课中。不用说，其中�
