卡耐基成功全集之二经营管理方略-第7章

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经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它　们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。
关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联要素，中段是表示关联情　报。因此，两个方案与决定性的要素如何变化，以及全体目标与短期、长期　
目标有何种关系等之比较，就可非常容易施行了。长期目标——今后　5　年间　在郊外的商店街几个地方设立分店。短期目标——在“郊外散步走道”设立　
第一家分店。
分店的地址，以及除了继续施行总代理商的训练之外，也要与他们商量　事情。
·“第一方案”当作直营店 ·“第二方案”当作总代理店

构想 本公司把销售权卖给总代理商。总代理商买或借
本公司买进机器、决定融资、投入所有资本额、　准备周转资金、雇用职员、派遣经营者。本公司　从总收入中获得利益，却也有发生赤字的危险。
预计最高贩卖额　第一年　　75000　美元　五年间　　450000　美元　第一年之各种费用：　机器费　　3500　美元　土地费　　7500　美元　
原料费　　5000　美元　人事费　　30000　美元　杂费　　10000　美元　总计　　56000　美元
机器、准备周转资金、雇用职员、提供经营者。　本公司要对总代理商实施经营管理的教育，要在　以分店的贩卖地区为对象之广告中刊载


75000　美元
450000　美元　总代理权费用　　5000　美元　教育费　　5000　美元
杂费　　5000　美元　总计　　15000　美元

第一年的利益　19000　美元 从手续费为基础的总代理权所得利益
10000　美元　贩卖权使用费（占总销售额的　5％）
35000　美元　总计　　　　　　　　　　　　　　　　135000　美元

五年间的预测利益　114000　美元 325000　美元
管理者的时间　管理者之大半时间分配在新办公室的监督
中，本公司的业务就不太管了。分店长也算是一　个作业员，有必要非常细心地予以监督。
管理者要训练总代理商，并与他们咨商。开店　3　个月后就不必了。因为总代理商成为自己的管理　人，所以比雇用的分店长更可以信赖。


危险性
·“第一方案”当作直营店 ·“第二方案”当作总代理店

因为总代理商出所有的资金，所以金钱方面的危
在决定开设分店的成败之前，要花费　6　个月的　时间。危险性除了耗费大约　3　万美元以外，包括由　于对分店所花费的时间与劳力，致使本公司业务乃　
至本公司利益遭受损失。
无形的优点　直营店给予现在的作业员晋升的机会。能够完
全地监督工作的品质。郊外地区的顾客可以受到分　店及本店的服务。

开店时间
决定之后的　4　～　6　个星期就可开店。本公司的　管理者及职员提供最初的劳动力，所以　2　个月内必　须达成生产目标。


对长期目标的影响　在第一间分店有余额而产生下一个分店的增
设资金之前，要暂停下一个分店之增设。也许要花　费好几年才有可能增设下一个分店。
·摘要·　优点——立刻可提高收入。立刻可开第一家分
店。提高员工的士气。品质管理更彻底。赤字的危　险性相当低。　　缺点——设备投资很大。要花费很　多管理者之时间。在长期成长中有界限。以设备投　
资为基础的长期收益甚低。由于资本受限而使长期　目标必须延长。时间与劳力分配至分店，使本公司　受到影响。
险几乎没有。如有损失，亦只有管理者对贩卖及　训练所花费的时间。



总代理商能够导入有关经营的新理念，也可以时　常了解地区内的人及交易情形。由于适当的训　练，故能解决质的问题。


首先必须贩卖总代理权。也许这需要花费相当长　的时间。即使卖了总代理权，到开店为止也要花
4　～　6　个星期。因为也必须训练总代理商，所以　大约要花费　2　～　4　个月的时间，才能达成生产目　标。
即使在第一个总代理权贩卖时，也可以贩卖第　二、三个总代理权。这比第一家总代理店开始营　业更加容易。在第一年应该可以开五家以上的分　店。
从贩卖使用中可得到新的资本额。本公司的资本　投入很少。训练结束后几乎不需管理者。可以把　资本与时间用于总代理店的增设上。在总代理店　
的情况下，从分店得到的利益较少。贩卖总代理　权要花时间。即使卖了总代理权，从开始到生产　要花一段时间。





在这例子中采用第二方案而开了总代理店。经营直营店应该是对长期的　营利有很大的利益，但是却需要许多资金，而且也必须分配管理者许多时间。　
如果是总代理店，则目前的资金可由贩卖总代理权而得到的钱来供应，而且　因为总代理商已拥有对事业的权利，所以不必太予以监督，至少不必监督作　
业员们。目前的目标——在郊外散步走道开设分店——应是可以立刻实现　的。因为可经常以总代理店的方式，花费最少限度的资本与时间，而在商店　
街好几个地方开设分店，所以长期目标自然能很快地达成，从总代理商得到　的总代理权使用费与营业利益加以比较，可知道从一个店铺得到的利益少，　
若能数家店铺一起营业，则回收的资本利益就很多了。
在下这种决定时，所使用的方法称为合理的分析。合理的分析之第一个　步骤就是清楚地理解目标。附表前面所表示的就是目标。如果没有这个目标，　
经营者在比较试办方案时就会失去方向。
下一个步骤则是在关联范围中，原来个案的结果必须予以调查。要施行
此调查时，必须制作关联要素之列表。在这列表中包括有形的东西，亦即开　始事业计划的经费、维持事业计划的经费、能利用的设备与人材、合适管理　
者的考虑等等。另外，各个方案也必须考虑顾客喜好、企业形象、对作业员　士气有何影响以及关于其他方面应如何等等无形的事项。在比较各个方案　
时，并不是把所有项目同样地予以比较，而是在不同之处做比较。最简单的　方法是，首先找出各个方案相同的地方，在下决定时予以略过。例如，关于　
新开张店铺所需要的时间、设备费、必备的顾客服务项目、预计最高销售额　等等，各个方案几乎一样，因此，不需要考虑这些。
不同的是营业费、五年间一家店面所得利益、管理者的时间与考虑事项、　设备投资等等方面。经营者必须谨慎地考虑这些要素。
虽然如此，但也不能认为相同的地方就不重要，或相同的地方在意志决　定上没有占那么大的比例。主要是说，同样的地方不管在选择那个方案上都　
没有相异的方面来得重要。
相异之处若以数量来表示（经费、设备投资、预测利益等等），则比较　容易。如有可能，则将数字换算成共同项目的金额。例如，在比较美元单位　
之最高销售额及生产个数时，如果把生产个数换算成美元单位的金额就容易　了解了。比较费用时不能忘记的是，在采用某方案时，试着将所用的方案所　
需费用与不予采用的方案所需费用加以比较。在这家印刷公司的例子中，管　理者不管采用哪个方案，当然都没有考虑与本公司有发生关系的费用。
做意志决定时，经常可见到自欺欺人的一种方法是不承认某种费用与意　志决定没实质上的关联，而在问题解决的过程中将其列入考虑。典型的例子　
是，公司在新产品的开发中已经投入许多资金，但是制造新产品的其他方法　还在检讨中。这种情形经常可见到的反应是“因为已经对最初的制法投入很　
多资金，以后只有照那制法去做了”。这就像向小偷讨回你的钱一样。做意　志决定时，不要太在意到目前为止所花的钱，那种钱是“丢掉的钱”。下意　
志决定时，应该考虑今后要开始使用的钱，以及和这有关的其他要素，再做　决定。
关于无形的要素，很多情形都像费用关系的要素那么重要，或者比它更　重要，因此分析必须慎重。一部分无形的要素因能够转变为未来的费用，所　以容易比较。
例如，由于某决定而使作业员的情绪低落时，该决定根据预测，具体地　表示引起作业员离职之原因，而能够使结果在某程度上数量化。这决定可假　
设成决定雇用外面的人，或是从内部提拔某人。虽然经营者因某人在最近将　达退休年龄而不提拔他，但是处于低职位的人会因此没干劲或辞职。经营者　
如果注意到使用前述的方法，仔细地计算出施行递补时所花的费用，这数字　可以当成测量尺度之一，而对下达意志决定有效果。
近年来，经营者开发了各式各样在做意志决定时的补助手段。其中大部　分是以数量化为主体，很多是把有关高度数字性的技术知识当成必要的。
这种分析有改良的余地，而且经营者有必要对使用的各种分析方法加以　注意。但是，使用这些技术也会成为堆积之数学性的训练以及学得数学性的　
技术。经营者绝不要忘了，数量性的意志决定技术不是万灵药。数量性的意　志决定技术只有助于量的问题之评估，而无法负起做优良判断之责任。数学　
性的分析结果要请专家来判断，如能作为下达最佳意志决定时所可利用的道　具之一，即非常合适。
电脑，下达意志的帮手
电脑进入企业之后，因能提供企业经营者解决情报或问题之方案的资料　处理而被信赖。资料处理帮助许多做意志决定的经营者，如果确实能够处理　
问题的所有方面，其所提供的意志决定就可代替经营者了。
但是，大部分的问题因为无法预先处理，所以电脑成为经营者下达意志　决定的帮手，期望能从中得到充分的情报，电脑就因此成为整理情报最理想　
的道具了。由于电脑的利用，资料可迅速到达手边，因此，经营者比以前能　更早做意志决定。另外，定量分析当成必要的状况之解析也比以前更能完全　
实施了。电脑能用数学模式之模拟实验检定好几个行动，所以可以具体显示　好几个试办方案所预测的结果。又因能找出遗忘的资料，所以如果想在做意　
志决定前知道得详细一点就可使用之。
后来随着性能的逐渐提升，电脑也小型化了，使得小企业也能用此种装　置，以增加做意志决定的资料处理。


陪审员技术
集团意志决定实施于许多公司中，有以委员会形式来实施的，也有以专　门的作业组来施行的，更有以关系管理者所开的非正式讨论会的形式来实施　的。
集团意志决定的关键在于全员一致，亦即关于适当的意志决定，期望能　得到有关当事者全员的同意。如果负责决定实施的全员都同意，那种使它成　
功的气氛应会强烈地刺激全员。
把集团意志决定更加定形化的是陪审员技术。把能产生好几个试办方案　的智囊团当做基础，那就是试办方案的选择决定的取决。
这种技术基本上是根据连续施行比较、分析、评估、判断而处理许多的
（还有极少的）意见，从而得到对问题解决的同意的方法。陪审团是由与问　题有关的专家及管理者所组成。
被提出的意见，可由表示五阶段而做的得分表来形成表格。然后团体的　领导者对各意见提出平均分数，再把点数特别高的意见送到更上阶层的陪审　团。
在上阶层的陪审团中，也同样用意见的表格。做二次分析后，组合好的　意见。去掉得分低的意见，而将似乎可用的意见送至含有上级管理者之最后　
的陪审团。这个团体审查被舍弃的意见，以及从最下层的陪审团到最后的陪　审团对各意见所附的理由书。在一部分的公司中，对陪审团决定之所需时间　
加以限制。如此做是为了避免在短时间的讨论中下结论，以及围绕着理由表　中所记载的问题而做不必要的讨论。一旦最后的陪审团无法下结论时，就驳　
回给下层的陪审团重新再检讨。如果最后的陪审团对决定同意时，就把决定　传达给负责实施者。
大规模的组织比小规模的组织更为适合这种方法。这是因为要把集体意　志决定定型化必须有表格及理由书，才可能更客观地予以选择。不仅含有从　
创造性的活动步骤的智囊团走向开始论理活动的过程，也能期待那方面的效　果。
若从负面来说，这种技术因为花时间故而须花钱。若从活用职员的专门　知识或确定能找出好几个必要的陪审团这点来说，则这种技术仅适合大规模
的组织。　然而各人对这种技术的想法不同，也有能应用于小团体的。特别是几个
人实施试办方案的表格，且把那理由书当成后盾来使用时，尤其有效。


意志决定过程人之因素
意志决定由专家集团抑或一个人来做，在这个问题中，必须考虑做意志　决定过程的人之因素，在集团的状态下，人性的要素不太表现出来，因为形　
成集团的人们之间所显现差异由于集团本身而被中和了。虽然如此，但形成　集团的每一个人都是由自己本身的想法而导出自己的意见。
由一个人来做意志决定，在这种情形下，个人主观的要素最明显地表现　出来。人类拥有把在各个必需的工作与生活中之个人目标视为一体的特性。　
关于这个目标与状况的概括认识，会左右那人做意志决定。
管理者为了担任一位意志决定者，必须真正客观地来观察一切，要认识　自己的偏见、新生训练、个人的目标等等，而最重要的是，为公司做意志决　
定时，必须不让那些左右你。不管在怎样的状况下，不能使管理者的目标与　公司的目标一致。
最近，以纽约市为根据地的某制造业者，被迫做有关从混乱肮脏的曼哈　顿地区迁移工厂的决定。两个新工业地带（一个是纽加利，另一个是隆库爱　
兰德），在试办方案中被提出当作迁移地点。在纽加利有许多优点，但社长　选择了隆库爱兰德，因为对他来说那地方来往较便利。把这种极其个人性的　
选择，当成经营上的意志决定就十分不好。他的选择太过于反映自己的个人　欲望。
一部分的管理者，特别是处于阶级组织中间位置的管理者，在自己的脑　中完全只有自己部门的目标，而忽视全公司的状况。像这样的管理者所做的　
意志决定，因为视野狭隘，因此与公司之目的不能吻合。即使他成为上级主　管，也会继续这样的状态，因为与从前做专门性工作时一样视野狭隘，而把　
它显现在作判断与决定上。
另一方面，许多人做意志决定时不免担忧。一旦以前遭过批评，有断然　被拒的挫折时，就会在职务执行上有障碍了。不做意志决定才是最好的意志　
决定，这种情形也有，但在许多的情形中，必须排除这样的心理障碍。意志　决定原则上应由部门或组织的管理者来做。有能力的管理者虽然不认为自己　
会常常做正确的决定，但他知道，与其不做必要的意志决定，因而什么都没　做，倒不如即使有错误也要做。以好的意志决定而能补偿坏的意志决定，尽　
管意志决定不够完善也没关系。若能使用适当的工具，且客观地评估试办方　案，则做错误决定的可能性就变小了。


巧妙地企图妥协
要使所做的意志决定满足所有的人是很难的。在参加意志决定者当中，　有曲意赞成的人，或原则上同意的人，但一涉及细节时，就差得十万八千里　
了。大家都同意的意志决定太少了。经营者的意见最好取得全员同意。然而　实际上总会有不满的人，因此只好通过有关意志决定之所有讨论，企图妥协　全员的意见。
形成妥协的基础不是“谁是正确的”，而必须是“什么是正确的”。但　是