卡耐基成功全集之二经营管理方略-第41章
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（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成员 会觉得没有安全感，从而带来负作用。
（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈， 大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，
在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生 产力。
（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分地 源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的创
造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获得 解决困难的方式和方法。
（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作的 同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留
在你身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下属
而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥优 点。
（5）要尽量使工作充满乐趣。工作既是一种谋生手段，又是一种精神寄 托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力会大减，人们工作也是
“不得已而为之”。尽管企业领导可以通过各种组织规章制度，使下属与工 作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无疑压抑了他们的工作
热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作充满乐趣，使下属在 愉快的心情下接受和完成任务。
（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树叶， 也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习惯或
模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难以接 受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成语“邯
郸学步”说的就是这个道理。
（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、 成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工
作得更上心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话， 往往比奖金更能打动他们的心。
（8）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其 工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又便
宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：
（1）与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
（2）不要勉强下属做无法办到的事。
（3）积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导 要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引
用部下的意见和观点。
（4）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事做得不当，也不 要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
（5）让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
（6）不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不 满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这
不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领 导的责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。但 这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡
教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和畏 惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属关
系很“铁”、“没说的”、或者对方“厚脸皮”、“无所谓”，或者在无计 可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，
这种情况在基层工作中并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最高 的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，
特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级或 其他人；二戒期望下属样样都行；三戒是强调计划、组织的重要，而忽视人
的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节， 或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下
属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处揽权，不敢放手；九戒心胸偏狭， 不容“异己”；十戒忽视下属创造性思维，认为这只与企业领导有关。
鼓励部属 20 则
身为高层经理人才，让部属尽心供职至为重要。现列出鼓励部属 20 则供 参考。
（1）在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工。
（2）让表现出色的员工分享荣耀及成就。
（3）允许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录 上。
（4）邀请部属出席重要会议并鼓励他们在会上发言。
（5）奖赏那些有心摆脱现状、以求上进并向你提出建议或批评的员工。
（6）鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的 意见。
（7）抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等。
（8）花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们：比 如说下班后做些什么、有什么爱好兴趣。
（9）鼓励部属和你讨论他们的目标及理想。
（10）和部属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们 这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票。
（11）给予部属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。
（12）将部属介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习并获瞩目的 机会。
（13）给予部属竭尽所能，力争上游的机会。
（14）当你作一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：
“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的 打击或者另外补偿他们。”
（15）要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正。
（16）真正关心部属的感受及对事业的抱负。
（17）鼓励部属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知 识，以发挥个人的才智。
（18）了解部属在工作或成绩以外的其他表现：比如他当选了好人好事代 表。
（19）鼓励部属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标。
（20）部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。
“举绩”获得好效果
服务于某销售公司分公司的邱经理，在五年前刚就任的时候，发现那个 分公司管理散漫，士气低迷。
这个分公司的业绩在全省业务单位中，一直是倒数第一名，因此年年亏 损。
前几任经理在这里都遭到滑铁卢，总公司甚至曾有撤销这个分公司的计
划。邱经理到任之后，虽然绞尽脑汁却无良策。后来他想通了，告诉自己：
“闭门烦恼不是办法，怪这些部下也没用，唯今之计，只有靠我自己的 力量先举绩再说。”
他奔波、策划了半月之久，终于签下两笔大生意。这个刺激使部属也开 始动起来。
在他就任的第一月，分公司的业绩，居然一下子窜升为全省冠军。 妙就妙在，这个前所未有的佳绩，一连维持了三个月，部属们似乎也对
自己有了信心，整个分公司的空气，也起了大变化。 大家变得精力充沛，群起直冲，造成一股锐不可当的气势。
在那一年，分公司的总业绩，居全省亚军，到了第二年，跃升为全省冠
军。 邱经理在分公司服务了五年后，晋升为总公司协理。
与他同甘共苦的那些干部，后来，不是调升主管，就是升为其他分公司 的经理。
从此之后，分公司的员工，一直秉承传统，士气高昂，业绩居高，成为 全公司人才辈出的单位。
从这个例子，不难知道下面的事实：
（1）先在工作上让部属获得成功，使其产生自信，提高他们的“燃烧度”， 才能培育出干才。
（2）工作意愿可以改变一个人的作为，完成高业绩之后，部属自会向另一 个高目标挑战，能力也日渐提升。
（3）反之，则整个单位必定消沉无劲，人人大发牢骚，冲突频生，人才也 无从成长。
基于这些缘故，一个新到任的领导者，到了新单位之后，务必趁机改革， 使那个单位气象一新。
部属的工作意愿，全靠上司巧妙地“激起动机”，使其完全“燃烧”起 来。一个人充分燃烧之后，必定朝着好的方向变化。活力的创造也就“自动 化”了。
部门构造的改革过程
中坚干部的能力可分为四个等级：
（1）业务的维持与管理还不周密的阶段。
（2）业务的维持与管理已经正常化的阶段。
（3）对部门构造改革的被动阶段。
（4）对部门构造改革的主动阶段。 任何中坚干部的能力，必定是这四个阶段中的一种。 上司必须依照这些阶段，循序教导，逐步提高他的能力。部门构造的改
革过程，一般而言是这样的：
（1）先产生与以前不同的新创见。
（2）将它变为具体的构想或是改革计划。
（3）说服上司、同僚、部属、其他部门、外界有关人士。
（4）将它付诸实施，获得成果。
创见与方法
部门构造的改革，比业务的维持与管理复杂得多。 尤其，最初的创见最为重要，缺乏创见，改革就无法成功。 构造改革方案，分为创见与方法两大部分。
例如，以贩卖汽车来说，从原先的访问销售方式，改为柜台销售方式，
这样的构造改革，可以使公司的营业量大为增加。 这时候的创见就是：由访问销售（在顾客的地方推销），到店头销售（把
顾客集到店里推销）——的转变。 由于这个新创见，产生了女性推销制度、电话推销、DM（邮寄广告）、
周六为中心的营业体制等的“方法”。
填补断层
要使还留在“业务的维持管理阶段”的中坚干部的能力，提升到“对部 门构造改革的主动阶段”，他的上司（例如，经理）必须运用如下的指导方 法：
（1）上司先亲自做各种调查。
（2）思考与以前大小相同的新创见。
（3）将它交给中坚干部，激发他根据新创见想出改革的方法。 这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。企业必须对销售的方法、生
产的方法、开发的方法、处理事务的方法，时加变革。 可是，内部创见与外界变化之间，容易产生断层，所谓部门构造的改革，
它的意义就在，如何填补这些断层（差距）。
使中坚干部面对“异质的创见”
因此，经理有必要使中坚干部面对“异质的创见”，让他的思维方式， 有个转变。上司必须反复强调这件事，鼓起热劲向他说明：
为什么以前的创意已经落伍？ 目前需要的是怎样的创意？ 为什么需要这样的创意？
在这个过程中，双方务必彻底议论，然后，经理才引导他使他根据新创 见，想出新方法，且付诸实施——这是经理无可推卸的任务。
增加或减少负荷量
为了提升中坚干部的能力，经理必须采取的重点是：
（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。
（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从起点重新挑战。 例如，张主管对交付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。这时
候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。 刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。
这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。 如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。
要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。 又如，在企划部门工作的中坚干部，若是过去的实绩表示他颇有能力，
上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。 若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工
作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。如果还是做不好，就让他做更 小的企划工作。
对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部，要是任他保持现状，他 就容易因自我满足而习惯于安逸。
提高育才的速度
活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：
（1）可以提高生产力；（2）逼他非“伸腰”不可，因此更能成为企业大才。 目前还不能达到理想状况的中坚干部，一定是能力与负荷不成比例，所
以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自
信。 这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。如此这般，
有潜力有才华人，定能崭露头角。 经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。 我们甚至可以更干脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育
人才的一种手段。
直截了当的方法
假设，你托部属拟定某种方案。 当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？ 大部分的上司都会直截了当地说：
“这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？， 这一条要改成这样。懂了吗？”
部属唯唯称是之后，上司就说：“那好，把它修改后赶快送给我过目这 个方法颇有研究的余地。因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对
于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。
“见机而教”的方法
育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是“何时之前把这件事处理 好”的时机问题。如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而 教的方式。
（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。
（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。
（3）部属了解之后就叮咛说：
“今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题 如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方
案来。
教材型与处理型的差别 经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。 通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，
把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。 拙于育才的上司，却不知“把工作当做培育部属能力的教材”，只会一
心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。
前者称为“教材型上司”，后者称为“处理型上司”。 教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是，那
只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无 形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。
“上司运”可以决定部属的将来
最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来 越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。
就部属而言，上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低，由于有 幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。
希望你也成为这样的上司。
使部属下定全力投球的决意
企业中的工作与学生时代不同的是，仅�
