最有效的赢利模式-第1章
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认识企业赢利模式的重要性认识企业赢利模式的重要性
赢利模式，就像人体的血管。血管有毛病，血液流动就不可能顺畅，一个人就不可能活得健康、舒服。企业也一样，没有一个合适的赢利模式，不管你的企业名气有多大，多么经得起折腾，到头来，也只能以失败告终。对于企业经营者来说，失败是一件非常痛苦的事！
认识企业赢利模式的重要性赢利模式是企业超常发展的秘密武器
赢利模式之于一个企业，相当于基本国策之于一个国家。一个企业在完成技术和产品的创新之后，能否寻找到一套优秀、成熟的赢利模式，往往是这个企业能否走向成功的关键所在。因此，赢利模式是企业生存和发展的决定性因素。在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多靠销售利润来实现，到了充分竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由赢利模式来决定。实际上，受传统经营方式的影响，大多数企业在制定公司战略时往往过多地关注企业的目标制定、行业的选择、组织的结构、管理的程序等，却忽略了公司的价值创造过程。很多人认为，只要找到一个好行业，就能够高枕无忧，就可以在这个行业中获得高额利润。然而，人们注意到在大家公认的“好行业”中也有存活不下去的企业，同时，在人们不看好的行业中又有一些企业取得了骄人的业绩。当今成功企业的战略，其根本已经不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是企业的整个价值创造系统，也即企业的赢利模式。那么，究竟什么是赢利模式呢？赢利模式就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构。通俗地讲，就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。
认识企业赢利模式的重要性赢利模式决定企业生死
各行各业以赢利为核心的时代已经到来，“为销量而销量”、“为品牌而品牌”的时代已经过去。现在与未来的几年内，赢利模式决定着企业的生死，竞争的胜利只属于“对现金流和利润近乎疯狂的家伙”！“向世界500强冲刺”、“要做大还要做强”、“实施品牌战略”、“低成本扩张”、“打造完整营销体系”、“终端为王”、“执行力提升”、“建立学习型组织”、“深度营销”、“创新营销”……这些企业界、管理界和营销界最热门的话题，这些各类咨询公司最热门的服务产品，有些已经热了很久，有些正在成为时尚；有些你或许已经实施，有些或许正在实施。不管你的决定如何，作为企业经营管理者你都要认真地问：“这些对利润有贡献吗？”而且还要进一步追问“为什么有贡献？是如何贡献的？”因为在经营实践中的企业领导者最明白：企业是否赢利而且是否能够持续赢利才是关键，也是最终标准。所有这些都只是过程和手段；在企业实现赢利之前，这些五花八门的说法和概念在企业内看得到的都只是代价和成本。据统计，目前在中国内地注册的工商企业总共有2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过3年”。在所有短命企业衰败的各种因素中，忽视甚至忽略企业的赢利是最普遍、最根本的原因。“品牌不强”、“产品创新不足”、“管理不善”等等，都只是现象或者导火索，因为“建立强势品牌”、“如何创新”、“什么叫管理完善”等之类的课题不是一蹴而就的，而且这些只是企业赢利的工具，不是企业的使命，更不是企业存在的根4
赢利模式是企业超常发展的秘密武器本意义。从这个角度讲，企业的决策和资源配置若没有紧紧与“如何提高赢利水平”和“如何提高持续赢利能力”结合，甚至本末倒置，企业就可能在发展过程中倒下。这样的企业不是很少，而是随处可见，而且越来越多。面对激烈甚至是惨烈的市场和资源的竞争，即使是巨头企业也丝毫没有松懈的理由。请看：据有关媒体报道，2005年上半年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额336亿元，同比下降5。5％，而利润率只有3％左右，为1999年以来的最低水平。其中消费类电子产品的利润状况更加困难，从信息产业部得到的数据显示，电子百强利润情况尤为恶劣，绝大部分企业利润都出现大幅度下降。百强前10家企业中有6家利润指标比去年同期下滑，3家亏损。其中京东方亏损5。15亿元，利润同比下降181％；TCL集团亏损额达到10。8亿元，利润同比下降266％；华为亏损2。8亿元，利润同比下降171％；上广电利润总额只有1664万元，利润同比下降97。52％；康佳集团利润同比下降44％。近日国家发改委发布的最新统计表明，上半年我国汽车行业利润仍然不容乐观，利润额下降206亿元，下降幅度达到48。8％，日均比去年下降1。132亿元。数字是最好的证明，是量化的结果，由此我们必须去思考赢利模式为什么如此重要？正如社会学专家所言，现在人均GDP已达到1000美元，正是各种社会矛盾的凸显期，各行各业所面临的压力不再只限于行业之间的市场争斗。能源紧张、基础原材料价格上涨、汇率变动、消费者持币观望、产业制造过剩、供应商与零售商的矛盾等等，这些多年积累下来的经营矛盾已经到了集中爆发的时期，它们都将对企业的经营构成巨大的压力。经营环境和竞争方式的这些变化，已经远远超过营销等技术所能操作的范畴，更不是传统思维方式5
最有效赢利模式的和知识所能够解决的。进一步说，现在的问题不再是产品同化、渠道同化、促销同化等简单的营销同化问题，致命的是企业赢利模式已经开始同化。这种同化昭示着很多企业的利润来源从想法到做法都高度相像，这也是为什么说“营销问题在营销层面找不到根本答案、只有通过赢利模式创新才能解决”的理由所在。所有的一切，逼迫企业改变已经习以为常的思考，必须一切从赢利创新出发，重新设计企业的运营模式，因为依靠“坦克、大炮和神枪手打赢战争”的时代过去了，模式设计尤其是企业赢利模式设计变成了企业的生命线，并变得从来没有像今天这样的急迫和重要。在环境和竞争裂变的时代，中国的企业面临着前所未有的各种考试，摆在眼前的首先是赢利模式选择的大考，千万不要走只管低头拉车的老路，更不能在起跑线上就输给别人，因为我们的经营宁可“小病不断，大病不犯”，也不能“小病不断，大病照犯”，否则很可能出现“风风火火好几年，就是口袋没有钱”的局面。所以说，企业要安身立命、成长壮大，赢利模式的建立是根本。
认识企业赢利模式的重要性企业赢利模式的构成
最有效赢利模式的
中国的市场经济已经发展到一个新阶段，不少企业随着市场变革的深化而消亡，而更多的企业却在激烈的市场竞争中不断地发展壮大。许多企业主和企业家都在思考：什么才是企业持续发展的动力？不少企业经过慢慢摸索，终于懂得了一个基本的道理：一个企业之所以能够成功，除了企业必须拥有人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构外，还必须具有有自己特色的赢利6
赢利模式是企业超常发展的秘密武器模式，没有赢利的企业是没有出路的！于是，企业家们纷纷寻找自己的赢利空间和赢利模式，有些企业已经找到了，但有相当一部分企业对此依然茫然。其实，赢利模式也并不是什么神秘的东西，通过对赢利模式的系统研究，我们发现，赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构。构成企业赢利模式的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构；构成企业赢利模式的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的，业务结构反映的是企业内部资源配置的情况。商务结构直接反映企业资源配置的效益，业务结构直接反映企业资源配置的效率。任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都能赢利，因而并不是所有企业都有赢利模式。其实，赢利模式的最大价值在于：有时候它既不需要竞争战略，也不需要特殊的个人能力，甚至不需要任何实际的用户，就可以造就成千上万的商业财富。这的确和我们传统的制造企业管理、竞争理论和营运模式完全不同。在某种赢利模式下，公司甚至用某一种商业操作工具就能够完成交易，例如期货市场、股票市场和外汇市场等。从企业对赢利模式的认识和建立过程看，赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种。前者是自发形成的，起初企业对怎样赢利，未来能否赢利没有清醒的认识，企业虽然赢利，但赢利模式不明确、不清晰，因此赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业通过对赢7
最有效赢利模式的利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性是它的显著特征。传统的企业在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，赢利模式大多是自发的；随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身赢利模式的研究。即使如此，也并不是所有企业都有找到赢利模式的幸运。经过调查研究，我们发现现代企业的赢利模式包含三个关键方面：首先，价值发现——决定利润的来源；其次，价值匹配——决定赢利水平高低；最后，价值管理——决定赢利能力的稳定性。这也是赢利模式构建的三个步骤。任何行业的利润都是由于企业赢利要素中“价值匹配度”的不同而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。在不同的利润区内，赢利模式是完全不同的，其利润状况也自然不同，因为企业处于何种利润区是由赢利模式来决定的。因此，一个企业只有在赢利模式构建完成的前提下，才能进行业务状况、营销模式、财务预算、人员管理考核方式等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象。例如，业务与财务脱节，销售与品牌建设脱节，人员能力与考核脱节，销量与利润脱节，生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。赢利模式就是探求企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。赢利模式贯穿于企业所有经营活动的全过程。
认识企业赢利模式的重要性最佳赢利模式的特征
企业需要选择一个适合自己的最佳的赢利模式。那么，怎样才是最佳的赢利模式呢？8
中国企业一般是通过模仿式的学习形成自己的赢利模式的。由于中国经济刚刚完成向市场体制的转轨，中国企业很难在短短的10年、20年内形成自己的赢利模式。为了在短时间内获得经济效益，一般企业的通常做法就是借鉴同行业或其他行业中战略领跑企业的赢利模式。也许正因为如此，中国企业的普遍特点就是没有核心竞争力。一家企业的赢利模式形成之后，其他企业就会通过模仿以求在短期内获得成功。因此，竞争的同质化，造成了企业经营业绩的大幅下滑，并最终导致行业利润的大幅下降。相比之下，国内外先进企业的做法则明显不同。他们首先要做的就是广泛学习先进企业的各种赢利模式，将各种赢利模式的优缺点以及适用范围进行系统透彻的归纳与总结，再将各种赢利模式与企业自身的情况进行分析对比，从中找出符合本企业自身发展的赢利模式，一旦模式形成就在小范围内进行推广应用，在获得初步成功之后再进行大面积的推广应用。目前国内很多企业已经明白了这个道理，但苦于身边缺少比较成熟的赢利模式资料，所以很难迅速找到符合企业自身成长的赢利模式。经过研究，我们总结出企业最佳赢利模式的若干特征以供参考使用：1。赢利模式不是僵化和机械的赢利模式的某些内容是可以量化的，比如历史赢利状况数据；但大部分却是不可量化的，每一个步骤都需要做出判断。企业领导必须重视并准确评估那些不可量化的因素，比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁等。还必须将事实与假设区分开来，必须用大量事实来检验所做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括企业的能力。9
最有效赢利模式的2。赢利模式是动态的，不是静止的几乎可以肯定，企业需要经过数番周折，才能把赢利模式找准、做对。之后还需要定期对其进行检验，当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现某些变化时，还要不断更新、完善之。但是，只要企业坚持对自己的赢利模式采取实事求是的态度，则无论企业对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。研究军事史的人都知道，如果一个人只知道如何去打仗，他只不过可能在过去的战争中成功过，而真正的将军，应该深刻地了解到，为什么战争会爆发？为什么要去打仗？这样他便会有意识地去把握其规律性。企业的赢利模式也有规律可循，也需要管理，它需要企业随着战略环境的变化对其不断做出调整。3。成功的赢利模式在于能提供独特价值有时候成功的赢利模式来源于企业能提供独特的价值，这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的赢利模式。4。成功的赢利模式是脚踏实地的脚踏实地就是实事求是，就是把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“赢利模式”，在狂热的时候，简直数不胜数。5。胜人一筹的赢利模式是难以模仿的企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个赢利模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，而且每个商家只要愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，则完全是另外一回事。这就说明了好的赢利模式是很难被人模仿的。如果一个企业的赢利模式是成
