卡耐基成功全集之二经营管理方略-第48章
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素质，经过一定的实践和锻炼，同时
还要遵循必要的谈判原则。这是进行成功谈判的基本保证。
（1）信誉原则 企业间长久的贸易关系，必须建立在诚实和信任的基础上。诚恳和信誉
给人以安全感，使别人大胆放心同你打交道，进行交易，这是谈判达成协议 的关键。信誉在商业谈判中的价值是不可估量的，它令你从劣势变优势，优
势充分发挥作用。
（2）互利原则 互利原则，也称“皆大欢喜原则”，是达成交易的前提。很难想象，一
项买卖，只对一方有利而另一方受损，或双方都亏损而交易能够成功的。凡 是在谈判中只考虑自己一方的利益，不顾及对方的利益，这种谈判往往失败，
要记住：在谈判中不要贪得无厌，应朝着合作的目标去努力，切莫尽打自己 的“如意算盘”，得寸进尺，逼人太甚。
（3）知己知彼原则 这是谈判成功的基本原则，不了解自己就不能采取正确的谈判策略。不
了解对手，无的放矢，没有不失败的。谈判成功的要诀就在于知己知彼，协 调关系，调整利益，达成协议。
3。谈判技巧 谈判如果要达到最好的结果，必定需要高度的技巧，谈判技巧很多。
（1）利用竞争心理 如果你是买方，要让卖方感受到竞争的压力。纵使对方卖的是独家产品，
你也要表明你仍有选择买新货或二手货的权利，你也可以说买这项产品也可
以，但不买也没关系，以刺激对方产生竞争心理。
（2）利用休会 如果双方僵持不下，可以提出休会，使我方有机会恢复体力和调整对策，
推动谈判的顺利进行。
（3）价格陷阱 利用价格的变化以及人们对其普遍存在的心理，把谈判对手的注意力吸
引到价格问题上来，使其忽略对其他重要合同条款的讨价还价，从而争取谈 判的主动。
（4）疲惫战术 通过多次回合，使对方感到疲劳生厌，以逐渐消磨其锐气，同时使我方
的谈判地位从不利和被动局面中扭转过来，推动谈判的顺利进行。
（5）利用预算 你可以说：“我非常喜欢你的产品，很希望能买，但就是预算不够，买
不起。”这种方法很容易打动对方的心，因为这等于是间接地求援。
（6）别把对手逼入死角 替对方留点转弯的余地，让他有点面子。成功的谈判是每一方都对结果
感到满意，谈判中应该是没有输家，只有赢家。
（7）出奇制胜 偶尔出了奇招，例如在方法或策略上突作改变，使对手措手不及，迫使
他让步。
（8）守口如瓶 对手知道的资料越少，对你越有利。不要泄漏你的动机、期限和其他种
种情况，要从对手处挖出情报来。
（9）掌握谈判进行的速度 如果谈判进行得太快，可能会在未知全局的情况下贸然出牌，而且也缺
少思考的时间。所以，除非你准备充分，而对方处于不利地位，否则还是多 花点时间考虑较好。
（10）不劳无获 让对方一步步地打破你设的难关。人常常不知珍惜轻易得到的东西，所
以让对方经过努力后，才能让步，大方的谈判者常会输得很惨。
企业的战略类型与战略选择
1。战略类型 一个企业集团要制定发展战略，属下的分部或经营单位也要制定战略，
而经营单位内各职能部门也要制定战略。因此，从不同层次的角度来看，战 略就可以相适应地分成公司战略、经营战略和职能战略。无疑，公司战略是
有决定作用的。这里只就公司（企业集团）这个层次介绍各种类型战略。
（1）稳定型战略 稳定型战略适用于那些在相对稳定环境中成功地经营的公司。稳定型战
略不要求公司有重大的变化，只要使公司利用其资源去扩大现有经营，保持 现有产品和服务的优势地位。公司不会改变自己的宗旨和目标，只是按照一
