卡耐基成功全集之二经营管理方略-第28章

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（10）身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。
5。管理者错误种种　成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，
就不是称职的管理者。　部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以
便确认工作的结果。　上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。
（1）认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。
〈结果〉任务过多，被工作追得团团转。
（2）以自己的方法来处理事情。
〈结果〉无法标准化，定型化，效率不佳。
（3）没有明确地公布工作时间、地点及承担者。
〈结果〉本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。
（4）身为管理者却不知要做什么工作。
〈结果〉无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。
（5）认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。
〈结果〉直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。
（6）认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。
〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。
（7）认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，　不被上司斥责，就尽到管理者的责任。
〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。
6。管理者必备常识　管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。　要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，
顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。
（1）阅读理解能力至少要有高中毕业的程度（阅报的能力要有高中毕业的
水平）。
（2）在外文方面，英文能力至少要能在国外通行。
（3）在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容。
（4）在经营方面，能带领十人左右的部属。
（5）在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际　等问题。
（6）在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践。
（7）在兴趣方面，至少要精通一种技能。
（8）在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份。
（9）在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈　5　分钟左　右。
（10）在专门领域方面，能在众人面前畅谈　1　小时左右。
7。管理者能力评价　成为管理者后，要认清别人是依什么观点来评价你。
下表是专门为评价管理者而设计的评价标准，但不一定都符合每家公　司。一般而言，评价的标准应该都大同小异。
本身打算长年待在公司时，则评价的好坏对晋升与否有举足轻重的影　响。希望各位能借此表提高你的工作能力。

种类 条件 评价的内容

工作量

工 目标管理
工作量、工作速度以及执行计划的能力如何？如何设定达　到目标的手段？是否查核进度与采取对策？
作 工作质　创意构思
工作的精细、正确、手段如何？是否会以新的观念、方法、　程序等处理问题？

归属意识 对企业的归属意识是是强烈？凡事是否会以公司为中　心？以工作为中心？

心 积极性 是否会主动地向工作量挑战、提案改善及自我启发？

责任感 对自己的工作抱着什么心态？对自己或部属的行为是否
态 有责任感？态度又是如何？

协调性 对上司、同事或其他部门的工作，是否肯出力协助？在集　体中是否能坚守自己的岗位？

知识、技能 是否具备丰富的知识与技术？以便推动本部门的工作？　是否努力不断地吸收新知识？

能 指导、统率 是否设法教育部属、提高部属的能力？是否能掌握部属，　使他们朝目标前进？
力 管理、调整 是否能妥善地管理本部门的人、物、财等？在必要时是否　能调整部门内或与其他部门间的关系？

解决问题 是否能事先指出业绩上的问题点，并努力设法改善？



8。管理者日常评判　在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度（基
准）。　在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安
稳的生活。　身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物，最好为自
己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利　用。
（1）有关人的准则
（1）做个能培育人才的管理者。
（2）做个爱护部属的管理者。
（3）要恩威并施。
（4）要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会。
（5）采取少数精锐主义。
（6）高工资、高效率。
（7）企业是自我锻炼的场所。
（8）使工作与学习并进。
（9）对人要亲切，对工作要严格。
（10）公私要分明。
（11）管理者的人生蓝图应放在工作上面。
（12）管理者好比首领，要无微不至地关怀部属。
（13）管理者是推动部属工作的人。
（14）强将手下无弱兵。
（15）工作要迅速、正确、精简、经济。
（2）有关数字的准则
（1）赤字是可悲的，必须重视利益。
（2）数字观念不强的企业无法营利。
（3）所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所谓的“具体的　方式”是指，能以数字表达的尽量以数字表达。（4）管理者的行动是以目标为　
中心，而不是以时间为中心。（5）工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人　事费。（6）管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利。
（7）资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表
（B/S）与损益表（P/L）的结构。
（8）要牢记同业界的经营指标。
（9）不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。
（10）管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。
（3）有关物品的准则
（1）要爱惜商品更胜于金钱。
（2）顾客至上。
（3）不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里（一旦失手掉下去便会全部破　掉），商品构成以　4∶3∶3　为适当。
（4）No。1　主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方面要具备许多　No。1　要素）。
（5）攻击是最佳的防御。
（6）好店不改变客人，好客人不改变店。
（7）知己知彼，百战百胜。
（8）战略　8　分，战术　2　分。
○厂商　制造何种商品？
○公司　有多少的销售量？
○零售店　在何处营销？
（9）营销时，物的重要性占　　30％，人的重要性占　　70％。（10）没有营销就　没有事业，没有回收就没有营销。
9。管理者时间观念
估计得保守一点，人生大约可活　70　年。如果以秒来换算，则不过可活
22　亿　752　万秒而已。那时候人生就走到了尽头。况且，一般的工作时间最多　只不过才　4　亿秒左右。

人生　70　年、秒～日换算表

秒 分 小时 日

1　分 60　秒 1　分

10　分 600　秒 10　分

1　小时 3600　秒 60　分 1　小时

1　日 86400　秒 1440　分 24　小时 1　天

30　日 2592000　秒 43220　分 720　小时 30　天

1　年 31536000　秒 525600　分 8760　小时 365　天

10　年 315360000　秒 5256000　分 87600　小时 3650　天



秒 分 小时 日

70　年 2　207　520　000　秒 36　792　000　分 613　200　小时 25　550　天

工作时间（　40　年×　12　小时的人）

630　720　000　秒→　10　512　000　分→　175　200　小时→　7　300　天→

工作时间（　40　年×　8　小时的人）

420　480　000　秒→　7　008　000　分→　116　800　小时→　4　867　天


10。管理者陪餐礼仪　对管理者来说，进餐的礼节也是不可缺少的基本动作之一。一边吃饭一
边学习别人的动作，是非常可怜的。成为管理者之后，与公司外的关系者有　了更多的进餐机会，除了饭桌上的礼节外，也必须留意服装仪容。身上的一　
切不必全靠妻子打点，不过品味极差的人另当别论。
（1）餐巾的使用方法：全员到齐后，由上位者依顺序拉开餐巾。餐巾铺在　膝上对折后，折痕朝内，置于膝上。进餐完毕后，轻轻拍一下，放在桌上的　左侧。
（2）汤的喝法：左手轻轻握住盘子，由里向外侧舀，吸入口中时不可发出　声音。
（3）面包的吃法：汤喝完后，开始用面包。用手撕一大口的分量，涂上奶　油后食用。
（4）正式晚宴的禁忌：（1）喝汤发出声音。（2）用嘴直接咬面包。（3）不使　用餐巾，而用手擦嘴巴及揩手。（4）亲自拾取掉落地面的刀子及叉子。（5）直　
接用面包去沾奶油，而不使用奶油刀子。（6）喝水时左手还拿着叉子。（7）侍　者倒葡萄酒或啤酒时，手没有离开杯子。（8）一边吃东西一边说话，或隔着邻　
座与人说话。
（5）刀、叉的使用法：进餐时必须从外侧的食器用起。切鱼用的刀子与切　肉用的刀子用法不同，鱼刀的用法与握笔的姿势相同，肉刀的用法是用食指　
按住刀柄的上面。非正式的晚餐时，可用右手持叉盛饭或豆类的食物。进餐　完毕后则把它们并列在盘内的右侧。刀子或叉子掉落在地面时，应拜托侍者　
帮忙，千万不可自己俯身下去捡。


自我评价
1。优秀领导者的条件　猴群中的领导者看起来都是威风凛凛，一副不可侵犯的样子。如果它的
威仪稍显不足，身强力壮的年轻猴子便会向它挑战，来取代首领的地位。　要成为优秀的管理者，首先得具备堂堂的仪表。下列是优秀领导者的条
件，请各位参考一下。　姿态堂皇的人，是精力、信心十足的明证。希望各位自我斟酌一下，自
己的姿态是否具备这些条件。
（1）不可把“办不到”、“伤脑筋”挂在嘴边。
（2）挺直腰杆，振奋精神。
（3）缩稳下巴，挺直颈部。
（4）紧闭双唇，合紧牙根。
（5）眼珠不要乱扫，情绪不要浮躁。
（6）收下腹，用力呼吸。
（7）步行时要有力道、节奏感，不可弯腰驼背。
（8）情绪要安定、感情不外露。
（9）不灰心、不自满、不偏袒、不发怒、不背信。
（10）不气馁、不怠惰、不急躁、不消沉、不屈服。
2。提高领导能力要点　领导能力的条件有很多，现在举出下列十项供各位参考。领导能力的　70％
都是为了使本部门的业绩提高。　当一位管理者必须真心诚意地为部属的生活着想，使部属的能力提高，
生活品质提高，才能得到部属的信任感。“跟着这位上司一定能使我的生活　更有意义”，属下能够这样认为，领导能力就会逐渐显现出来。
第一条　具有达到目标的愿望与气魄。　第二条　订立达到目标的方针与计划。　第三条　具有管理知识与能力。
第四条　以身作则，教导部属如何做他们该做的事。　第五条　具有强烈的责任感与行动力。
第六条　认真为部属的前途设想。　第七条　尽量避免出口干涉或动手干涉。　第八条　经常站在对方立场来着想。　第九条　要有主见不可犹豫不决。　第十条　
以公平、冷静的态度评价部属。
3。奖励部属十项要点
请各位列出配偶的缺点时，相信大家能轻易地写出　15～20　项令你不满的　行为。
可是，如果举出优点，相信比较困难。这也难怪，夫妻相处久了往往会
出现这种现象。　身为管理者，你能把部属的优点及缺点列出来吗？
（1）爱的反义词不是憎恨，而是漠不关心。干部若不夸奖也不斥责部属，　则部属无法成长。
（2）每个人都拥有自我表现的欲望。若这个欲望受到重视，当然会产生起　工作意愿。
（3）适时地夸奖部属，部属自然会提起干劲。
（4）奉承与夸奖不同，干部千万不可奉承部属。
（5）一句话可以救活一个人，也可以杀死一个人。干部奖励时不可过度，　斥责也不可过度。
（6）有时，通过别人来赞赏部属，也可发挥惊人的效果。（7）这世界上最　亲近、最值得珍惜的是自己本身。没有一个人受到别人赞赏时能够无动于衷。
（8）人只要取其优点即可，不必了解他的缺点。
（9）做给他看、说给他听、让他做做看、再夸奖他，那就可以驱使他了。
（10）疼爱一个人，必须施以五成的教育、三成的夸奖、二成的斥责，使　他成为有用的人。
4。斥责部属五阶段说　据说，最近管理者不太斥责部属。原因不是部属的能力强，而是管理者
没有斥责部属的自信。　斥责的主要目的是希望部属成长。部属是公司安排在管理者手下的人
才，管理者有义务，使他们成为优秀的人才，回报公司。　不斥责部属，部属必然无法成长。管理者在该斥责的时候，应该狠下心
来斥责。　斥责的五个阶段：
第一阶段：以暗示的方式督促部属反省。（“××，最近做了定期拜访　吧？一切拜托你了？”）
第二阶段：以忠告的方式督促部属反省。（“快到人事考核的时期了，　经常迟到的人要多注意点。”）
第三阶段：以提醒的方式督促部属反省。（“××，在会议席上不要无　精打采，仔细听别人发言。”）
第四阶段：以斥责的方式督促部属反省。（“你近来的工作态度实在不　太像话，要认真点，知道了吗？”）
第五阶段：以制裁的方式督促部属反省。（“已经提醒你三次了，还发　生倒账的事情，这分明是你的疏忽所造成的。立刻给我回去写悔过书。”）
5。领导女职员的技巧　近来，愈来愈多的女性参与到工作中来。管理者如果不能让女性职员发
挥实力，业绩也难以提高。　女性职员认为合格的管理者，在男性职员眼中也会认为合格。相对地，
管理者如果不努力去了解女性的特性，也无法充分驱使她们。
（1）管理者必须认清，在部门里能够发挥出女性职员的能力，企业的业绩　必然相当可观。
（2）在企业里，必须以男性能做的工作，女性也一定能做为前提来推进工　作。
（3）在公司里，最好不要以性别来区分工作。
（4）偏袒美女，则其他女性会心生不满。
（5）在用词上，不要使用“女孩子”之类的称呼，应该用“女性”、“女　性职员”较妥当。
（6）千万别让女职员有“上司最照顾我”的想法。
（7）绝对不要问女性职员说：“你还不结婚吗？”、“多大年纪了？”、
“你已经不小了！”之类的话。
（8）自己闲着没事，却一再地交代女职员做些琐事，必定无法得到她们的　尊敬。
（9）让每个女职员对工作抱有责任感及自主性。
（10）女性的人际关系在某些方面比男性还要复杂，必须小心留意。女性　离职的原因有　70％是人际关系所造成的。
6。领导者防卫性表现　人类遭受他人攻击时，会使出各种手段来自我防卫，以下就是自我防卫
的十种典型。　一个人之所以会使出防卫手段，完全是实力不够所致。虽然他本人表现
得很认真、激烈、却不见得会被赞同。　管理者除了克制自己不可使出这种手段外，当部属使出这种手段时，更
要一眼看穿，并设法应付。　自我防卫的十种类型：
（1）反抗——被别人指出缺点或短处时，会生气、反抗、不肯再听下去。
（2）攻击——一感受到威胁的气氛，就会反射性地攻击对方，以求自保。　科长提醒部属注意时，该部属会突然以粗暴的言语攻击说：“话是不错，可　
是科长前些日子也？？”。
（3）合理化——把办不到的理由自我修饰一下，使自己宽容自己。例如，　商品销售不佳、效率不高、犯错、工作不顺利时，便把原因转嫁给别人。
（4）压抑——把不快的事情压抑在内心深处，不去想它。例如，为了要忘　掉失败，否定过去不愉快的经验，便抑制自己不去想它。