最有效的赢利模式-第20章
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渴望能展现自己，渴望能够得到更多的专业上的指导。而对于蒙牛酸酸乳，女生们也表达了看法：喜欢自己最想要的——蒙牛酸酸乳能表达心情，诠释自我。的确，正如女生们所说，在蒙牛酸酸乳“超级女声”大赛愈加深入的同时，“酸酸甜甜”、“想唱就唱”等流行词语也越传越广，报名点附近的不少终端卖场甚至出现了供不应求的局面。一位超市售货员说，蒙牛酸酸乳不仅具有牛奶的美味和丰富的营养，而且有原味、草莓、芒果和蓝莓四种口味可供选择，满足了不同消费者的口味，尤其是12～24岁的女生，酸酸甜甜的香浓奶味特别吸引她们。“采用鲜牛奶制成的蒙牛酸酸乳的味道和我的心情如此相176
第十五章先市场后工厂模式配，真是越来越喜欢这个酸酸甜甜的乳饮料了。”一位女生这样说：“在身边的朋友中，都喝蒙牛酸酸乳，自己自然不会落后”。分析人士认为，蒙牛在乳饮市场上的攻城拔寨已成定局，蒙牛酸酸乳正在成为女生们首选的乳制品饮料。另外，不少购买蒙牛酸酸乳的消费者都非常向往“超级女声”夏令营。据介绍，凡购买蒙牛酸酸乳夏令营六连包，就有机会参加这一活动，不仅免费去长沙观看蒙牛酸酸乳“超级女声”总决赛，还有机会享受长沙1日游。而这，无疑又成为女生们最值得参与、最兴奋的、最难忘的活动之一。“蒙牛酸酸乳不仅口味吸引人，还总能体察我们的所想所需，推出各种新颖的活动，让人充满了期待。”四川成都的一位18岁女孩说，她现在每天都喝蒙牛酸酸乳，希望能有机会中奖参加“超级女声”夏令营，去现场倾听超级女生们的美妙歌声，感受‘超级女声’大赛的火热气氛。无疑，神州大地上正在刮起一股“超级女声”和蒙牛酸酸乳的旋风，蒙牛酸酸乳也成为2005年夏天最流行的乳酸饮料。可见，蒙牛是善于利用这些“事件”进行市场营销的。事件营销是指企业商家通过介入重大新闻事件、社会活动、历史事件、体育赛事，迅速提高品牌知名度与美誉度，以达到“名扬天下”之目的，最终促进市场销售的营销方式。随着市场竞争的升级，充分利用事件营销已成为近几年市场营销领域进行品牌推广、提升和新闻公关、传播的一把利刃。中国家电行业的龙头品牌——海尔，其最早的“砸冰箱事件”使更多的人开始关注海尔，效应显著；2002年海尔再借“申奥成功”事件之东风，将品牌完美提升。除此，还有IBM的“人机大战”，北京“涂料事件”等众多营销案例，它们或多或少为中国的中小企业甚至大型企业提供了很好的事件营销思路，也使更多的商家企业越来越关注事件营销。177
蒙牛作为中国乳业的一头“猛牛”，势头不可阻挡，它仅用了几年的时间，就跻身于中国乳业前四强，以年均递增350％的速度创造了我国乳业发展的“第一速度”，更创造了一种品牌神话。蒙牛利用一系列事件的营销成功，无疑是蒙牛的高瞻远瞩策略，它在乳业市场为“中国牛”的强壮注射了兴奋剂，并先声夺人，为将来渐入佳境的乳业市场奠定了品牌基础，为将来市场的品牌之争积蓄了力量。如何才能将轰动一时的“事件营销”提升为持久、专一的“品牌忠诚”？从“以产品为中心”到“以品牌为中心”，蒙牛的营销策略一直都在不断地加强和改进，力争做到灵活多样。首先，在内蒙古本地，他们采取直销和配送相结合的方式；而在外省市，他们则完善销售网络，把与经销商的关系从契约形式的合作转向以资本为纽带的合作。比如，在上海，他们就和一家承销企业组建了股份公司。通过种种方式和努力，销售环节大大减少，市场的反应速度却迅速调高了。其次，在冷饮和乳品市场也和其他行业一样毫不例外地大打价格战的时候，蒙牛的制胜法宝就是充分利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。实践证明，这种价格策略是十分符合中国市场国情的。总之，一个企业只有在产品质量、服务质量、使用效果上下功夫，一切以市场为中心，以客户满意为准绳，始终把“市场第一”的营销宗旨贯穿于各个环节，从企业发展的长远角度切入，件件做实，客户才会投以忠诚，企业才能够不断做大，才能够最终赢得市场的信赖。
最有效的13种企业赢利模式 四建立优秀人才队伍
我们认为，中小企业要想凭“先市场后工厂”的模式获得成功，一个首要条件是必须具备良好的技术支撑和优秀的人才队伍。记得一位哲人说：只要给我人才，把我放到沙漠里面，我照样能够做出一番事业。的确，人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争；而这些都要靠人才来支撑。人才决定实力，决定事业的成败。说到底，一切都是人才的竞争。人才是一项事业兴亡的关键，我们可以从耳熟能详的司马迁的《史记》中找到证据：项羽是“力拔山兮气盖世”的理想英雄，若在今日的中国，定是少男少女崇拜的对象，刘邦却“好酒及色”，连结发之妻都厌恶他的为人。但在楚汉之争中，刘邦屡败屡战，垓下之围一战而定天下；项羽百战百胜，垓下之败一战而身死人手，为天下笑。原因何在？古有定论：项羽有一谋士范增而不能用，刘邦却能驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，从谏如流，所以能在败局中有退路，逆境中得超越，越挫越勇，最终开创雄汉基业，旺汉四百余年。人才是第一生产力，一流的企业依靠一流人才。人力资源是当今世界所有资源中最宝贵、最活跃的资源。在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮大。人才就是企业的生命力，人才就是企业的新鲜血液。这已经成为人们的共识。从大体上讲，人才分为技术人才和管理人才，他们在不同的岗位、以不同的方式为企业的发展发挥着不同的作用。由于每个专业人群、每个人的能力特点不一、需求不同，个人的工作目的也179
有着很大的差异。因此，只有将他们有效地融合起来，使他们在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的特长、共同为着相同的目标奋斗，从而形成企业的竞争能力。经过长期的日积月累，才能逐步形成企业的核心能力。以其为基础，进而带动其他能力的提高，逐步建立起企业的市场竞争优势。企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的方式，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力。同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称。实际上，海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，并充分调动他们的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以独立的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。世界著名医药公司罗氏集团经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程，自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训180
第十五章先市场后工厂模式自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三者加在一起才能提高满意度。人才、技术还可以摆脱资本的限制，靠智慧和劳动创造出宝贵的财富。蒙牛公司成立之初，一无奶源、二无工厂、三无市场。但创立蒙牛公司的老总牛根生之前曾在伊利任职16年，对奶制品行业十分熟悉，并且对之有着深厚的感情。另外，管理生产、销售、产品开发、广告宣传他都涉及过，有着丰富的实践经验。公司最初的管理队伍，就是由牛根生从伊利带出来的几位精兵强将。正是因为有着这样一支优秀的人才队伍，牛根生“先建市场，后建工厂”的大胆赢利模式才能真正落实。也正是因为有着这样一支优秀的人才队伍，才能托管黑龙江省一家美国独资企业，并利用蒙牛自身对市场及行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，改变其经营管理不善、效益很差、也没有自己的品牌的状况，使其成了“蒙牛”牛奶的诞生地，完成第一年2000万元牛奶的销售额。在随后的几年里，蒙牛更是如日中天，取得了骄人的业绩，这些都与它所拥有的优秀人才队伍是分不开的。然而知易行难，虽然所有的中国企业都号称重视人才、珍惜人才，但能够真正像蒙牛一样做到的企业可谓凤毛麟角，所以也只有这些寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的领袖和霸主。蒙牛的成功被许多人视为经济界的一个奇迹。一时间，令蒙牛步入成功的“先市场后工厂”的逆向赢利模式备受推崇。
最有效的13种企业赢利模式 四效益源于成功的管理
有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量。蒙牛在这方面做得非常出色，它有一套严格的管理制度。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的品行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。的确，管理出效益，没有严格的管理，“先做市场，后做工厂”也只能是一纸空文。可以说，管理是所有企业永远的课题。一流企业的一个共同特征就是卓越的管理能力。20世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转型的大环境，施乐和佳能意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。而佳能注重对客户需求理解，用卓越的执行力转型成功，但施乐却因执行中的失误和不到位，使其与机会擦身而过，最终陷于困境。是管理能力，而不是战略决策能力，决定了这两个企业最终的成败。另外，管理也是企业的一种核心竞争力。制度虽好，却没人去执行，制度便形同虚设。提高企业管理水平取决于企业领导的态度，态度里面包含事业心、价值观、忠诚度，而态度的背后则是企业的文化。企业文化是让企业持续发展的推动力。张瑞敏初到海尔时看到的现象是员工随地大小便等等，他当时并没有对员工说要讲文明，而其上任的第一件事是规定员工不准在车间随地大小便。这很清楚，我不跟你讲道理，随地大小便就罚20元，这就管住了，但是海尔不是一直把自己的制度体系停留在这个层次。每个制度都有一个战略管理理念，这是张瑞敏重要的战略管理理念。182
第十五章先市场后工厂模式现在海尔男厕所小便池上是“靠近前进，接近文明”这8个字。世界上最大的业务咨询和系统集成公司毕博咨询公司在美国做过一项调查：调查企业高层“你的战略是什么”？再问企业部门负责人，“你们在做些什么，为企业创造了什么价值”？调查结果令人吃惊：70％以上的企业战略与实施是脱钩的，许多战略都没有落实分解下去。正是基于对管理的重视，毕博在咨询中强调“战略就是实施”。锡恩顾问公司总经理姜汝祥研究管理问题的观点和毕博有些相似：战略和管理应该是一体的。“一个不能很好管理的战略本身就是有问题的战略。”他认为，解决这个问题的方法论是，“做有用的战略，做有效的管理”。这是一个动态的过程，需要从高层决策者到中层管理者再到基层员工的协调和投入。让我们有些失望的是，我们周围很少有典型的有强大执行力的企业个案，却发现企业普遍存在的很有意思的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。应该认识到，执行是管理的重要组成部分。如何突破这个执行的怪圈？光强调“3分策略，7分执行”，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈得都很宏观。在企业推行执行力也是加强管理的重要表现，其最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么是管理严？什么又是管理弱？问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。在蒙牛集团，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其管理成功的一些奥秘。比如说，在蒙牛公司，有数百辆运奶车整齐地打着蒙牛公司的标志，却没有一辆是蒙牛公司固定资产账上的。蒙牛只“打的”，不买车，这样就大大降低了管理的成本。“蒙牛”人说，他们的工厂是全透明的，经得起任何人用最严厉的眼光进行最苛刻的挑剔。透过玻璃窗，参观者可以看到工人的生产全过程，车间里高悬的标语震撼着你的神经：“产品等于人品”。蒙牛在把员工的“生命之重”融进“营养民族”的产品中。也正是由于蒙牛公司始终坚持严格管理出效益的原则，在生产经营的各个环节都能够紧紧相扣，不出现任何差错，才使得“先市场后工厂模式”能够顺利施行下去。
最有效的13种企业赢利模式 四形成独特的企业文化
一个成功的企业离不开企业文化的建设。有一位哲人说过：灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫做企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不
