卡耐基成功全集之二经营管理方略-第26章

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（7）必须加入统治责任体制系统。
（8）借由统制系统赋予职务目的。
（9）原则之外有例外，此时要避免欲求过度。
（10）统制系统不只通过管理者的眼睛，更可通过受统制的从业人员之　眼睛。
（11）统制系统的终极目标并不是自我统制。


变革抵抗
欲解决统制行为所引起的问题，业务技术方面的反常关系者之作业方法　不能不改变。机械的调整很简单，但结果大家都做特定的事。欲求想法完全　
改变，则管理者不得不超越障碍。
部下一有自己的习惯之后，就很难改变了；若企图改变则往往会产生反　感及抵抗。
工作的技术方面所带来的变化层次，往往产生矛盾。变化比劳动者的工　作更早发生，或比较不严格。学好困难的新技术是必要的。更进一步而言，
“现在拥有的技术在何种情况下将价值降低”，是引起不安的起因。　和这些不同形式的改变也会遭到反抗，例如组织构造、作业条件等的变
化。　对于变革的抵抗有各种不同的表现方式。最常见的就是缺席、辞职、要
求调换工作岗位，以及工作上的抱怨和不满等。当然，这是显示更根本问题　的症候——亦即怀疑变革在实际上具有何种意义而感到不安。
抵抗变革的原因在抵抗的各种原因中，最显而易见的就是经济的原因。　劳动们担心由于变革而失去职位，自己所持有的技术会降低价值，或者加班　
费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。
此外，变革会在已安定的状态中引起某种程度的不安。如果公司在事务　作业上导入新体系，则晓得原本公司对自己的期望以及将来有何种晋升机会　
的事务员，就会明白届时在新体系下未来的一切都是难以掌握的，所以他们　不得不抗拒变革，因而也就不会全力支持新体系。
对管理者而言，重要的是理解此变革对有关的当事者之心理影响。变革　在他们的地位和个人的人际关系上会造成什么样的影响呢？某经营顾问这样　
劝道：在某公司中作数量和价格的变化，强化和批发商交涉的立场，达到更　有效的管理而集中采购活动。在此之前，各工厂的厂长一直一手包办采购活　
动。厂长与其参谋反对这个变革。试以他们的立场来看，他们对效率的提升　并无异议，但是在此变革中，他们的部下发现，即使是工厂负责人也失去了　
最高领导干部的信赖。
经营原则不论如何改变，对不实行改变的部下下命令的次数总是一直在　增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是说在某种程度内允许可以为常的自　
立性，使他们会抗拒新的统制。统制减弱了独立感，而且在从前可以自由下　决定的领域内接受命令，此事伤了他们的自尊心。
削弱对变革的抵抗克服对变革的抵抗，未必是件容易的事——由于太过　深入人心——欲成功地削弱抵抗，以产生变革的机会，有下列几项措施：
（1）采用金钱的奖励政策许多的抵抗是加上经济动机的——因为不安于　是否会失去工作或没了薪水，所以简单（却花钱）的解决方针是，要保证在　
转换期间不会有损及他们利益的事发生。一部分公司在导入新机器时采用这　个方法。在学习新机器的操作期间，即使职员的生产力下降或生产减少也支
付和以前相同的薪水。
（2）做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安，这种情况很　多，这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。此时不仅要说明变革的内容，　
最好也要说明变革的理由。关于沟通的实际效果，不只是该不该让管理者理　解这资讯的问题，而是让他们了解该不该接受变革的问题，而了解却不实行　
自动控制系统是不行的。计划大改变时，监督者和部下公开表明所发生的问　题。为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划，两方面必须确实建立　
起思想上的沟通网。
（3）以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之　领导模式，则容易实施变革，加强他们被接受的感受。
尽管一切证明反对事实的证据齐全，但有些顽固的人固执着抗拒变革。　像这样的部下，使他参加改变之意志决定，就可软化强硬的态度。这以全部　
员工参与的意志决定，能够增进全体人员奋力施行的努力，成为一种为了赢　取成功而采用的刺激。
（4）交易不能集体决定意志时，为认同管理者的想法，经常采用和团体　交易的方法。管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定，必须倾听　
团体的提案，吸引可能实行的独创计划之变化。
（5）试着改变在决定采用改变提案之前，最好先测试看看。以　对新状况　的应对方法作为社员的测验，因为知道了许多的事实，就能理解提案的理由。　
工作上发生了某些状况时，深知自己是否该做什么。当然，测试期间会发现　许多负面性的要因，于是否定采用改变的功能。管理者指导参与意志决定者　
从新状况中去预测好及不好的事情，借此而注意他们的真实心态。纵使猜测　发生某种程度的负面因素，在补救之余，清楚地提出正面性的事情，则采用　
变化的成功率很大。
（6）提拔新的管理者部门经理的交替是大问题性质的改变，对部下而　言，新的部门经理是个未知数，因此他们常有很严重的不安及不确定之感。　
新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗？或能使工作成为一种快乐呢？　或比前任者之工作更难？这变化对他们的将来会有什么影响呢？要解除这些　
不安，在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。新上任者对　于内部的状况，如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。　
因此最重要的，是拥有全部人员完整的身世报告书。上司对于各个部下的资　产和负债、人格问题乃至于特别有兴趣的东西，都非知道不可。若为大的部　
门，仅如此是不够的，还要知道团体中非正式的领导人物。此外，即使是关　于少数部下的中心人物之情报也要知道。
新管理者对于新职，以累积之丰富经验把握状况，不得不注意在取得部　下的信赖之前不能有大改变。如要产生前面所说的大变化，则应使用技巧。　
参谋在他的周围制造新管理者可被信赖的气氛之后，一切便归于一致。　一部分的公司举行例行的仪式，以介绍新的管理者，而管理者也该在其部下
面前，显示自己已获得经营者的完全信赖。　若能适切地准备，就可以克服对新上司的本能抗拒。新任的管理者——
即使要牺牲当前的经营改革——也不惜为获得协助而努力。则部下对他努力　的妨碍减低且进而协助，提出的变革方案被接受，顺利运作队伍组成了，失　
去的东西可以再取得。
变革的影响
在许多情况下，改善工作的作法、工作上的问题，甚至与特定的个人态　度、方法的改变有关联。本文开头所述的技术，也就是全员参加、双向沟通、　
新构想的试验活动等，任何一个都可应用于特定的职员，运用在和问题社员　之一对一的个人交谈上，则为更有效。
管理者不可忘记要矫正不抱有反感的状况之全体目标。以监督者而言，　对那些连照着基准工作都不行的部下说“滚蛋”的实在很多。关于这件事，　
我们来仔细探讨一下。
吉姆·巴克是某公司的营业经理，他正核对着优秀的推销员，以及苦于　不会写报告书的彼尔·威利阿姆斯的销售报告书。巴克把威利阿姆斯叫进自　
己的办公室对他说：“威利，你真是大学毕业吗？连好好地写一份销售报告　也不能吗？”
仔细考虑这个情况吧！这样做到底是什么目的呢？如果是为了要矫正威　利阿姆斯，那么他将来应该可以写出正常的报告书。这样找出学习顺利工作　
的方法和正确报告的写法之教法，不是根本无效吗？只是让他萎缩，不能适　应工作罢了。
我们再看看威利阿姆斯的心理状态。他会以为找出自己的错误，然后学　习正确的实行方法比较好吗？恐怕他不会这样想吧！他在想着的反倒是“那　
个吉姆·巴克，就是个××的人”。这并不是矫正，而是在制造反感。
（1）教威利阿姆斯正确的销售报告写法。
（2）确定威利阿姆斯将来能够写出正确的销售报告。
（3）他自己和公司不要抱着反感的态度来行此事。　为了达到这目的，最好的方法是请威利阿姆斯拨出时间，即使是很短的
时间也好，和他会面，指出那一点失败，以及如何矫正的方式。吉姆·巴克　也不能说讽刺的话。谈话要有建设性。取消告诉威利阿姆斯你是“笨蛋”之　
类的话，而代以“威利阿姆斯，关于你的销售报告书上的　SOP　事件，我不能　了解”。效果会比较好。如此一说，强调的是正确的行为，而非人为过失了。　
巴克因此一再重复　SOP，指出他所犯的错误。威利阿姆斯从此开始对报告书　的制作方法及制作满意报告书力求改进。
和部下间之问题的解决方法，要点如下：
（1）如有误会，尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。
（2）建立起人与人之间的私谊。
（3）开始就问题商量，但不可提互相责难的质问。
（4）仔细听部下的回答，必须耐心地、敞开心胸地予以倾听，让他们有　话就说。成为商量的对象之行动，与其说是工作的技术面，不如说是特别重　
视有关人格的问题。
（5）勿常将重点摆在人上面。勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作　商量的中心。
（6）做出对于明确行动计划的结论。对于是否该做什么，必须有建设性　的正确计划，使部下理解并加以接纳。
六、用轻松心情理解经营管理


总结
大部分的管理者属于中间管理阶层，在企业的阶级制度上，他们向上级　的管理者报告，而上级大体上均承认其所经营部门的自主性，对公司政策的　
决定也多少有点影响力。即使是最高阶层的经营者，也必须向董事及股东说　明。
因为成为管理者之后，未必会成为政策决定者，所以本书所介绍的概念　及主张，很多都可以轻松的心情去理解。“自认为不错的主张，但要使上司　
同意去做是办不到的。”也有人这么说吧！
没有战斗就没有进步。本书的读者当能够说服上司，并使上司承认自己　的部分想法。至于管理者当中特别顽固的个人主义者，就另当别论。管理者　
通常会接受部下的想法。向上司提出改善管理技术的中间管理阶级，比起仅　仅服从命令，对于管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能较容易晋　
升。此处所述之事，乃是部下如何推销主张及使部下的想法起作用的方法等　等。改变想法的推销方式及改变上司对工作的想法，必须适用和前述相同的　方法。
管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接触）和正式（根　据口头或文书）的形式传达。


正式的传达方式
先进的管理者对后辈的提案之反应，要看双方的人品而定。一个没有偏　见的管理者，比较容易实行提案谏告及实际的变化。但是，通常下层的管理　
者会使自己的提案合理化，并积极地说服上级的管理者，使他承诺提案一定　付诸实现。
最完美的方法是不提出综合性的提案，而提出个别的提案。“为什么不　设法提出新的问题解决方案呢？”如果能选出的特定的状况，并提出和那有　
关的提案，则比较有效。例如，中间管理职员可以说：“不能预期新产品是　否成功。如果集合参加这次计划的同事一起动脑筋，或许会产生意想不到的　解决方法。”
压制提案时必须准备充分的理由。柏夫想在凉鞋内部贴上新设计的贩卖　标签，他的上司对于附着在上面的女性图案采取保留的态度。这时候，柏夫　
将职务上成功地解决顾客的问题之例子列举出来，以说服上司，在试验期的　六个月当中，凉鞋以新的形式出现。六个月终了，证明女性图案是有用的。　
上司不仅要求将它永远贴在标签上，而且开始积极寻找其他女性的图案。
欲将自己的生意推销给上司，以下几点是非常重要的。
（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及对于各部门及公司的进　展抱持怎样的目标，对于相同的主张，如果不知道代表什么反应，就找不到　接近他的方法。
（2）相信自己的主张是有用的——请事先预备，对于自己的提案彻底考　虑清楚。利用其他的中间管理职务及新方法，和部下商量也很好。主张如能　
测验就测验看看，如此一来，就能附带证明主张的资料向上司说明。
（3）估计适当的时期向上级接近——谁都知道，当对方正为某种问题伤　脑筋时，提出其他问题是最坏的时期。等待适当的时机到来，问题是“对方
会倾听我的话吗？说出自己的主张时是否为最佳时机呢？”
（4）准备告诉上司，建议是为了部门、公司及自己的目标——部下须了　解“建议”是为了自己和部门，同时也是为了整个公司的利益。
（5）仔细观察反应结果——如果上司完全不接受，就只好作罢。找出适　当的机会提出主张。上司若有兴趣，就继续说下去，决心将全部内容说完是　必要的。
（6）主张应简单明了——主张若不那么复杂，尽可能在短时间内说明提　案的始末。话愈长听者愈没兴趣。事先正确地整理冗长的部分，可以达到目　的。
（7）做好回答问题的准备——整理事实和数字。大体上，管理者想知道　新方法和制度要花多少钱。
（8）推销——设法引出上司的兴趣。上司不给予承诺，就不停止谈话。　即使事先考虑，也要掌握期待回复的时机。
（9）计划追根究底——不能压抑主张。对方始终不采纳时，请仔细查出　原因，拿出新资料以说明自己的主张。另一方面，也要知道收回的时机。太　
过于强烈的推论，会使上司反感。
（10）具弹性——即使只接受部分提案也比完全不接受好。有时妥协和　交易是必要的。


正式的传达方式
复杂或重要的问题必须传达给经营者时，应提出报告书的形式。能够和　上司直接交谈自己的主张之管理者，对于把自己的想法条理分明地整理在报　
告书上会感到棘手。在公司有许多组织的情况下，报告书成为不可或缺的沟　通工具。管理者想要影响组织，就必须具备书写优良报告书的技术。
报告书必须慎重而有条理地书写。不管是按照上司指示命令的部下，或　是管理部下的管理者，在写报告书之前必须充分地深思熟虑。
马狄·哥姆托罗普士报社公司经理西拉，在商品展示会里看到新型的档　案装置，于是报告上司。上司命令她搜集有关那部装置的情报，并且向监察　部门提出报告书。
西拉调查资料后，将重要的事实抽出，写在报告书里交给上司。她看到　送回来的报告书第一页写了很多疑问。这份报告书若能条理分明地书写，就　
可以回答最大半的疑问。
提出报告里，与其在送回来之后回答问题，不如一开始就写份适切的报　告书，如此应该不会花太多时间。若不浪费时间，上司不会怀疑她对日常业　
务以外的工作处理能力，而且可能会称赞她。
西拉接到退回来的报告书时，应该如何处理？
（1）明确地找出问题——上司要求什么？由于不知道上司要求什么，所　以浪费很多时间和劳力。从要求的报告书中找出上司的目标。如果不知道目　
标，仅仅获取资讯不足的资料也需要三个礼