最有效的赢利模式-第14章
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钡亩墼颍窭际斯獠诠诘纳鲜屑鄄还磺Ф嘣Ｋ孀挪婺４�1200万台跃升到2000万台，短短几年里，格兰仕光波炉的品种就多达上百121
种。尖端的数码“一键通”系列光波炉在中国的零售价格只要1100～1200元，五六百元就可能买到一台功能强大的中档光波炉，今天，光波炉已经成为许多百姓家庭的生活必需品。格兰仕凭借技术创新捍卫了行业“领跑”地位，续写了企业发展壮大的历史。
最有效的13种企业赢利模式 三软硬两手打造节约
格兰仕以其技术创新确立了行业领跑地位，其规模效益又进一步扩大了它的成本优势。现在格兰仕公司定位为“全球名牌家电制造中心”，目前已经拥有“全球最大微波炉专业制造中心”和“全球最大空调专业制造中心”，其“全球高档小家电制造中心”也初具规模，工厂占地面积达200万平方米，各大中心生产线每周6天24小时不停运转。我们不难想象，如此庞大的制造基地夜以继日地运转，每天需要的电量一定是惊人的。格兰仕已经意识到节能降耗对于制造业企业意味着巨大的受益空间，于是软硬并举，开始全面打造节约型企业。格兰仕的技术领跑，得益于国外智力资本的引进，格兰仕公司完全清楚最具活力的人的作用，同样地，节能教育也随着经营规模的快速扩张而日益加强。首先，公司把电力成本控制纳入集团运营成本控制中，并由集团运营中心和电力科负责监控。其次，不定期举行系列培训，提高员工节能意识和自觉性。第三，公司各部门举行节约比赛，各部门特别是生产部门纷纷摸索出了强化管理减少浪费的有效节能方法，从而大大提高了电能的利用效率。节能教育取得了显著效果。在格兰仕厂区，各种提倡节能的口号标语随处可见；公122
第十章战略领跑者模式司的内务管理规则也详细地规定了员工日常工作生活中应遵守的各种节能行为，包括随手关灯等。在节能软环境建设卓有成效的同时，另一方面，加强厂房的技术改造，采用最先进的硬件设备也是公司节能的又一记重拳。公司已经拥有目前世界最先进的微波炉和空调生产线。2000年，格兰仕开始建设“全球最大空调制造基地”，2004年底一期工程40多万平方米的厂房，全部按照日本专家设计的世界领先节能模式建造，采用有节能功能的材料如采光瓦等。据介绍，格兰仕空调工厂的采光瓦由透明物质构成，能有效聚集太阳光能并通过系列能量形式的转化，最终产生室内照明光。用这种材料做成的车间顶棚白天不用电灯照明，极大地降低了车间耗电量。双管齐下，格兰仕的生产成本大为降低，由此产生的经济效益不言而喻。据不完全统计，由于技术改进和节能型工厂的建设，尽管格兰仕“全球制造”基地较去年扩张了1倍以上，工厂电耗却比以前降低了30％。仅格兰仕空调工厂每天省下来的电能，就可以满足数千户家庭一天的正常用电。由此，我们不妨这样说：格兰仕的领跑，不仅在行业的赢利模式上，而且，仅就其大力推行的节能战略，在国内恐怕也是处于领先的地位。随着经济的迅猛发展，我国能源形势趋向紧张，这已是不争的事实。能源短缺给以能耗大闻名的制造业带来巨大的冲击，对此身在江湖的企业谁人不知？制造型企业走节能之路是大势所趋，格兰仕是“早做准备早受益”。专家们认为，要建立资源节约型企业，厂房建筑节能不失为节约能源的一种有效而经济的办法。格兰仕的节能战略和节能思想是全方位的。作为“中国制造”的典型代表，格兰仕公司一直致力于走企业效益和社会责任相结合的道路。关于节能型制造的内涵，格兰仕认为除了打造节能型123
厂房外，还有一个重要的方面就是研制节能型产品。厂房节能可能是有限的，但制造出高效节能的产品，给用户和社会创造的效益是无穷的。据了解，格兰仕研制的世界领先光波技术家电，光波空调、光波微波炉成为全球市场主流产品，主要原因就在于这种高科技产品让时尚与省电、高效等特点紧密地结合在了一起。
最有效的13种企业赢利模式 三技术领航续写不败传奇
在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业间的竞争更多地表现在以企业核心技术能力为核心的核心竞争力方面。而企业核心技术能力又在于不断创新。企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有在优质的基础上求发展，通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿。近年来，走过了技术引进、吸收阶段的格兰仕微波炉，已经全面掌控核心技术和核心部件的制造能力。技术上的进步，使格兰仕微波炉的竞争力不断加强。1995年，格兰仕微波炉崭露头角，一举夺得中国微波炉市场冠军。7年前，格兰仕刚刚定下“全球制造”战略，就悄悄登上了全球微波炉市场产销量第一的席位。如今，格兰仕已在中国微波炉市场勇夺“九连冠”，全球微波炉市场保持“七连冠”。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以研发实力和市场开拓将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档市场需求提前被激发了出来。格兰仕以其技术上的领航不断续写对手难以击败的传奇。124
第十章战略领跑者模式2000年底，格兰仕抱持产业相关性及互补性的战略思想，郑重进军空调业，首选欧洲市场作为战略制高点，全球布局，重点突破，悄悄领航中国空调出口。2003年底，格兰仕空调全面进入世界主流渠道后，石破天惊地圈地3000亩，打造全球最大的专业化空调制造基地。2005年2月1日，一期工程竣工投产，20余条国际先进的生产线将确保全年600万台的产能，这为格兰仕空调争夺全球市场提供强大的供货平台。格兰仕正是通过技术创新来提高其产品的独创性。实际上，一个行业、一个企业如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，它们应为企业所独自拥有、其他企业难以模仿和替代。那么，作为一个企业要立足于长远发展，必须站在技术最前沿，形成具有自己特色，拥有自主知识产权的核心技术，才能抢占新的技术制高点，才能拥有真正的竞争力。正如格兰仕执行总裁梁昭贤指出：中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。目前，格兰仕已掌握了1000多项专利专有技术，尖端的光波技术已成功地应用于微波炉和空调产业。据调查，格兰仕在技术上从引进、模仿到消化、集成，如今已经开始走向技术领先，并主动向日、韩企业展开技术输出。由于格兰仕研发能力赶超国际领先水平，加之规模化、专业化、集约化大生产方面优势显著，格兰仕的“全球制造中心”渐入佳境、名牌荟萃。目前，格兰仕已与200多个世界名牌空调企业建立了战略合作联盟，一边研发、制造自有品牌产品，服务于中国本125
土市场和向世界主流渠道供货；一边为世界名牌定制生产、开发新品，借助对方的品牌影响和强健的国际营销网络，让格兰仕高效能家电低风险、高速度地进入发达国家市场。纵观战略领跑的赢利模式，我们从格兰仕的起步到坐稳龙头位子的成长经历中看出：真正的领跑者在起步的时候，往往是看准时机，不畏风险，勇往直前；然后，就像是跑长跑的运动员那样，紧跟着行业的“第二方阵”，观察前面对手的一举一动，学习的同时积聚力量，也就是在技术、管理等诸多方面，引进、吸收、消化对手所有先进的东西。第三步，就到了强者“真人露相”的时候了，它要凭借实力去超越并一路领先了。这个时候，以技术为核心的综合竞争力，已使它完全可以占据行业龙头之位不动摇。最后，也就是俗话说的“打江山容易，守江山难。”如何保持自己的领跑地位，使自己处于绝对的优势位置，关键是要保持技术的领先，也就是要不断地创新。
最有效的13种企业赢利模式 三行业标准型模式
在一个尚未成熟的产业里，如果想把自己的企业标准打造得具有先进性和可参照性，并想让企业能够较为长久地处于一个极为有利的位置，就应尽可能地使企业标准成为产业标准。这实质上是在抢占“制高点”，是在产业内的众多竞争企业中脱颖而出的有力武器。因此，产业标准模式是首选的赢利模式之一。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的。在极度竞争时代，经济的全球化，依靠垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网络，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行，虽然好像少了些“自由”，但多了“规范”，当然也就多了健康成长的空间和环境。
关键提醒
第一，先期进入并具有领先优势的企业，最容易获得创建行业标准的机会。在这种模式下，应该尽早地抓住并介入创建产业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力地推动制定我国打印机行业标准？为什么当年“南极人”参与制定了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者俞兆林的破产？抢先制定产业标准的重要性是不言而喻的。我国VCD和DVD机行业的发展过程实际上是一个反面的教材，因技术与标准均掌握在别人手里，尽管市场需求巨大，但国内企业赚的仍然是小钱。大量的标准127
与技术专利费被国外公司轻松掠走。第二，即使目前已是产业标准制定者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标准，使其保持着略高于本产业的状态。如今，计算机领域内的巨头们已经开始加入到制订网络标准的角逐中，惠普、微软、IBM等跨国巨头纷纷投入巨资开发网络产品，希望能在下一代网络技术标准中拔得头筹。任何有实力的企业都不会坐视巨大的市场商机而不闻不问，在激烈的竞争中夺得最大蛋糕的往往是制定行业标准的企业。
典型案例
微软创建行业标准
最有效的13种企业赢利模式 三行业标准直击企业软肋
能够成为行业标准制定者的企业，不但可以证明企业的雄厚实力，更会使企业在市场竞争中获得巨大的商业利润。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场。因为标准之所以称其为标准，就是在于它可以排斥“不达标”的竞争者的进入，还可以向使用标准的对手收取“入场费”——专利使用费。但是并不是任何一个企业的任何一种标准都可以随便成为行业标准的。蛹在化成蝶之前，是要经历一个成长过程的。首先，企业要先标准化自己的标准，并努力使其保持领先地位和逐渐成熟。我们知道作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。标准化在企业中的地位和价值，决定着企业的标准化工作能不能在市场竞争中发挥应有的作用。企业标准化在128
第十一章行业标准型模式企业里有多方面的作用，那么在市场竞争这个问题上标准化能起作用吗，能起什么作用呢？仅就市场竞争而论，标准化的作用简言之，就是能够让企业尽可能赢得市场竞争。当然并不是企业实行标准化就能赢得市场竞争，标准化没那么灵。但是如果把标准化工作做好了，确实对赢得市场竞争大有裨益。标准化工作应该怎样做才算做好了？这个没有一个固定的公式，也不好一概而论。根据经验，企业标准化工作一般要攀登三个台阶，或者说要走“三步曲”。首先，开发出能确切反映市场需求令顾客满意的产品并制定好产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的客户满意度，解决占领市场的问题。其次，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。用这个标准体系，作为企业的法律，去保证产品质量的稳定和生产率的提高，解决企业站稳市场问题。再次，把标准化推向纵深，运用多种标准化形式支持产品开发。市场是多变的，企业必须具备应变能力。企业不是开发出一种产品，制定了一个标准，就可以几十年不变，高枕无忧了。推行标准化的目的是使企业不仅能够占领市场、站稳市场，还能够适应市场、扩大市场。标准化要一步一步地围绕企业的市场环境的变化而变化，围绕着企业产品的市场运作来运转，并且在改变和运动中，不断完善，直至登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的标准化道路。同时还要遵循市场经济规律，以市场需求为导向，以领先的技术创新为动力，以成为行业标准为目标。
最有效的13种企业赢利模式 三客户需求是制定产品标准的基础
制定产品标准，表面上看是为了加强质量管理，从根本上说是为了赢利。而要真正赢利，就必须以客户需求为出发点和落脚点。我们知道市场竞争也可以说是争夺客户的竞争。客户倒向谁，谁就成功；客户抛弃谁，谁就失败，因此才有“客户是上帝”的这种理论。但是现实的情况却是，企业在制定产品标准时，较少去考虑客户的因素，似乎产品标准是企业自己的事情。我们看到比较普遍的现象是：许多企业的产品质量经过检验是合格的，但到了市场却不受欢迎，缺乏竞争力，销售不畅，企业效益也因此不佳。问题出在哪里呢？原因可能是多方面的。譬如，产品的样式不够新颖，规格不够齐全，价格偏高等等。但有一点是肯定的，那就是企业上上下下都满足于“合格”两个字，“合格”是他们抓质量的奋斗目标。质量合格也是产品标准对生产环节的唯一要求。但是如果最后“合格”了反而不畅销，那就应该问问到底为什么。归根结底，问题是出在产品标准上。不能说企业力争检验合格，提高合格率的做法是错的，这是企业始终要坚持的质量管理的底线，问题是出在判定是否合格的标准上。产品质量符合标准，那么标准是不是符合市场呢？是不是符合客户需求呢？错就错在标准不符合市场、不符合客户的需求，是企业主观上制定的标准，然后把它作为目标去攻，攻了个合格品，放到市场上却不能赢利。根据这样的标准生产的合格品，可以说毫无意义，完全是一种资源浪费。在市场经济条件下，所有的企业都要用市场眼光认真审视自己所制定的产品标准，在标准的制定上，一定要明确到底是谁该130
第十一章行业标准型模式给质量下定义。计划经济年代是由政府下定义或企业自己来定义。企业生产的产品，只要符合政府定义的质量标准，就算合格品，企业就算100％地完成了任务；市场条件下质量应该是由客户定义的，不符合客户要求的产品，不管符合什么标准，客户一概不会认可，产品也必将不会产生利润。过去，企业制
