待人用人恰到好处-第6章

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　　　　蒋纬国一本正经地解释道：“再过不久，我就没有资格再穿军装了，今天给妈妈送行，特地让妈妈看看我穿军装的模样。”宋美龄追问道：“为什么？”蒋纬国就简单地说了一下军中强制限龄退役的制度。　　　　
　　　　宋美龄从来不问军中之事，限龄退役这种事，她还是第一次听说，于是问道：“那何敬之（应钦）为什么可以继续穿？”蒋纬国说：“那是上将，终身制。”宋美龄终于明白了。　　　　
　　　　这时，蒋经国也到了。蒋纬国一见他，也站起来行了个军礼。蒋经国皱皱眉头道：“在家里干什么来这一套？”蒋纬国还未回答，宋美龄已经开腔了：“纬国做军人还可以吗？”　　　　
　　　　蒋经国不知前面已有文章，随口说：“他本来就是军人，干得很出色呀！”宋美龄问道：“既然他干军人很出色，为什么要办退役手续？”蒋经国这才知道是为这门子事，只好说：“纬国中将期龄到了，不过我马上准备交代给他办升上将的事。”就这样，蒋纬国总算从中将升为上将。　　　　
　　　　蒋纬国升为上将所借之“光”有直接的，比如他的身世，也有其他类型的“光”，如他的口才、衣服等等。具体地讲，一个人可借光的来源不一定是直射的，有些“光”虽令人觉得不那么明显，却也仍具威力，不可小瞧。　　　　
　　　　


第二部分：在生活中寻找良师益友　借人力量　恰到好处送人虚名　给人实惠

　　　　在生活中找到你的合作伙伴，你的良师益友，是你的福分，不仅需要一双明眼，一张巧嘴，还得善于为对方付出以体现你对他的敬重。你想得到别人的支持，送东西给对方，莫不是方法这一，但是要送得恰当。　　　　
　　　　◎送出虚名求实惠　　　　
　　　　许多人爱出风头好虚名，老想显示自己的存在和证明自己的重要。而明智的人，他始终考虑实际的好处，而不会在乎这些虚名。因为他们知道，只要获得成功，终会有一天实至名归。　　　　
　　　　美国著名的成功学家、“钢铁大王”卡耐基是一个不好虚名重实际的人，只要对事情有好处，他就不吝于将出风头的事让给别人。　　　　
　　　　有一年，卡耐基结识了一位名叫佛里克的青年。此人经营煤炭业，号称“焦炭大王”。卡耐基的钢铁公司需要煤炭，而且他对佛里克的胆识与才于非常赏识，如果跟佛里克合作的话，对他的事业无疑是有好处的。　　　　
　　　　卡耐基知道佛里克为人十分自负，如果不把他的面子照顾到很周全，即使他明知对自己有利，也不会合作的。于是，他将佛里克请到自己家里，热情接待。其时，卡耐基已年近50，比佛里克差不多大一倍，他的财富则比佛里克多无数倍，但他仍然在佛里克面前保持着礼貌和谦逊。尽管佛里克是个骄傲自负的人，也不禁对卡耐基产生了好感。这时，卡耐基才提出合作成立一家煤炭公司的建议。他还大度地表示，新公司的总价值是200万美元，佛里克的焦炭公司约值32。5万美元，其余160多万美元都由他支付，股份双方各得一半。　　　　
　　　　只出四分之一多一点的资金，却能得一半股份，这是打着灯笼都难找的好事，佛里克却还在犹豫，如果公司以卡耐基的名义运作的话，他是不乐意的。因为他是一个“宁为鸡首，不为牛后”的人。　　　　
　　　　卡耐基看出他的心事，补充道：“新公司的名称是‘佛里克焦炭公司’。”　　　　
　　　　佛里克再无疑问，当即爽快地同意了。此后，佛里克成为卡耐基的合作者，日后更成为卡耐基钢铁公司的高层领导之一。　　　　
　　　　卡耐基始终认为，作为商人，当以求利为本。利来而名自至，根本用不着考虑一时的虚名。卡耐基不务虚名，但他把事业做大了，把做人做到了极高的水准，人们都乐意传诵他的名，于是他就名扬全球。这比那种争虚名想露脸的做法无疑高明多了。　　　　
　　　　◎送实惠得到更多的实惠　　　　
　　　　不少好朋友，或者事业上的合作伙伴，由于种种原因，后来反目成仇了，双方都搞得很不开心。相互你好我好地走到一起，结果是大大出手的分手，前后反差太大了。　　　　
　　　　有人问小巨人李泽楷：“你父亲教了你一些怎样成功赚钱的秘诀吗？”李泽楷回答说，赚钱的方法他父亲什么也没有教，只教了他一些为人的道理。李嘉诚曾经对李泽楷说，他和别人合作，假如他拿七分合理，八分也可以，那么李家拿六分就可以了。　　　　
　　　　李嘉诚的意思是，他吃亏可以争取更多人愿意与他合作。你想想想看，虽然他只拿了六分，但现在多了一百个合作人，他现在能拿多少个六分？假如拿八分的话，一百个人会变成五个人，结果是亏是嫌可想而知。李嘉诚一生与很多人进行过或长期或短期的合作，分手的时候，他总是愿意自己少分一点钱。如果生意做得不理想，他就什么也不要了，愿意吃亏。这是种风度，是种气量，也正是这种风度和气量，才有人乐于与他合作，他也就越做越大。所以李嘉诚的成功更得力于他的恰到好处的处世交友经验。　　　　
　　　　从心态发展上来看，你老不愿吃亏，老占别人的便宜，会把自己弄得很猥琐。因为便宜被你占尽的时候，也就会觉得自己总在吃亏，心中就会积存不满和愤怒，这对自己也会是很大的伤害。再有，捞朋友的东西的人绝不会有什么出息，因为，他的眼光都集中到收集和占有眼前的每一点微小的利益上，势必影响自己的境界，缺乏向远处、高处看的意识和能力，而得不到别人的支持，一个人忙得焦头烂额，也难以成功。　　　　
　　　　


第三部分：清除人生征途上的人为障碍　以理服人　恰到好处不怕别人说自己的闲话

　　　　有一个人花费很多时间去打猎，结果一无所获。回家之后觉得愧对家人，出门又觉得对不起邻里好友。他仔细琢磨为何自己老是捕捉不到猎物，最后才明白是因为猎狗没有起到很好的配合作用。可是因为家穷，没办法得到好的猎狗。于是，他想放弃狞猎生活，回到田里努力耕种，有了收获之后便可买一只好的猎犬。等到有一只好猎犬时，便容易捕获野兽，达成自己成为一个好猎人的心愿。　　　　
　　　　人与人由于观念、态度、性格、品质、能力等等的不同，相处好了，多是一种磨合的结果，而磨合的过程是修正自己思想和行为规范的过程。人际关系中的许多不利因素，以及生活中的许多麻烦，实际上都是人为造成的，因为这毕竟是人的世界，你把握了待人的方法，就会少一些人为的障碍。“居要好邻，行要好伴”，你必须努力磊筑人脉基础，找到与自己志向投合的朋友或伙伴，才能赢得精彩的人生。　　　　
　　　　不怕别人说自己的闲话　　　　
　　　　小华每天上班都会听到这样的议论：“哎呀，小华，你的皮肤这么细嫩，是不是搽胭脂抹粉了？”　　　　
　　　　“你看人家小华，要长相有长相，要身高有身高，说起话来斯斯文文，难怪他走到哪里都有女孩子追他，抢手货呀！”　　　　
　　　　“我们单位进来的人都需要有点关系，小华，你认识哪条藤上的人？透露点内幕好让我们也找个投标的对象啊。”　　　　
　　　　如果是别人，早就和他们较上劲了，可是小华落落大方，毫不生气，有的人觉得他是否还有做人的尊严，怎么不可以让人信中雌黄，乱说自己呢？　　　　
　　　　终于有一位同事憋不住问他：“小华，他们这么说你，你个大男人一点也不觉得这是在侮辱你吗？你至少也要回敬他们几句，灭灭他们的气焰。如果你一味忍让，往后还怎么做人呢？”　　　　
　　　　可是，小华却说：“何必发火呢？人家不过随便说说而已，也不是恶意地挖苦我。”　　　　
　　　　“那你就忍气吞声？”　　　　
　　　　“谈不上忍气吞声，况且我不想因为生气而受到伤害。”　　　　
　　　　小华接着告诉那位同事，他待人的原则是：礼让在先，并且人区分事情的大小，小事不计较，古人云：“谣言止于智者。”只要自己不生气，才能避免受到伤害。你如果把玩笑当真，大吵大闹地争一个你清我白，不但伤害了彼此之间的和气，还伤害了自己的元气，到头来闷闷不乐，一肚子的怒气还不是自己受用？再说，那些玩笑话即使含沙射影，或者卖弄唇舌，带有些挑衅的味道，你如果沉不住气，上了当，到头来还不是让别人笑话？一个巴掌拍不响，你不理他们，他们倒觉得没趣。　　　　
　　　　小华如此待人，莫不恰到好处。　　　　
　　　　黄火培先生曾经现身说法：“人家的毁誉，不必计较。我小时候因为穷，为别人鄙视，屡向人家求婚而被拒绝，直到第六家我已故的王夫人家，先岳父王筱云先生赏识我的文章和楷书，才玉成我的婚事。不久在科举场中，我露了头角，贺者盈门，都说早就看出此儿不凡。及后参加革命，遭逮捕，险些杀头，立时声誉骤落，大家又看不起此儿了。适避难归来，稍利事业，乃又受称誉。吾乃大悟，做人做事要时刻力求上进。犹如逆水游鱼，至为艰苦。”　　　　
　　　　一个人的“名声”往往容易毁于“人言”。常言说的“人言可畏”就是这个道理。黄炎培先生主张用“不必计较”来对待毁坏人名声的“人言”，要求人们不必把个人的名声看得太重。没有事实根据的“人言”，总是“腿短”的，不会长入地站住脚，跑不远，毁人名声的人也许得逞一时，但不久一定会败露。一个人的品行是客观存在的，它最有说服力。俗话说：“身正不怕影子斜”，王安石说：“人言不足恤。”对待毁人名声的流言蜚语，无言是最好的轻蔑，“模糊”些可以省却许多解释的精力。至于事关大是大非的问题，在保护自己的前提下，就要出来理论一番了。　　　　
　　　　


第三部分：清除人生征途上的人为障碍　以理服人　恰到好处对“亲信”要慎用

　　　　卓有成效的管理者认为，在待人用人上清除一些错误的做法，不能因人设事，而要因事用人。也就是说通常先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。　　　　
　　　　在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克·韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。　　　　
　　　　实际上这也是求大同存小异，鼓励这些“差异”的惟一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以“任务”为重点，而不以“人”为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人。”“可以接受这个人吗？”而要考虑“他会出色地工作吗？”　　　　
　　　　因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系对它的折磨。我们必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然我们也不能因此而在引进人才时的缩手缩脚，因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化我们的人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。　　　　
　　　　如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，管理者就要对他们较近的同事保持适当的距离——当然不是让你整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病——某某对我好，某某对我不好。记着，你需要的是能为你工作、替你挣钱的人，而不是马屁精或哈巴狗。　　　　
　　　　林肯在当作总统最初阶段颇为重视跟自己较为亲近的朋友。可是，只有当他改变了他的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家管理者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利·莫根塞也没有成为他的“亲信”，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让人敬而远之的杰出领袖。　　　　
　　　　但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，他们的友谊只能存在于“公务”之外。他们知道，只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的；而与身边的同事保持一定距离，才使得他们能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。　　　　
　　　　当然，你也不能因此就将因人设事与因事用人绝对化，一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下因人设事也是必要和可行的，但通常必须在两个前提下才能进行：一是不打乱现有机构建制，二是不需要对现有人事格局大动干戈。　　　　
　　　　


第三部分：清除人生征途上的人为障碍　以理服人　恰到好处不把新人当绊脚石

　　　　人们到了一个新的环境，往往都很紧张，害怕不受欢迎。现实的确如此，有种人习惯排挤新来的人，把新人当路石一样随便踢，以显示自己在这个环境中的优越地位。　　　　
　　　　一个高级职业经理去了一家公司，由于他的工资高，老板的亲信对他的薪资有些眼红，不断在老板面前说这个人刚来不应该拿这么高的工资。恰恰这个老板耳朵根子软，不久就把这个新人扫地出门了，然后把自己的亲信安排在多个重要岗位上，而那些亲信们也依仗老板仍然排挤新人，导致公司失去了正常的管理秩序，连续几个高级经理人工作几个月就被迫辞职。后来这家公司的恶名传出去了，谁也不愿进这家公司，老板只得委托猎头公司找人，可是高级经理人一听说是这家公司招聘人，避之唯恐不及。这就是排挤新人所造成的恶果。　　　　
　　　　有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”　　　　
　　　　你应该像这位表演大师一样对待新人。公司新进来的员工，通常都是满腔热血，他们时常会针对公司的部分情况提出各种各样的意见，他们的初衷是好的，但是由于缺乏经验，或者认识不够，从而看法难免偏颇。作为公司的领导，即使你知道你的员工