著名的100个管理定律-第9章
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友人闲聊一阵。在一小时後，结果出来了，不过令他目瞪口呆。结果和原资讯两相比较，初期数据还差不多，越到後期，数据差异就越大了，就像是不同的两笔资讯。而问题并不出在电脑，问题是他输入的数据差了0。000127，而这些微的差异却造成天壤之别。
就是说：某系统如果初期条件差一点点，结果会很不稳定；一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。他把这种现象戏称做「蝴蝶效应」。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。
一些看似极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，一定要防微杜渐，否则，悔之晚矣。
90。 海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的
提出者：飞机涡轮展机的发明者德国人帕布斯。海恩
点 评：是指：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。它是提出一个在航空界有个关于飞行安全的“海恩法则”。要想消除这一起严重事故，就必须把这1000多起事故隐患控制住。
海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。同样去检查飞机发动机的涡轮扇叶，有的机械师走马观花，有的机械师却看出了扇叶上的一个细小的裂纹。
“海恩法则”多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。“海恩法则”对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者生产安全管理的一种方法———发现并控制征兆。
在现实生活中，海恩法则几乎适用于事关安全的所有领域。
91 。王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱
提出者：台湾台塑总裁王永庆
点 评：王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话：”节省一元钱等于净赚一元钱”。 他的这个思想被台塑集团员工奉为经典；并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
微软的盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会，由于去迟了，以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。他的朋友说〃我来付〃。盖茨还是不同意。原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是〃超值收费〃。作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。盐少了，菜淡而无味，盐多了，苦咸难咽。哪怕只是几元钱甚至几分钱，也要让每一分钱发挥出最大的效益。一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次〃夏日派对〃，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上〃歌星〃、〃影星〃干洗一次衣服所花的钱。盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。
美国知名品牌总资产2950多亿美元的大公司沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，也离不开〃俭〃；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的〃阔〃。 沃尔玛的〃俭〃的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句：〃地上盒子里有纸，裁一下就行了。〃如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：〃我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。〃据报道，〃2001年沃尔玛中国年会〃与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。 沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。沃尔玛的创始人山姆尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。 沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为〃不正规管理模式〃，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。 沃尔玛人也有〃阔气〃的时候。摆〃阔〃主要体现在兴办公益事业上。山姆？沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个〃小气鬼〃还向美国的五所大学捐出数亿美元。
王永庆法则告诉我们：
（1） 财富积累是创造和节省两种途径形成的；
（2） 节省是现代人的美德；即使世界最大的企业老板；也把节省作为自律的一项要求；
（3） 节省不分时间和地点；随时随地都应尽量节省每一分钱；节省应从细节做起；
（4） 个人不节省；无益致富；企业不节省；无益发展。
第十章：打好营销这张牌
没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
92。 凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
提出者：美国经济学家凡勃伦
点 评：美国著名经济学家、哈佛大学经济学教授哈维·莱宾斯坦（harvey leibenstein）在《消费需求理论中的跟潮效应、逆潮效应和凡勃伦效应》（1950年）中根据消费需求动机的不同，将消费需求分为功能的需求（functional demand）和非功能的需求（nonfunctional demand ）两大类。功能的需求是由商品的内在品质所产生的那部分商品需求。非功能的需求是由商品的内在品质以外的因素所产生的那部分商品需求，包括外部消费行为所引起的需求、预期的需求和非理性的需求等。无理性的需求（irrational demand ）是那种未经事先的计划或谨慎的计算，而是由一时的冲动和突然的念头所引起的购买，它不是为了理性的目的，而是为了满足突然冒出的念头和愿望。由外部消费行为所引起的需求，可分为跟潮效应（bandwagon effect）、逆潮效应（snob effect）和凡勃伦效应（veblon effect）三种类型。
其中 所谓凡勃伦效应，是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。
款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1。66万元的眼镜架、6。88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场走俏。
其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。
93。 “100…1=0”定律：让每一个顾客都满意
提出者：来源于一项监狱的职责纪律
点 评： 〃100…1=0〃定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。一就是全部在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！
后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车去德国。路况良好，可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。
“多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。
100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。
顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
94。 鱼缸理论：发现客户最本质的需求
提出者：日本全面质量管理（TQM）专家司马正次
点 评：鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯“残羹”，以价格大战为标志的恶性竞争打得一塌糊涂，在这场混战中，海尔坚持不参与“价格战”，而是棋高一招地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”，顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。
遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的、非常贵的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占用面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。
国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。
95。 长鞭效应（Bullwhip Effect）：加强供应链管理
提出者：美国著名的供应链管理专家HauL。Lee教授
点 评：赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。
“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
美国著名的供应链管理专家HauL。Lee教授解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。”
高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快�
