卡耐基成功全集之二经营管理方略-第16章
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以书面传达意思时，若文法或文章结构太松散，则常会产生障碍。以书 面传达指示或命令的方法，稍后再更详细地加以介绍。
非语言的意志传达方式 也须特别注意，向某人谈论某事时的姿态，可表 示许多语言所无法传达的讯息。某管理者在说“若有机会，请帮我做这件事”
时，他的眼睛和嘴巴自不待言，甚至其态度也能表现出“这是紧急的事情”， 相反地，有时反倒是令人感觉“其他的事情全部完成后，再让我做这件事”。
意思传达的另一项障碍在于送出信息者方面，那就是自己的职务、对部 下的态度、自己的主张。好摆架子的管理者若显出这种态度时，就无法将命
令或情报传达给部下，因部下认为主管以轻视的态度来和他们谈话的缘故。 这样会招致怨言，从而阻碍意志的传达。所谓接受讯息，接受者不仅要理解
这讯息，更须接纳讯息才行。若有怨言时，就很难听取那些话。对主管的态 度怀有怨言的忙碌部下，会故意不认真“听”主管所说的话。优秀的管理者
和部下交谈时，不会采取冷言冷语，自恃地位甚高等傲慢的态度。 送出信息者必密切注意接受信息者是否已接纳其传达的事项，同时必须
具有“内部的耳朵”，捕捉部下对自己意思的反应，是一位优秀的意思传达 者所持的反应循环线之一部分。管理者若能密切观察部下接受指示或命令时
的态度，对于部下的理解及接纳情形，就能迅速获得了解。
若缺乏反应，则循环线就会中断，若情报仅由一方进行，送出信息没有 得到任何反应，则身为一个发出信息者，无法采取情报被确实接纳后之措施。
为使意志传达顺畅，必须使循环线继续不断。接受信息者接到对方送出
的情报，必须立刻将反应传回送出信息者。 管理者可直接或间接地接到这种反应，若直接向接受信息者质询，则至
少可能有部分的反应，但仅如此并不够充分。若管理者问：“明白吗？”大 部分的人都会回答：“明白了。”凭此无法了解部下是否理解谈话的内容。
有些人深恐回答“不知道”，会被人视为笨蛋，因此纵然不知道也回答“知 道”，而也许事后才仔细地思考谈话的内容。或者也有自信了解全部的谈话
内容，但真正理解的仅是其中的一小部分，甚至认为已完全明白了，却采取 和管理者所企图之事完全相反的态度。
为避免误会，可问部下到底听到什么，这是一种有效的方法。“为避免 错误，请把我所说的要点重述一遍。那么，刚刚我说些什么呢？”不管是那
一种，都不需要重述谈话的全部内容。仅问其几个要点，就可知道对方对全 部内容到底了解多少。必须十分注意及观察对方非语言之表达方式、姿态、
表情等，才可了解对方是否真的理解及接纳刚才所谈的内容。
接受信息方面的障碍
如同送讯装置内会产生杂音或电波干扰一样，受讯装置内也经常产生同
样的障碍。管理者是送出信息者，同时也是接受信息者。传达信息（下命令、 流通情报、举行训练等）时，管理者要使部下接收信息——使其理解所传达
的内容并接纳之——有时必须注意所面临的问题。所谓意志传达是指送出—
—接受信息的过程，故部下要提供情报及说出其困扰或不满时，管理者就变 成接受信息的人。因此管理者必须明白，本身成为接受信息者的机会，和成
为送出信息者的机会是一样多的。
接受信息这方面有一很大的障碍，即大部分的人都未真正地听取谈话的 内容。例如，售货员对销售经理谈论各种问题 15 分钟，这段时间内，销售经
理到底做些什么呢？起初可能极注意对方的谈话，但不久就开始心不在焉 了。他开始考虑很多事情，诸如刚刚结束的会议、和市场销售副经理之间的
会议、预定周末举行的高尔夫球大赛等，而把亟待解决的问题暂搁一旁。如 此心不在焉，根本没有听到售货员到底谈了什么。
为什么会心不在焉呢？根据心理学家的解释，我们的思考速度要比说话 速度快上好几倍。说者在说话之时，听者的思考已先走一步了。说者想要谈
对方想要听的事项——很多人有这种错觉——而说话时，听者在无意识之中 已结束“谈话”。在听者心中考虑说者的想法，及至说者实际说完这些想法
之间，听者已开始心不在焉。听者在脑中吸收对方所说的事情，但经常离本 题而考虑其他的事情。
纵使其他思考已占据听者的心，说者仍继续谈话。说者开始说话时，听 者会按照心中预定的话题结束谈话，或者未如预期的情形结束，而会加上新
的话题或想法来继续交谈下去。如果继续原话题听者到底会怎么样呢？他会 遗漏了要点，他的心思会离开说者。他虽听到对方的谈话，但却未在心中留
下一些痕迹，可以说根本没有听进去。
如何做才能改正这种倾向呢？ 首先最重要的是必须认识问题，若停止听话时，请立刻注意此种现象。