个稳定的比例规定企业每年的增长水平。
（2）增长型战略 现实的经济生活是不稳定的，许多行业不断迅速发展，行业内竞争十激
烈。在这些行业中的企业，不说过安稳的日子了，就算是前进的步子慢一点， 都感到处处被动，落后挨打。它们不得不采用增长型战略，以增长求生存。
由于各个企业所处的外部环境不同，内部条件亦有别，因而所采取的增长型 战略也不一样。归结起来，有以下 4 种：
（1）纵向联合战略。纵向联合包括前向联合和后向联合。前向联合是指占 有或加强控制为本公司销售产品的分配机构或零售商。后向联合是指占有或
加强控制为本公司提供原材料或设备的供应者。前向联合有利于企业直接进 入市场，吸纳信息，掌握定价，扩大销售。后向联合既能保证物资供应，又
有利于降低成本。至于联合的紧密程度，应根据公司的需要，可松可紧。
（2）横向联合战略。这是占有或加强控制同行业的竞争的战略。它有助于 企业减少竞争，拓宽市场和提高规模经济效益。这种战略的持续实施可以使
一个企业成为行业的垄断者。
（3）多样化战略。公司增加不同产品，开发不同市场，设立不同分部战略 被称为多样化战略。多样化又分为两种：即相关多样化和不相关多样化。相
关多样化是指公司增加了相关的产品、市场或分部。这种相关性可以是相关 的技术、相关的用途、相关的市场、相关的管理技巧或产品。不相关的多样
化是指公司增加不相关的产品和分部。处在年销售和利润出现下降或市场量 出现饱和状态行业中的企业，当它发现别的行业有诱人的投资机会时，往往
采取这种战略以减少风险，提高投资利润率。
（4）集中化战略。这是公司把全部资源用于发展一种产品、一类产品、一 个市场或一种技术的战略。采用这种战略的前提是产品的市场还未饱和，消
费者对这种产品的使用率会大量增长。使用这种战略的优点是可以使公司集 中全部精神和资源发展有竞争力的产品，以取得出众的成果。
（3）退缩型战略 当公司遇到经营十分困难的时候，应考虑采用退缩型战略。不能把退缩
型战略完全理解为消极的做法。在不利的情况下作必要的退却，可以减少损 失，或者是稳住阵脚，以图东山再起。属退缩型的战略有：
（1）扭亏为盈战略。这种战略强调的是提高管理效率。它适用于那些经营 不善，但不是走投无路的企业。实行这种战略要分三步走。首先是压缩，即
压缩企业的规模、人员和一切不必要的开支；其次是稳定，采取措施使企业 的局面稳定下来，找出解决问题的办法；最后是重建，克服困难，使企业重 新扩展。
（2）出售属下某个经营单位或分部的战略。在两种情况下使用这种战略： 一是由于某分部的问题使整个公司陷入困境：二是公司不可能投入更多资金
发展某分部，使它能与竞争对手抗衡。这种战略有助于公司卸掉包袱，又获 得一笔急需的现金。
（3）清算战略。当一家公司采用了扭亏为盈和出售分部的战略仍然未能摆 脱困境的话，就只好采用清算战略了。清算就是出卖公司财产。有秩序地、
有计划地清盘可以减少股东的损失。
（4）综合战略 公司可以根据实际需要同时采用上述两种或两种以上战略，这就叫做综
合战略。比如说，公司可以对属下的不同经营单位使用不同的战略。 有一个专门从竞争的角度来考虑可供选择的战略的见解是值得介绍给大
家的，这就是迈克尔·波特的竞争战略。迈克尔·波特是当今著名的经营战
略专家。他根据竞争分析的主张提出发扬公司各个分部在本行业中的竞争优 势的战略。
（1）低成本战略。这一战略要求利用高效率的设备，并通过提高规模效益 和全面的成本控制来取得低成本的优势。一旦战略经营单位取得了这种低成
本的优势，就可以使自己有效地防御本行业中的竞争，并在激烈的竞争中保 持获得一定的利润。
（2）特殊产品战略。如果一个战略经营单位在本行业中无法取得成本优 势，就要设法创造特殊的产品或服务。这种特殊性可以是产品设计、高技术、
优质服务或销售网络等方面。特殊产品战略会使顾客增加对产品的忠诚，降 低顾客对价格的敏感性，从而获得高于平均水平的利润。
（3）集中战略。这一经营战略要求集中力量于某一特殊的购买集团、某种 特殊产品或者某个特殊的区域市场。这种特殊性并不在于水平高超，而在于
同行竞争者还没有注意到。
三种战略的共同点在于力求使本公司在本行业的激烈竞争中占据有利的 地位。
2。战略选择 经过以上的工作，在高层管理者面前摆开了各种可供选择的战略。他们
必须对每个战略的长处和短处进行比较。从中选择一个“最佳”战略。这个 最佳方案应该是最能抓住外部机会，避免外部威胁，又能扬长避短的战略方
案。战略管理专家认为，战略选择量化模型是一种比较客观的选定战略的流 行办法。
战略选择量化模型的基本思想是根据关键的战略因素（包括外部因素和 内部因素）来测定每一种可供选择的战略方案的吸引力。同越多的关键战略
因素相符合的方案，其吸引力就越大，也就是最佳方案。反之，如果某一方 案同一些战略因素相抵触的话，那当然是不那么有吸引力的方案，从而不会 被选上。
建立战略选择量化模型的方法是：第一步，把关键战略因素（包括内部 长处、弱点以及外部机会和威胁）列在模型的左边直行。第二步，分配权数，
权数的含义如下，对内部因素：1=主要弱点，2=次要弱点，3=次要长处，4= 主要长处；对外部因素：1=主要威胁，2=次要威胁，3=次要机会，4=主要机
会。第三步，把备选战略方案列在模型的第一栏上。第四步，确定吸引力值， 吸引力值表示从某关键因素来看，某方案被接受的可能性。吸引力值取值范 围是 1 至
4 的整数：1=方案是不可接受的，2=方案是可接受的，3=方案很可 能被接受，4=最好接受的方案。如果某关键因素对某方案没有影响，则不定
吸引力值。第五步，计算总吸引力值，总吸引力值=权数×吸引力值。总吸引 力值表示某关键战略因素同某战略方案的适应程度和地位。第六步，计算各
战略方案的总吸引力值之和，然后加以比较。总吸引力值是最高的战略方案， 也就是最佳方案，是公司应选定的方案。
应当指出，战略选择量化模型的建立过程离不开管理者的主观判断。为 了正确地选定战略，企业的高层管理者应注意认真进行调查研究，并听取各 方面的意见。
选定战略之后，管理者往往还放心不下，生怕作出错误的战略决策，引 致失败。这种慎重的态度是可以理解的。斯丁纳和迈尼建议用“问卷法”，
即用下列一些问题来帮助高层管理者考察所选定的战略是否正确。
（1）企业战略是否与企业基本宗旨和目的相一致？如果不一致，新进入的 竞争领域或许是企业管理者不熟悉的。
（2）企业战略是否与其外部环境相适应？
（3）企业战略是否与其内部长处、目标、政策、资源和职工的个人价值观 等相协调？最好避免根本的对立。
（4）企业的战略是否反映了一定的风险和利润的平衡？这种平衡是否与 企业的资源和期望相一致？
（5）企业的战略是否与一个特殊的市场领域相适合？这个特殊的市场领 域是否能被企业长期占领从而使企业收回投资并获得预期利润？
（6）企业的这一战略是否与其它战略相矛盾？
（7）企业战略与各个分战略是否相互协调？
（8）企业是否经过严格的分析（风险分析、效益分析等）和审计（是否与 过去、现在和未来的趋势相符合）？
（9）企业是否通过制定可行的战略实施体系来检查战略的可行性？
（10）企业战略是否与其产品的生命周期相一致？
（11）企业实施战略的时间安排是否恰当？
（12）企业战略是否使企业与某一强大竞争者正面对抗？如果是，必须小 心谨慎。
（13）企业战略是否使企业主要依赖于某种顾客？如果是，必须认真考虑 是否妥当。
（14）企业战略是否要为全新的市场生产全新的产品？如果是这样，必须 认真考虑是否可行。
（15）企业战略是否属于模仿其它竞争者？如果是这样，重新进行仔细考 虑。
（16）对于竞争者的评价是否真实和准确？ 虽然上述问题有助于管理者周密考虑，选取最佳战略方案，但是由于管
理者对风险的态度不同、工作的经历和方法有差别，从而对上述某些问题的 答案可能是不一样的。因此，战略的选定在不同程度上受到高层管理者的主 观因素所影响。
领导班子要利用的三种需要
1。自主需要和利用自主需要 自主需要是个人承担责任的需要，是独立履行职责的需要。按照心理学
家的说法，自主是“依照个人意愿自由来往，想说什么说什么，想做什么做 什么，不依赖别人做决定，不按惯例，不受约束，想别人之未想，做别人之
未做，以及批评当权者？？”的需要。
我们认为副总经理们强烈需要之一是自主——自我表现。心理学家哈 里·莱文森说过：“让副总经理遵从别人的要求行事是很困难的。”为了满
足这种自我需要，总经理应放手授权于副总经理，在授权范围内不加干涉。 并且一旦发现副总经理有能力处理授权以外的工作，即加以肯定并断然追加
授权，增加他们的工作任务。鉴于副总经理这一阶层自主需要较强，一般而 言，公司重大事项均应采取授权制，总经理尽可能减少其控制和干预。
2。成就需要和利用成就需要 成就的需要是独立完成一项重要工作的需要。按照心理学家的说法，是
“要尽自己的最大努力，要成功，要以自己的技能和努力去完成任务，要克 服困难，解决难题，实现授权，完成重大事项，把事情做得比别人更好”的 需要。
多数总经理都承认他的副手们都是某一方面的成功者，但是他们并不总 是能像对待自己一样恰如其分地对待自己的副手。成功者的特点是：（1）对于
个人职责有强烈的愿望；（2）敢于为自己提出有一定难度的个人成就目标；（3） 对自己的业绩需要有某种形式的具体肯定。总经理无疑应该了解这些特点。
总经理应予副手们以机会运用自己的职权去解决问题。因为个人的成就感仅 仅产生于运用自己的知识和技能，成功地解决问题、完成个人职责之时。总
经理激励副手们取得成就的又一方法是让他们提出难度适中的目标，鼓励他 们进行大胆而又深思熟虑的冒险，使他们在锻炼中日趋成熟，有点令人吃惊
的是，许多高度成功者几乎都要求对他们的业绩有具体的反馈。尽管这些反 馈信息可以从生产、销售和赢利的数字中获取，但是他们仍然需要总经理本
人对他们的工作给予明确的承认和肯定。
3。权力需要和利用权力需要 对权力的需要是控制别人、承担责任、影响别人而不是受人影响的需要。
按照心理学家的说法，对权力的需要是“坚持自己的观点，成为一个群体的 领导者，被别人承认是领导者，做决定，协调争端，劝导和影响人们去做他
要做的事情，督促和指导人们工作”的需要。
也许总经理需要认真对待，未来的总经理需要学会对待的最为棘手的需 要是高级管理人员对权力的需要。作为一个组织的首席领导者，自然是掌握
大权的，但是必须知道这种权力永远不是完全的。为了有效地工作，总经理 必须划分部分与人们职位相�
