卡耐基成功全集之二经营管理方略-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
出席经营专题讨论会或产业团体聚会的好处之一是，能够借着鸡尾酒或餐桌 而非正式地交换情报。
更直接更有组织地探求代替案，应该当成计划化的过程之一。在同业乃 至类似行业的公司中，地位重要的管理者们，经常互相谈论各种有关的事情，
以及互相交换有关彼此的问题之情报。保持这样的接触，并在有必要时加以 利用，乃是极佳之举。
读读业界的报纸，或是参加业界的聚会，热心地与经营者们讨论商业买 卖之事，皆有助于酝酿对经营问题能应用的方法。
这应该当成企业经营者生活的一部分。假如能够应用某人成功的方法， 就原原本本地照单全收，这种情形毫无可取之处。根据读、听、交换意见，
开拓管理者之视野，且增加可能的代替案。
活用部属的创造力
要产生代替案，应活用部属的创造力。谁都有创造力。心理学家说，这 种伟大的能力存在所有人类的身上，只是常常被压抑或是被封闭住了。有能
力的经营者，其责任乃是施行灵活用人的经营术，而让每一个部下发挥其所 拥有的创造力。
许多部下几乎不相信自己也有创造力，他们深信天生的创造力是画家、 作家、广告专家等“天才”特别拥有的才能。以前他们的独创性提案或意见，
经常为双亲、老师或监督者所嘲笑，认为他们的意见是多余的，而根本不将 其当作一回事。
为什么他们不相信自己有创造力？主要的理由是因为认为自己的意见会 被批判或是如果意见没被采用，自己看起来就像个愚蠢的人。管理者应借着
鼓励部下们，改善业务提出提案、发表意见及参加计划化，以克服这种不安 感。然而，如果想让他们真正发挥创造力，必须做到无论多么非现实性的意
见也绝不能将其视为愚蠢的意见。即使不足以采用的意见也要予以评估，不 能抨击它。独创性明显地受到欢迎时，就可逐渐祛除那种担心意见会被驳回 的不安感了。
若能了解创造的过程，不仅可使自己的创造力更加提升，亦能帮助他人 发掘其创造力。心理学家把创造过程分成五个阶段。
（1）渗透 想要找出新方法之前，必须“渗透”有关那问题的知识。除了 要广泛知道有关领域的知识以外，亦须熟悉前面所讨论的，如何搜集事实之 方法。
（2）分析 先以分类来区别事实与资料。然后再以某种形式建立系统来整 理之。形状成形之前，要重复好几次的整理。不断地选择各方面的事实，形
成其他事实或大量记忆，再与留存（绝对不是丧失的）的过去所有经验做比 较。这就好比电脑一样把已经处理的资料与新输入的资料做比较。和人类所
制造的电脑相比，人类的头脑更复杂而拥有许多情报。
（3）孵化 我们的头脑一旦完成事实的整理与分析，就可作出好几个回 答。但是，头脑也经常被事实及概念搅弄得混乱不已。完成整理是需要时间
的。大部分的人经历像这样的状态，思考事情时头脑就觉得灵敏，点子就开 始在潜意识中孵化了。许多点子都是在睡眠时或休息时孵化出来的。因此，
你或你的职员在解决某问题而感到困顿时，应该想到不满只不过是创造过程 中的一个步骤罢了，不必为其烦恼，而宁可暂时把问题置之一旁而等待孵化 的来临。
（4）灵感 消化资料，分析事实，检讨各种事实间的关系，暂时等待资料 的孵化，就会产生解答突然出现的情形。必须的是，如果没有历经上述的所
有步骤，则无法期待有灵感。只是坐着等待即会有解决问题的灵感，这是少 有的。不要忘了爱迪生的信条：所谓天才是百分之九十九的努力，而灵感只
不过是百分之一罢了。
（5）适合 一旦萌发灵感，必须加以试验，使其适合各个不同的状况。种 种的工作差异方面、各类型工作者之想法、不同事物所产生的要求？？应予
以满足。如果意见已被充分理解，就必须加以调整。即使在产生看似有用意 见之情况下，管理者也要予以测试与确定，再加上必要的调整与修正以期切
合实际。人们经常陷入的危险，就是对自己的意见太过迷恋，即使是在被变 更时，不仅不遵从提案，且更为自己的意见辩护。
发挥创造性思考
不管是源源不断产生灵感或封闭创造力，都是心理准备之一。人类的头 脑运作于二个方向：一个是比较、选择、判断、分析；另一个是想像、预测
而产生灵感之创造性的考虑。
一旦只考虑判断，在一段时间后人就变得消极了。因为他所关心的与其 说是产生新的灵感，不如说是灵感是否明显地有用。判断的考虑，自幼即已
学会了，在此期间，创造性的考虑时常被深深地封闭着。我们被教导着“找 出错误”，而不是“试着做做看”。欲使部下有创造力，要鼓励他们积极的
态度。我们除了要有热诚之外，还必须乐观，在考虑关于新的灵感时，在判 断那是否有用之前，应先考虑使其有用的所有方法。在发展创造力上还有另
一个问题，大多数的人害怕发现新的灵感。如果没有自信，几乎无法拥有创 造性的动力。对部下们表示信赖，可加强他们的自信。其中也有在这范围之
内必须予以特别帮助的人。卡耐基教室之有效说话术与人际关系的讲座，有 助于加强人们的自信。
管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要 障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人
们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大 有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽
视该时代的习惯或传统。
为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询 问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同
详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着 以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧，
应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无 法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因
此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同 者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下
被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。
妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念 之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请
随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多 次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力
之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总 是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。
每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况 而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往
往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情 形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。
在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以 价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的
问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就
无法解决。 一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须
接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的 灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现 之后而产生的。
阿列克斯·欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这 是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：
（1）能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其 他手续，能够有其他的用途吗？
（2）能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其 他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的 较好？
（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味 形状吗？有其他要变换的吗？
（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩 短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？
（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分 呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的
方法呢？某他的声调呢？
（6）再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？ 其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如 何？
（7）对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？ 职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？
（8）组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？ 单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？
管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌 芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于
公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新 灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标 的人。
开发并利用集团思考
所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研 究、创造灵感及发明的人。然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的
集团产生的。意见的相互作用与混合促进观念的构成。
古代有句俗谚：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。”即与其少人，毋宁多 些人来参与。不用说，这句话到现在仍是事实。
近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被 开发。这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种
团体为了发展集体创造力而采用了。
阿列克斯·欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、 欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。
从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评 估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。在以前的会议上，
主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。即使有
新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。 而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。即使是无聊
愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。 欧兹勃如下般叙述着：“联想的泉源是交流的。参加讨论者提出意见时，
几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。同时，他的意见也刺激所有其他参 加者之联想的泉源。”
在典型的智囊团中，通常 5 至 10 人的团体预先互相讨论将发表的一个问 题。主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。团体的
某个人负责大略记录提出的意见。（有时候请专门的书记记录，或是使用录 音机。）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。绝不做批判或
分析，也完全不提反对的意见。把其他参加者的意见当作基础而提出意见也 可以，提出完全不同的意见也没关系。关于意见的规则，完全没有。尽管多
么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。让独自 工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。
智囊团有以下四个基本原则：
（1）不施行意见批判。排除有如下判断的意见。分析在会议结束后进行， 不在会议中。
（2）鼓励“想说就说”。意见愈随便，愈会产生好的意见。
（3）意见愈多愈好。提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。
（4）参加修正者的意见予以组合。把其他参加者提出的意见当媒介，借此 产生意见。
智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。根据场合，也有些问 题最好由一个人来思考。智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的
问题。必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子 里。智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什
么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。不幸的是， 许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发
言。这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他 们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。
提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。负责这 件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法
的技术，再予以分析，最后下定判断。
施行适当的意志决定
经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。这恐 怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。也可以说是，对
于那能力或责任要给予适合它的地位与薪资。
在经营管理的过程中，有很多是必须下意志决定的情况。我们有处理选 择计划案的意志决定，也有关于组织、指示、调整及控制的意志决定。下达
意志决定的技术，不管在上述的任何领域中都是一样的。
完全依赖直觉而下意志决定的人很多。他们相信，根据直觉（通常是以 过去的经验为基础）能下正确的意志决定。接受过科学训练之现代经营者，
很容易认为这种思考是愚笨的。但是，不应认为直觉的意志决定是错误的而 否定它。事实上，在意志决定中留有活用直觉的余地。直觉的基础乃是关于
问题的丰富知识与经验。这有助于经营者在潜意识活动中，下达适当的意志 决定。
但现代的经营者不依赖直觉。尽可能地搜集有关问题的情报，以此为基 础而做好几个试办方案。虽说是下意志决定，但实际上就是抉择那些试办方
案。在决定选取那个试办方案时，有必要把适合如何程度的目的，结果会如 何及会产生什么危险等等当成基准，而对每个试办方案加以评估。
相互比较试办方案时，如果可能将其并列一起比较，如此就会立刻了解 评估的优缺点了。这可由以下的例子来加以说明。
阿佩库斯印刷店数年来在下町开店营业。但是，在获悉市镇发展已至郊 外地区之后，即把开设分店于郊外商店街的几个地方，列为长期目标之一。
目前的目标在于开设第一间分店。地点决定在“郊外散步走道”。因此提出 两个方案，第一个是将其当成公司的直营店，另一个是将其当成总授权的分 店。
经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它 们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。
关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联�
