卡耐基成功全集之二经营管理方略-第17章

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我写好，会有极大的帮助！”若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的　责任而去做。暗示具有发挥能力和判断力的效果。
推销看法 尽可能地说清理由，若对方能了解拜托或暗示之后的意义，　会更积极的有所回应。并非命令对方工作，而是使其对工作产生兴趣。“比　
尔，刚刚提到的股票期限至星期五上午为止，但是可否请你在星期五之前先　完成一部分好吗？”
协力 管理者在组织构造中，不仅需要上司也需要部下的协力合作。但
事实上有许多管理者却只迎合上司，而忽略部下。这种管理者会丧失部下的　信赖，破坏团体的默契。真正的管理者不会轻视部下，也不会逢迎上司——　
必须信赖部下，以“同伴”的精神来维持团体的默契。
另外，也须以同样的态度，来获得同一阶层管理者的协力合作。若无法　得到同僚的协力，将无法充分地传达意志，则团体默契会崩溃，想法或命令　
亦无法正确地传达，且会遭到阻碍，事情就会愈来愈令人头痛。在向其他的　管理者传达情报或命令时，绝对不可忘记他们不是部下，故不可强制执行。　
有才能的管理者会向他们“推销”自己的想法，以促进协力合作。
以下是美国经营者协会所提出的一连串指标，即良好的口头式意志传达　技术。


下命令常犯的错误和注意的问题

（1）所言不明确，所用的词句无法充分地传达真意。
（2）以支离破碎或随随便便的方式来下命令。（指示必须有条不紊。）
（3）纵然遇到不常见的事例时，也坚信部下能明了该如何应付较好。

（1）应该让对方完全弄懂应尽的职务。
（2）分配工作给适合者。从工作人员中选择对该职务特别有能力的人，或　特别熟练的人，并告诉他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必须明确、易懂。
（4）勿认为命令已被了解，必须弄清部下是否真的明白。必要时请对方重　述一遍命令。
（5）下达有体面的命令，不可话中带有讽刺。
（6）必要时将理由加以说明，这对于确认问题极有帮助。
（7）不可同时下太多的命令，命令过多则易搞混。
（8）对有能力的部下不用说得太琐碎，也不可轻视他。
（9）给予适当的时间去办事。
（10）通过适当的管道下命令。命令部下办事时，不可忽视或轻视其直属　上司。必须让部下认清其直属上司所赋予的责任，及拥有相当程度的权限。　
不可破坏这种机能上的程序，即权限的系列。若不通过其直属上司这个程序，　而直接地向集团或集团的人员下命令，将会破坏集团及其上司间的和谐气　氛。
（11）请充分、详细地说明命令，但不可因过于详细而引起混乱。该工作　较困难、特殊、极少发生、或分派给未熟练者去办，或必须告知标准的程序　
时，必须极为详细地说明命令。
（12）命令必须坚持到最后为止，最好在一段时间之后重新予以检讨。确　认部下是否真正了解，以及其工作态度如何。


以文书传达命令
有很多场合用文书方式传达指示或命令，要比用口头方式更具效果。尤　其对于由详细的情报所组成的指示，或以散居各地的大众为对象之复杂的情　
况下，特别具有效果。
也可以将我们曾经讨论的计划化手段的标准营运程序（SOP），应用于对　进行该事项的部下的正规指示。这也是实际训练新进人员的有效方法。若详
细地写下，就可随时查看，必要时也可随时当作参考。　不管用文书或口头传达指示时，都必须遵守四　C　原则：完全（plete）、　
明确（Clear）、简洁（Concise）、施行可能性（Capableof　Fulfillment）。　
命令若不完全，则无法具备所有必要的情报。若很明确，即不会招致误
解。为求明确必须用词正确（不论是技术上或意义上），以及良好的文章结　构。命令函送出前，必须反复读几遍，直至确定不会招致误解或没有语焉不　
详的句子为止。所谓简洁，不仅要排除不必要的项目或无关紧要的事情，且　要提高明确度、产生命令、令人易服从命令。最后的“C”，即施行可能性，　
极其重要。若不信任接受命令者能够完全地实行命令，就无法使其发挥实力。　给予部下能够发挥其才能的工作，不管有多少困难，他都会全心全力地去完　
成。相反地，若给予难以处理的工作时，他根本不会认真去做就放弃了。
会说话的人将自己的想法写出来用书面表达时，经常无法发挥其能力。　原本未经修饰的言词具有较大的效果，却想使用装腔作势的言辞——“企业　
用语”——或高格调的词句。以下是经常发生的例子：原本可以写“请尽速　采取？？的措施”，却写成“请采纳本备忘录？？恳请依照？？的措施”。　
以文书传达意志的缺点之一，即很难有反应。若是采用口头方式，则大　多会同时产生反应。以文书传达命令时，无法了解接受命令者到底如何接受
命令。　有些管理者为了解决上述的问题，在文书传达命令后便会设立“反应期
间”。如此不仅可回答有关的当事者之质询，并可确定其对命令的理解及接　受程度。
部分的公司甚至用文书来传达极其平常的命令，而在备忘纸上印着“以　文书传达命令”之标语。不管什么都利用文书传达，其优点是所有的命令事　
项都被记录保存下来。JIC　文件夹即是一个例子，但它与仅用文书方式传达　重要命令的方式比较起来，文件较易丧失或混乱，因而使事情变糟。
“JIC”是“Just　in　Case”之缩写，指可以调查活动责任之所在。


领导能力的发挥
“领导能力是与生俱来的，并非能够塑造的”——这种说法，似乎已经　成了古今中外的定理。事实上，它一直是封建主义以及君主制度的根柢。
以美国来说，虽然不乏贫苦出身的高地位者，然而，人们也毫无例外地，　认为他们卓越的领导能力，不外是与生俱来者。
大部分的企业组织里，能够晋升管理者或经营者地位的很有限。这些人　果然是天生的领导人物吗？基于经验方面来说，并不一定如此。诸如前任者　
的特权、选择（公共部门）、聘用同族、技能、对工作的熟练等，都能够成　为升迁的理由。不过，对这些人而言，极少部分的人一开始就具备领导的能　
力，几乎都要接受作为领导者的教育才行。
以这种场合来说，领导能力并不成为升迁的理由，就算是身居高位，亦　不见得能够发挥出众的领导能力。总而言之，并非脱下作业服换上白衬衫，　
系上领带，就能够成为领导者。
领导的技能是否能凭学习而获得呢？以第二次大战期间来说，就有两件　非常成功的指导者教育。军队选择一些完全没有军队经验的年轻男子，对他　
们实施将才的培养训练，经过了一连串严厉的训练后，他们都变成很优秀的　战斗指挥官。他们绝非“与生俱来有领导才能者”。事实上，拥有这种条件
的兵士，可说是寥若晨星。　更令人注目的例子，乃是产业界所实施的领导人员养成教育。大多数接
受这种教育的人，几乎都是长年在工厂或者办公室工作的人。以各自的职种　来说，虽然是熟练的劳动者，但是从来就不曾想过要当领导人员。战争爆发　
以后，工厂必须日夜赶工，以致为数几十万毫无技能的男女，前后涌进工厂　加入生产的行列。
这一大群人里面，有战前辗转于各种就业场所的老人，也有步出高中校　门的小伙子，熟练工的数目固然不少，但是，其中也有不少不曾进入工厂的　
主妇，以及白发苍苍的阿婆。
由于对工作熟悉以致升任领班的熟练工人，仍旧要接受领导能力的教　育。这些人学习监督、命令、统制、以及训练部下的方法。
为了实施这种教育，“战时人员资源委员会”，拟订类似产业内部训练
（TWI）的计划，很成功的从一般从业员中培育出领导者。这一事件证明领导　力是可以开发的，也证明了领导力并不一定是与生俱来的。
对于“领导力”这种复杂的说法，有很多人会付诸一笑。“那只不过是　一种常识罢了！”这是他们时常说出的意见。
那么，何谓“常识”呢？所谓的“常识”，主要是来自本身经验的推论。　不过话又说回来，个人的经验到底有限，只能提出有限度的答案。而所谓的　
领导能力，其范围必然大于个人有限的经验。为了添置一个人的动机，并且　活用它，借以找出良好的管理方法，故非超越常识，随时随地注意人类行动　
的科学分析不可。
所谓的管理者，并不凭着“常识”解决金融或生产问题。他们只会追求　各自分野所必备的专门知识。既然如此，再有涉及人际关系的问题时，何以　
必须依赖非科学性的根据呢？
从实际的观点来看，所谓的领导能力，可单纯的认为——那是特定的人　员与其他成员之间的关系。这种关系，存在运动场玩乐的孩子们、在高中及　
大学攻读的学生、以及成为公务员或私人企业工作的劳动者等，存在于一生　中的所有阶段。
在这些阶段里的领导能力，时常见到的共同特点是——权限的获得，以　及归属与地位的权限，或者这两者结合在一起的权限。
大多数的管理者处在支配部下的地位时，都能获得遂行其职务的权限。　不过，这个权限不见得能够保持“领导者”的权威。实际上，就有不少管理　者任意行使权限。
那么，部下对领导者有什么期待呢？部下对领导者的期待，不外乎其专　门的才能，以及在他的管理范围之下所管辖的工作必须样样专精。所谓的领　
导者，只要具备指挥领导，以及支援部下的知识就足够了。
部下所热切期望的，乃是管理者的光明正大。反正领导者的生杀大权，　一直到最后的分析为止，都由部下的手所掌握。所以，对领导者来说，最重　
要的在于弄清楚部下的期待。
领导能力一旦被发挥，其副产物的协力、高昂的士气就会跟着产生。管　理者除非有部下的协力，否则根本无法达到目标。又如，士气不够高昂的话，　
将造成有计划的怠工，以及工作不起劲。
高昂的士气以及归属意识，必须有种种的因素发生作用，方才能够产生。　话虽如此，但是根本的主要原因，在于组织成员的目的意识、组织的目标、
以及管理者领导的素质。　关于所谓的领导能力，还有一个定义，就是它必须是一种能引起部下尊
敬、信赖、以及全力协力的技术。如果只一味地滥用管理者的地位以及权限　的话，根本就无法达到。为了获得并维持部下的信赖以及最高度的活用部下　
的能力，以及对公司的目标达到有所贡献起见，领导者除了本身必须努力之　外，还必须能够获得部下的信任才行。欲拥有此种领导能力，必须研究行动　
科学，再援助部下，使他们产生干劲，方能够达到任务。
领导能力（地位）行动的连结　以上司为中心之领导能力（能力）以属下　为中心之领导能力（地位）
管理者　权限之行使　属下自由　发挥之领域
管理者行使传达意志决定　管理者推销意志决定　管理者提出接受质询　管理者有权行使变更意志决定　管理者提出质询、接受意志决定　
管理者决定的范畴，是由集体意志之决定　管理者所允许可由属下自由发挥之限界


领导典型
发挥领导力的方法，几乎每一个人都不相同。不过，以模仿前任领导者，　或者现任上司的方式最多。也有一些公司采取标准型的领导方式。但是，仍　
然以使用关系当事者感到合适的方式为众。话虽如此。假如管理的状况有所　谓适应性的话，他就无法判断应该采取哪一种指导方式比较好。
罗伯·丹宁鲍姆与威廉·修密特在杂志上发表了一篇论文。他俩在这一　篇引人注目的论文里面，把各种的领导典型汇集于一个表里面，表示出一连　串的领导行动。
连续的各点，与各管理者行使的权限之程度，以及容许部下自由发挥的　范围有关。左端是管理者采取极端权威主义之下的领导典型，而右端则等于　
全面民主的领导典型。以下，不妨针对各点，更为详细地说明。
（1）管理者决定意志，再把它发表出来首先，管理者必须决定什么是问　题。再于有意识，或者无意识之下决定意志，最后把他的意志传达给部下。　
对于问题或者意志决定方面，不必考虑到部下的意见，也不给他们参与意志　决定的机会。这种管理者，以专门行使权限的方式，使部下服从。
（2）管理者说出他决定的意志　跟（1）相同，由管理者自己决定意志。不　过，并不直接传达给部下。而是必须说服部下，使他们承诺。换句话说，比
（2）多了一个步骤。对于管理者的独断式意志，部下有时会表示反抗。一旦明　了这一点，管理者只好说好说歹，表示他的意志决定对部下有利，凭此削弱　
他们的抵抗。
（3）管理者提出构想，并接受部下的质问　以这种场合来说，仍然是由管　理者决定意志。不过，把他的意志传达给部下时，管理者都会很详细地把他　
的想法，以及他的意图告诉部下，并给他们充分的时间去理解。同时也给予
部下表示自己意见的机会，管理者对于部下的理解、承诺、不承诺、以及很　可能发生的问题，应制造给予回馈的机会。
（4）管理者提出试办方案，并接受部下的变更提议　到了此地，已经有了
“参加意志决定”的第一步动向。对于方案的最后决定，部下持有某种程度　的影响力。管理者彻底的考虑问题，检讨种种的方案，到达临时结论的地步。　
在下最后的决定以前，先向部下提示方案，引出他们的想法及反应。管理者　虽然要听部下的意见，然而，不管是否接纳部下的意见，或者拒绝他们的意　
见，最后的决定，仍然由管理者下达。
（5）管理者提出问题，并接受部下的建议，然后，再决定他的意志在这以　前的一连串领导典型，都是管理者以某种形式下定意志，再把方案提示给部　
下。到此，方给部下提出解决方案的机会。这样做的目的，无非是欲利用关　系者的知识与经验罢了。他们所拟出的代替案，往往比管理者一人提出的更　多。
（6）管理者决定界限，再使部下群体决定意志　到此，管理者已经把意志　决定权让给集团。管理者本身也是集团的构成员，当然也可参加意志决定。　
不过在这以前，管理者必须明白的表示，规定问题范围，以及意志决定范围　的媒介变数。待集团提出这项代替案以后，再从中选择。管理者只能以集团　
的一份子的身份行动，应着必要，可以扮演调整的角色，或者主持者的角色。
（7）管理者允许在一定的界限内让部下自由的发挥　这乃是最民主的经营　管理。实业界或许比较少见，然而在职业集团，或者在研究集团等机构，管　
理者真正站在“平等中的平等”立场者，已经司空见惯。以这种领导典型来　说，在决定意志的过程里，管理者跟其他人员平等。对于能够决定意志者，　
除了组织全体必须遵守的条例以外，并没有任何的限制。
以采取全员参加的领导方式来说，就算是集团所下的意志决定，管理者　也得负起责任。时常采取全员参加方式的管理者，把意志决定权委让给部下　
的场合，必须觉悟到可能发生的危险。
只要是管理者对部下的能力不曾估计错误，危险性即可降至最低限度。　一旦有了良好的意志决定，再把它付之实施的话，即可大幅度地改善工作环　境。

马克列