会议上，说者的声音单调地继续下去时，自己的心思就无法跟上去，这
正是危险的信号。
做个好听众 会话时，若对对方的谈话听而不闻。请停止此现象，好好地听讲。 面谈时，少作反应或未回答。那是不行的，请好好地听讲。
若不仔细听讲，则会错过大部分的谈话内容，对问题的解决将会半途而
废。一个良好的听者凭本身的努力，可以预测容易心不在焉的时刻。以下是 改正听话时的一些怪癖之锦囊妙计。
改正听话时的怪癖 当某人在向我们诉说什么时，你自己是否也想要说话呢？ 应该打消说话的念头，否则听不到对方所说的话。因为，中断对方的谈
话，或是屏息等待机会来插嘴，就无法真正地听见对方谈话。 你是否集中精神听对方说话，且凝视对方的眼睛呢？
听人说话必须要有良心上的努力，听话必须有产生共鸣之技能，故不是
一件简单的事。有时对别人所谈的事情根本毫无兴趣，但全神贯注听话却是 应有的礼貌。
你是否全都听进对方的谈话内容呢？对方的谈话尚未完全结束之前，你
是否会打断其谈话呢？ 若不设身处地为对方着想，充分地给予谈话时间，则无法了解对方到底
在说什么。乔治·C·马歇尔元帅认为，要成为一个好听者，必须：“要听对 方的谈话，并听取全部的谈话内容，首先请听完对方全部的谈话。”你是否
提出自己的看法或意见，而不想听取对方的谈话内容呢？
这是许多人所具有最令人头痛的坏毛病，一边听话一边插嘴，无法好好 听对方的说的话。
你是否始终都给对方一种印象，即对其谈话保持很大的兴趣？是否让对 方觉得本身正在谈最有趣的事呢？
有许多人为了能够清楚地叙述自己的想法，说出想要说的话，常需要听 众的鼓励，故此点极为重要。在经营会议等会议上，你是否总是等待发言者
结束谈话，准备向他提出质询呢？
打断发言者的谈话是一项非改掉不可的恶习。中途发问的话，不仅会使 发言者感到困惑，同时亦可能会乱其阵脚，因此在发言之中不该提出质询。
最后，当发言者提出卓见时，你是否不忘露出微笑呢？此外，听见有趣
的谈话时，你是否会吹口哨呢？ 不管是谁提出卓见时，不要忘了给他一个微笑。如此不仅自己感觉很好，
而发言者也会感到很愉快。此外，听到有趣的谈话时（即使不怎么有趣）， 要微微一笑，发言者会将你视为最佳听众。
听讲也是一种学习，根据听讲可以从对方所谈论的内容中获取许多宝贵
的知识。 请成为一位好听众吧！如此可受到工作对象或工作的协力者的欢迎。发
挥听讲时的好习惯，就能够成为好听众。如此一来，就能拥有绝佳的谈话艺 术。
（转录自纽约保险公司 1966 所发行的《纽约线上新闻》） 接受信息方面的另一项障碍，即一般人有个倾向，只听想听的部分而已。
虽听取对方的话并答应做到，但有人经常根据以前的经验或经历去做。并非 他人说什么，自己就听什么，而是把自己心中所说的话当作他人说的话来听。
这是因本身对人或状况大多持有成见。经营者认为工厂作业员教育水准 不高，头脑也不太好，即使他们提出极有创意的构想，经营者也会怀疑他们
怎么可能想出好的创意，因此根本不想听听其构想。 另外有种倾向和此点类似，即只采纳和本身所持的信念一致的意志传
达，心理学家称此为“认识不协调”。据心理学家的研究指出，接受信息的 人对于和自己信念一致的新情报，以及对于和自己信念不一致的新情报，其
反应显得差异极大。这显示传达信息时，必须考虑接受信息者对于这项信息 到底会怎么想。接受信息者对情报来源的看法，经常会左右情报本身。不信
任经营者的劳工们不会认真地听他说话。这种反应极为明显，故必须有一些 补正措施来传达说者的真正意思。
与此点有关的障碍尚有“偏见”一项。接受信息者对于传达信息者若持 有偏见，潜意识之中会拒绝他所提出的事项。在政治舞台上经常可见此例。
不管某政党的候选人所提出的主张如何有条理、具创意，反对党的党员却打 从心底产生不信任感，彻底地予以反对。
“情人眼里出西施”的态度，正好与此相反。对有好感的人或尊敬的人
所讲的话，即使是不好的情报或事实，也会很轻易地加以承诺。 接受信息者尚有一个障碍，即当事者的态度。有自信、尊敬上司的人，
会毫无反抗地理解并接受所传达的意志，但畏惧上司或丧失自信的人，极易 拒绝去理解并承诺。有时也怕误解和产生误解。另外犹豫着是否要再问一次
的态度（若是问了，是否会被认为是笨蛋呢？）也易于导致未理解谈话的内 容。
传达过程中的障碍
除了在传达接受无线电装置本身所产生的妨碍外，另有第三者的妨碍来 源——从外部进入的人。
在传达意思时，信息从传出者到接受者的途径，也是造成妨碍或歪曲事 实的重要因素。在大组织里，意志的传达必须透过一定的管道才行。若此管
道愈大，则愈可能产生歪曲事实的情形。举例来说，有许多人去参加宴会， 某人对他人说了一件芝麻小事，然后一传再传至整个会场，传回原本说这件
事的人时，其内容已完全不同。
以口传方式来传达的情报，每至一个传达点，当然都会有一点点差异。 因此接受信息者所接受的，与送出信息者所传达的，有时完全不同。
解决此问题的方法之一即利用文书方式，虽则其解释也可能因管道内各 传达方式的不同而有所差异，但较不会被误解或歪曲。不过仍然有其缺点，
因利用书写方式，故无法传达许多要件，而且不易传达。因为它很费时，急 件或有时效性的要件，不应利用文书方式传达。
减少情报歪曲的最有效方法即缩短传达管道，若有可能，最好另设补助 的管道。送出信息者至接受信息者之间的传达点愈少，情报就愈不会被歪曲。
超越障碍
除了前述的反应循环线之外，另有几种改善意思传达的方法。我们根本 不可能建立完全的意志传达循环系统，但却可以进行几个超越障碍的措施。
很多接受信息方面的障碍，是因接受信息者接受情报时的态度而产生 的，接受信息对于公司、送出信息者，对该问题的感觉如何？送出信息者须
加以密切观察。此外，送出信息者自己的所作所为，到底对接受信息者的情 绪或态度有何影响，必须加以预测。尤其两者间的经历差异极大时，预测更
显得重要。送出信息者必须站在接受信息者的立场来看，努力找出可理解的
共同基准。 问题在于适当的时机，在理解、接受信息时，常会因时间和场合不同而
有所改变。例如，信息太早送出时——若尚不懂如何处理这个体制——则大 概无法接受。实际尚未接触机械所具有的危险时，根本不会接受使用机械的
安全注意事项，一旦接触这机械后，就会理解并接受与安全有关的信息。
和部下之间的“面谈”，是最有效的意志传达方法之一。送出信息者必 须注意部下对其所说的话之反应。若用非语言的表达方式，则须一面回答部
下的问题，一面观察他到底听进多少，借此可促进意志传达的循环系统。
以这种方式来传达信息，则不仅当场会有反应，且可更明确地传达最初 的信息。另外可用声调来加强或表现出诚意，若以文书方式就无法做到。身
体或脸上的表情，对传达意思有很大的帮助。
送出信息者若在传送信息时仔细观察对方，则其对信息的反应——不仅
是语言，连他的所有态度——都可以确立。另外也可了解其敌意、不满、非 真心的承诺等，反之亦可以看出其热忱、高昂的士气、毫无怨言的承诺等。
非正式的意志传达
到目前为止仅讨论正式的意志传达，但在大组织中不可忽视非正式的意 志传达，这就是背后的议论或谣言。
有些流言或许含有几分真实性，但通常都是完全凭空捏造，而不断地流 传于组织内。管理者须经常注意那些谣言，必要时要向其挑战，举出证据来 加以平息。
谣言四起，恐怕会给公司带来极大的损失。到处流传着公司的财务状况 恶化，或计划将关闭工厂等谣言时，会使公司陷入危机中。管理者将调职，
或部分人事政策将变更的谣言，可能导致某些人提出辞呈或抗议，或向政府 机关提出。
经营者或管理者应该留意流传于公司内的谣言，不可完全置之不理，必 须澄清谣言真相（即使是谣言，或许也含有几分真实性）。若是全无根据的
谣言，则须立刻向有关人员传达、纠正。
“谣言”是种将真假情报掺杂而散播于组织内之非正式的意志传达管 道，其流传速度极快，会自然地发生且变化无穷。只要有人在的地方就有其
踪迹，且能获得极高的信用。
有人认为，经营者为利用这种“谣言”，作为补助并强化公式化的意志 传达方式。他们经常利用“谣言”悬挂于“广告气球”，来确认作业员对正
在检讨的方案有什么反应。若将准备用正式的意志传达方式传出的情报，事 先广为流传，则经营者不仅可以调整对反对的对策，且可获知许多反应。
给予命令或指示
意志传达最共通的一点，即给予命令或指示。身为管理者，会不断的面 临给人指示的机会。紧急的命令通常以口头传达，长期性的命令或详细的指
示则以文书传达。有关利用文书传达命令的方式，稍后再谈。
命令 命令最好用于紧急事件或须特别注意的事项。下命令时应以沉 稳、慎重的态度，必要时以极小声下命令。必须避免乱吼乱叫，因为这样下
命令，很难叫人听得进去。
拜托 拜托就是要求他人帮忙，这比下命令更客气一些。要拜托时，必 须考虑要拜托谁最为恰当而加以选择。看起来像会拒绝的部下会使人无可奈
何。与其命令她“打这封信！”倒不如说：“克拉克小姐，请帮我打这封信 好吗？”来得有效。
暗示 暗示会启发作业员的责任感，故适用于责任感强烈者的身上，同 时可以暗地告诉他战术配合或集团的利益。“这封信极为重要，若你今晚帮
我写好，会有极大的帮助！”若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的 责任而去做。暗示具有发挥能力和判�
