卡耐基成功全集之二经营管理方略-第22章
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设定。部下参与设定的目标，比起由上司自己设定，再传达给部下更具效果。
（2）制定达到这些目标之际，非遵守不可的原则与限制，并且使它们明确 化——除非部下明确的理解，达到目标的过程可否凭自己的努力成事，否则
的话，实在无法订立计划，亦无法采取必要的措施，以便获得预期的成果。
（3）决定并确立目标达到的方法——认为最有效果的选定作业方法，最好 由部下担当。至于专门知识，可由管理小组提供。不过，活动计划必须由部
下订立，并且由他们自己负责。关于作业方法，在展开作业以前就得决定好。
（4）追踪及管理方法，在必要时可修改——不能获得预期结果的最大理 由，往往是由于追踪失败。如果不经过检定及管理成果的过程，充其量，只
能期待部分性的成功。
为了使采取的措置，确实能够达到预定的目标，管理者与其注意目标达 到的手法，还不如集中一定的注意力于可能的成果。如果这件事涉及成果的
期待，以及达到成果之活动的话，那么，管理者必须告诉部下，有何种限制， 以及测定业绩的标准，然后，才可能付诸实行。
很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。在这种情况下，管 理者只能告诉部下“如何做”而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重
要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。
部下对管理者的协助
在业绩标准获得部下协力之情况下，欲达到被设定的目标，可就极为容 易了。只要部下主动协助管理者，后者的工作就会轻松很多。
管理者究竟应该如何着手才能够培育出部下的协力精神呢？协力的热 忱，往往会受到情绪的左右，关键在于部下对上司以及对公司是否有感情。
如果部下在公司有着良好的职位，管理者对他很公平，他的意见及目标受到 重视的话，那么，随时随地都可以获得他的协力。
必要条件 整体组织有再度相关之职务。职务相关职员，有健全目标的传达网。在
政策与计划和计算规范的具体性。 管理者主要之领导能力活动 制作协助体制 传达指示，行使训练。 两方面之传达
管理者主要领导能力之机能 附加指导与动机之行使。 获得理解
使附随于职务的义务，以及相应的权限明确化——只要做到这种地步， 他就会对自己的工作感到骄傲，并且会对工作竭尽全力。换句话说，一旦知
道大家都指望他的工作成果时，他不仅会感到骄傲，同时也可以感到安心， 觉得自己的职务受到众人的期待，自然就能够提高士气。
良好的传播网绝对必要。为了使从业人员顺利的进行工作，圆满的达到 目的，必须迅速而正确的提供情报——一旦传播方面不理想，将产生混乱及
欲求不满，对企业的目标达到来说，等于在开倒车。
健全的目标——这也是绝对必要的一件事。幅度太大的目标，将使从业 员转向没有特别意义的目标。为了达到妥当的达到水准，非获得部下的同意
不可。因为有限定的目标才能成为团结的基础。达到目标这件事，可以使从 业员产生一种被重视的感觉。
政策与预定表——必须以处理反复的问题为对象制成。如前所述，只要 有标准的营运手续，对于细微的问题就不必一一的决定意志。这么一来，政
策的实行会变得容易，也能给从业员安心感，在游刃有余之下，甚至可以从 事公司外的工作。
平衡的管理方式——只要具备这种管理方式，就能够展开建设性的援 助，削弱那些一心想达到自己目标的从业员之否定性反应。为了达到这个目
的，管理者必须选择适当的业绩标准，设定妥当的标准，再根据这些标准译 价，以展开迅速而直接的回馈。至于不完全的管理方式，只会招致不满，并
且摘掉自主性协力的嫩芽。
为了在部下之间培养良好的气氛以及高昂的士气，管理者应该采取何种 态度呢？关于这一点，经营方面的文献有种种的说法。为了在经营方面活用
人才，管理者必须弄清楚部下所期待的是什么？因为这一章叙述的是“部下 的问题”，为了提供做为参考，先把旧话稍微提起一些。
（1）真诚地表示亲密，重视部下——通常，部下都在依赖上司的情况下， 展开组织里的每一项活动，同时，他也在求取上司重视他的证据。这种所谓
的证据，也就是上司对部下表示关心，时常询问部下家族的状况，以及部下 在公司以外的活动。为了对部下表示亲密，不宜把他看成公司里面的机械齿
轮，而应该把他当成一个人，并且时时对他表示关心。如此，部下就会感激 你。
（2）首尾必须一贯——首尾不一贯的上司会给部下不安感，但有时由于状 况的改变，行动的方式也非跟着改变不可。逢到必要变化时，必须对部下说
明不得不改变的理由。
（3）必须公平——为了培养部下协力的精神，公平的做法，有时比首尾一 贯更为重要。对部下有所偏心的管理者，不可能获得被忽略的部下之协助。
所谓的公平，并非指以同样的方式对待部下，而是指下达有关部下个人的意 志决定时，对问题全部的原因，必须正确的判断，并且下达公正的决定。
例如比尔跟杰特同时因车祸而重伤，两人至少在半年之内不能重返工作 岗位。公司解雇了比尔，却保留了杰特的职位，给他无限期的病假，如此的 做法公平吗？
只要调查一切事实，就可以消除不公平的愤慨。
原来，比尔进入公司才半年，而杰特却已经服务了 20 年之久。只要弄清 楚这一件事，相信没有一个从业人员会说这种处置不公平。反倒是给予两人
相同待遇的情况，方才会叫人感到不公平呢！
（4）强调符合心愿的活动——必须强调正的一面。不宜老是提起部下的 缺陷，应该夸奖部下的业绩。那些支持“强化疗法”的心理学者都说，夸奖
部下的业绩，比起责备他们的过失，更能达到提高效率的效果。明白公司期 待部下达到什么目的，而当部下满足了公司的期待时，管理者就应该夸奖他
们。如果部下达到了期待以上的事情，那就应该给予特别表彰。
（5）援助部下——部下在推展工作的阶段，如对管理者有所要求，管理者 就应该予以援助。只要能够做到这一点，部下自然对其产生安心感，以及信 赖感。
然而所谓的援助，并非指在部下有必要时助他一臂之力就行。必须做到
——时常告诉他如何才能获得顶尖上司的赏识，在部下间发生争执时，为他 们扮演和事佬的角色，以及告诉部下有效处理周围问题的方法等等。务必使
部下感觉到你很可靠才行。
除此之外，能干的管理者在情报方面也能够援助部下。关于计划中的事 情，对于部下有影响的变化等等，必须不时地向他们提起。
（6）关于意志决定方面，最好跟部下商量——不要老凭着管理者的权力， 自定解决方策，命令部下去实行。最好是基于事实跟部下商量，然后再下决
定。贤明而肯奋斗的部下们，一旦面临重大问题时，通常都能提出解决的方 策。
（7）拟订标准的诉苦处理手续——如果善用优秀的管理技术，就很少有部 下诉苦的情况。不过依着状况，部下难免会产生一些苦恼的问题，而优秀的
管理者应该使部下一吐为快，否则等到这种苦恼在内心形成疙瘩以后，部下 就会丧失协力的热忱。如果拟定一种手续，使得部下遇有苦恼的问题时，即
可找管理者一吐为快，并能获得公平处置的话，这个问题就可以获得某种程 度的解决。如果苦恼之事跟直属上司有关的话，那么，直接上司就应该让部 下畅所欲言。
有些公司由人事部的专家处理这一类问题。也有一些公司使用正规的诉 苦处理手续。总而言之，优秀的管理者在采取正规的措置以前，就会试着把
这个问题解决。为了有效处理部下的诉苦，不使公司里的士气降低起见，有 时不得不采取违反意志的决定，不过，对于实施决策的人，不能表露出这种
态度。关于这一点，管理者必须认识清楚。
（8）保持部下与管理者之间的交流通畅——管理者必须使部下明了，你期 待他们做些什么及部下期待你做些什么。
评估业绩
有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。这时管理者必 须找出原因，采取矫正的措施。
或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。 不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。因为，这一类
的事情说不定会频繁地发生。所谓的解雇，乃是资本家加诸于劳动者身上的 刑罚。像这一类的事情应该尽量避免，在可能的范围内，谋求解决的方法。
而且，解雇的代价未免太高。诸如征用另外的作业员时，选择与训练都
耗费相当的金钱。有时，纵然很快找到可以替代的人，可是必须耗费一段时 间，才能够参加生产的行列。在这个期间只好暂停作业，或者叫其他从业员
兼那一份工作。假如大量地解雇的话，失业保险金也会跟着增加。
同时，所谓的解雇也会影响到从业员的士气。尤其当被解雇的是同事间 的佼佼者的话，影响将更为显著。如果再涉及劳动工会的话，将使部下大发
牢骚，或甚至怠工。如果从业员属于少数人种，他们又会主张解雇是差别待 遇，此时公司就得提出“并非如此”的证明，最好调查业绩不振的理由，与
其解雇从业员，不如图谋状况的矫正。
招致业绩不振的原因并不少。像个人的问题（就是关系者内部的问题）， 组织上的问题（公司或管理者本身活动或态度所产生的问题），都可能成为 问题。
1。个人的原因
（1）能力不足——为了创出良好的业绩，必须拥有交流的能力、事务能 力、善于使用机械的能力。如果没有这方面的能力，就会事倍功半。这一点，
往往会误了从业员的选择及配置。最好的解决之策是，把该从业员分配到他 擅长的区域。
（2）缺乏相关工作的知识——有时，虽然具有学习工作的能力，但是并不 会受到适当的训练。如果是这个原因的话，只要给予适切的训练，即可提高 他的能力。
（3）情绪方面的问题——有着情绪问题的从业员，工作起来不怎么起劲。 所谓的情绪问题，有一时性的精神混乱状态，严重的神经症，以至精神异常
等等。管理者必须特别注意这件事。因为情绪方面的问题，将大幅度的左右 作业水准，过失会增加。集中也会跟着消失，生产力低落，甚至会不停的跟
同事争论，以致对工作的不平与不满会增多。
（4）促进对工作的个人动机——以引起动机为原因，犯错最多的一件事， 莫过于对工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望获得上司的重
视。或者能够获得社会接受的需求。一旦不能在工作方面满足这种需求，立 刻就会丧失干劲，或者不再想好好的工作。像这种从业员，通常都会辞职，
重新寻找能满足自己要求的工作场所，就算勉强留下来，也不会太长久，工 作态度也会变成马马虎虎。
其中也有动机的起因很弱，自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在 这种情况下，虽然能够在自己的职务内达到自己的目标，但是目标较低，根
本就达不到公司所定的标准。这种从业员，有些会借着公司以外的工作，实 质地满足自己的要求。在公司里面，他们只从事维持自己职务最低限度的工
作，把自己投注于外部的活动。
（5）个人的问题——不管是哪一个人，都很在意自己家庭或私生活方面引 起的问题。诸如：亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题，几乎每一个人
都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的，但有时也会长期地影响一个优秀从 业员的工作。管理者必须注意这些问题，使用温暖的眼光抚慰他们，伴着他
们度过危机，以便恢复到正常的活动。
2。企业方面的主要原因
（1）无能的管理者——凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理 者，其所管理的部分，生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能，但其部
下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。通常，管理者的能力都
会影响到部下的工作。
（2）非现实的标准——有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚 远。这种情形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。
（3）不完全的矫正措施——有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切 的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的
缘故。不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效 果。以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。
（4）人员安排的错误——一旦人员配置错误，失败的可能性会更为增高。 在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。那是
因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造 成恶劣的结果。或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适性，一面却又
忽略了决定成败的重大要素——智力、情绪、动机起因、身体条件等，以致 造成了人员安排的错误。
（5）太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒 散起来。
（6）统制范围太大——直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地 照顾部下。组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力
地工作。并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。
矫正工作过失
以下，乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法——
（1）转换配置——所谓配置转换，就是把相同水准的从业员，从某一个职 务调到另外一个职务。在这种情形之下，通常都不变更职位，也不停止薪水
跟升迁的机会。对不具有特定职务所必要的技术及经历，但是能够尽责的从 业员或者准管理者，应该给他更合适的职务。如此做，不仅对公司有帮助，
同时，亦能够给他们满足自我要求的机会。
（2）升迁——很多从业员处于自己能力以下的职位，以致始终没有机会发 挥自己的能力。对于拥有高度潜力，充满了升迁欲望以及想提高业绩的部下，
不妨把他降级到更能发挥能力的职务上，使他重新站立起来。
（3）降落——对于处于自己能力以上职位的从业员，不妨把他降级到更能 发挥能力的职务。但是绝大多数的管理者都认为——一旦如此，将使降级的
人产生抱怨，以致不能获得他的协力。正因为有这一层的顾虑，极少有人会 如此做。但是，在以前的职务创下好成绩，来不及准备，就被升迁到高职务
的人，却为数不少。如果升到新职务之后成绩不理想的话，那就不如再度回 到以前的职位。如此一来，对本人或对公司都有好处。
（4）处罚——不管是哪一种劳资关系，都暗中默认对工作失败者有处罚的 权利。此种消极的处罚，屡次被滥用，结果使士气更为低落。这样一来，不
仅不能改善状况，反而会使状况恶化。如果利用积极的措置改善状况的话， 处罚的效果才可以提高。
处罚的恐怖——尤其是实施粗暴的处罚时——不仅不能提高从业员的生 产力，反而会使生产力降低。管理者最好分析生产力降低的原因。如果�
