卡耐基成功全集之二经营管理方略-第45章
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样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是： 法（方法）无定规变则通，不变则死法矣！所以，领导者在进行权力分配时，
一定不要拘于定规、囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运 用各种分配方法与艺术。
（3）层级和幅度要合理 任何一个主管人员，他的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能直
接领导多少下级，是受有限的数目制约的。这在管理中被称为“跨度”、“幅 度”，是管理下级的最大数目。那么，这个最大数目应当是多少呢？英国的
管理学家厄威克认为不应超过五六人。有关学者们的研究也指出：平均一个 人脑的有限界限，只能处理其他 4 个到 8 个人的事务。这就是说，一个人直
接领导的下级数目，最理想的也是 4 个到 8 个。
厄威克还指出：一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，
他就要协调处理 6 种关系，如果直接领导 12 个人共同工作，他需要协调处理 的关系总数目将是 24708
个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。一般 说来有这样的规律：即直接领导的下级数目若按算术级数增长，该领导者需
要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
与厄威克不同，美国管理学家古利克在这个问题上却采取较灵活的态 度，没有对直属下级的人数加以硬性规定，而试图确定一些影响最佳控制幅
度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。若领导者 个人素质好、有参谋人员协助；下级领导能力强、经验多，且工作近似、规
范；对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导者 的管理幅度就可以大一些。反之，则有效管理幅度就应该小一些。
对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时 就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进
行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给 领导带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导应顾不及。所以，作为
一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有 效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己、面对现实，确立
适度的层级、合理的幅度。
（4）放手使用 管仲认为，事无巨细，人君都要亲自过问，这是人君自恃其贤。可管理
的幅度理论又告诉我们，任何一个人的管理容量都是有限的，领导必须选择 一些人以分其所辖之人、所管之事，贤者也必须如此。而且，愈是贤者，愈
是善于放手授权。
作为一个领导者，特别是高层的领导者，应该懂得“放手授权”、“将 在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给
下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事就要选贤任 能、大胆放手。
（5）适当超脱 领导者权力分配是领导者的一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期
身陷日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾 西而东扰，事倍功半。领导者必须披荆斩棘、拨冗去繁，择人授权。“会当
凌绝顶”，方能“一览众山小”，只有“更上一层楼”，方能“欲穷千里目”。 领导者只有通过对琐事的超脱，才能做到干本职工作游刃有余，取得较佳领 导效果。
超脱是一门学问，是一门艺术。超脱不能走极端。不理“朝政”，怠于 职守不是超脱；脱离基层、脱离群众也不是领导者的超脱。超脱艺术的运用
要“因地”、“因形”、“因人”制宜。如不同层次、不同工作属性、不同 能力和经验的领导者，超脱艺术运用的幅度是不相同的。领导者要善于在实
践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。但总的说来，高层领导者超 脱的幅度要大，主要精力应集中在研究大系统的长远发展战略上；低层（基
层）领导者超脱的幅度要小，主要精力应集中在协调关系，求得与大系统的 同步发展上；中层领导者超脱的幅度和主要精力运用可介乎两者之间。就不
同工作属性而言，地方各级领导者超脱的幅度要大，注重长远发展目标，纵 向职能部门的领导者超脱幅度要小，注重上下各种关系的协调。
（6）知人善任
知人善任是领导者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、 全面地了解别人的长处、短处，或优点、缺点。善任，就是能够科学地、合
理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥人 才的作用。知人是善任的必要前提。
知人难，难在言行有虚有实；善任难，难在容人之短用其所长；知人善 任更加难，难在既知人又善任。领导者如何才能做到知人善任、择人授权呢？
首先，要知人知势。知人就是要“知其才力之勇怯，艺能之精粗，所使人各 当其分。”知势就是对于客观情况、客观形势、现实需要和未来趋势等要有
充分、深入的了解和一定的把握。其次，要择人任用。要因事设人，择人任 事；要择贤而使，量才录用；要疑人不用，用人不疑；要容人之短，用人之
长；要使人尽其才，才得其所。
（7）虚怀宽宏 虚怀宽宏不仅是指领导者在进行权力分配时要容人之短以用人之长，更
指领导者在权力分配后，能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。“小 不忍则乱大谋”。虚怀若谷、大度宽容，不仅是领导者的重要思想作风，又
是一种高明的无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大凡比较开 明、有所作为的政治家，一般对部属佐僚的失礼、失态之处及所犯的细小过
失，都能够宽容相对，正确处理，颇得人心。
总之，领导者要不计一己之恩怨好恶，不计一时一事之得失，着眼大局， 放眼未来，虚怀宽宏，雍容大度，这样必能感召部属，赢得人心。
（8）破格用人授权 敢于破格，一方面指敢于破习俗之格，而用与自己有过矛盾，甚至反对
过自己，但确有才干的人；另一方面是指敢于破常规之格，而重用有才能、 有前途的人，突破“资历”、“学历”等的限制而用人。北宋政治家包拯曾
说过：“常格不破，大才难得。”只有敢于破格，才能人尽其才，才尽其用。
权力管理的原则和艺术
1。权力管理的原则 领导者对权力进行管理必须遵循一些基本原则，否则就很难实现科学的
管理。这些原则主要有：
（1）民主集中制的原则 民主集中制是领导者对权力进行管理的根本组织原则。它在广泛民主的
基础上实行高度的集中，是正确处理整体与局部、上级同下级、领导者与被 领导者权力关系的一条基本原则。
实行民主集中制，在整体和局部的关系上要首先保证整体的利益和权 力，同时也要发挥局部的积极性和主动性；在上级领导和下级组织的关系上
要首先保证上级的指示和决定的贯彻执行，同时也要使下级组织有一定的自 主权、建议权，发挥自身的积极作用；在领导者和被领导者的关系上首先要
强调领导者的统一指挥，同时也要善于听取各种不同的意见，集中群众的智 慧，调动每个人的积极性。在处理各方面的关系中要讲究集权和分权的有机
统一，没有必要的集权实行宏观控制，就不能保证统一领导，领导者的决策 就不能变为下属机构和人员的行动目标；但如果大小权力都集中于领导者个
人手中，而不实行适当的分权，在微观上搞活，也会束缚和妨碍下级人员的 工作积极性。因此，只有把集权和分权适当地结合起来，才能对权力施行科
学、有效的管理。 当然，民主集中制是领导者权力管理的一个总的原则，实现民主与集中
的恰当的结合要根据组织机构的性质、客观形势的要求和实际存在的问题做 出具体的规定。
（2）分层次管理的原则 一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权
力应集中于上级机关，以谋求整体的长远的利益。至于决定执行性方案，作 出战役性、战术性决策，就不必也不可能集中于上级机关。要在上级统一领
导下实行“统一领导、分级管理”的原则，给下级一定的因地制宜的权力。 下级对本职范围内的生产活动，有权作出全面规划，并拥有在本职范围内使
用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于 上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办
好，但是都拿到上面来，由于事情很难照顾得周全，就容易造成严重的官僚 主义，影响办事效率。
2。权力管理的艺术
（1）要重视不同岗位层次和职能的权力特点 对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，有所区别。
如对高、中、低不同级别领导者权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。 高层次领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；
中层领导者主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效率；基层领导 者主要担负执行政策、组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。凡此，
有所侧重，才能有所成就。
（2）要注意行使权力的主客观条件 领导者对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采
取比较法。其基本要求有三点：（1）纵向比较，即将行使权力的现状和过去比， 但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展
等情况，即历史地看问题。（2）横向比较，即与条件相近的其他用权者比较， 既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大
了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。（3）正反比较，考察领导者的权力行 使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本
是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一 的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较
方法，必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三 是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。
（3）要分析权力行使的动机和效果 对领导者的权力行使进行管理，主要是看其用权实绩。为此，就要坚持
动机与效果相统一。如果为了局部利益和局部效益而损害了全局利益和整体 效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是
从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片 面考虑当前的利益，一味追求“现得利”，缺乏战略眼光和长远打算，将会
贻误事业。再次，考察领导者的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、扎扎 实实地做基础工作，反对形式主义，注重实效。
（4）要建立用权实绩的管理档案 对领导者的用权实绩进行管理，要采用记实的手法，如实地详细记录领
导者的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各 种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地历史地把 握和管理干部。
（5）强化管理手段的可操作性，把“管权”与“管人”结合起来 领导者对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不
是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权 力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到
这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套 规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。
权力转移的原则和艺术
1。权力转移的原则
（1）出以公心 领导者转移权力，必须出以公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的
“小算盘”。就是说，该转移的权力一定转移，不该转移的权力也不能随意 转移。有三种倾向是需要防止的：一是权欲过盛，大权独揽，不许别人沾边，
该他人受理的权力也不给人家；二是饱食终日，无所事事，不干工作，把一 切事情都推给他人，自己不担责任，不伤脑筋，落得清闲自在；三是拈轻怕
重，推过揽功，见了矛盾绕着走，能躲就躲，能推就推，上推下卸，自己不 负责任。这些情况都是遇事先替自身打算，而不是从事业和工作需要出发。
持这种思想的领导者，要么大权独握，寸权不让；要么“不理朝政”，逍遥 自在；要么回避矛盾，明哲保身。这都是不利于权力转移和使用的行为，必 须克服。
（2）有组织、有计划、有秩序、有步骤 领导者的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、
有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论领导者在何种情况下，哪 怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无
政府主义状态的。
认识领导者权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意 义。领导者在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不
致贻误。由于某些领导者缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或 根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于
被动。权力转移的方式有授权留责、权责俱授、只授责不授权。后一种授权 方式是消极有害的，也难为下级所接受，一般不应使用。
有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助 理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是领导者向下级转移权力的主要对
象。助理，是领导者设置的专门的协助自己处理事务的职位。秘书，是领导 者设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的。这两个职位的人员只协
助领导者办事，但不独立承担职务。
（3）平级转移 平级转移权力，是领导者在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分
权力临时转移给相同级别的领导者代为行使的过程。它有两种主要的和基本 的方式。
（1）委托
所谓委托，就是领导者在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人 代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是领导者离
开岗位的情况下进行的。这种情况多数发生在领导者遇到需要在本单位以外 处理大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。
委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。
（2）代理 所谓代理，就是领导者在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开
工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点 是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该领导者所属职责权限范围内的 一切事务。
代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代 理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定
代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律上的领导职 权，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到
心中大致有数；�
