最有效的赢利模式-第22章
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第十六章赢利模式的常见误区生，则更是精神极度扭曲的一生，为了讨好官员竟然将自己的姨太太送给他人，反过来其个人生活则极度糜烂和骄奢淫逸。我们再来看看今天中国的一些企业现象，如厦门“远华”走私大案，与胡雪岩的悲剧是何其相似。现实中，在中国曾经辉煌一时、最终却沦为阶下囚的所谓企业家，还有长长的一串名字。其实，中国传统的商业利润来源，是从人与人的关系模式中产生出来的，从血缘关系、家族关系，逐渐走向了朋友关系、同乡关系。而政商关系的出现，则是将这种传统赢利模式推向了顶点和极至——达到顶端的政商关系，已经完全脱离了商业性本身。“胡雪岩们”创造了什么？什么都没有创造！他们所做的仅仅是将社会财富变为个人口袋里的财富。这已经不再是公开的商业游戏，而是“官商圈”里少数人的交易。无论他们由此获得多少巨额财富，都只是在少数官商个人手里发生转移。他们既没有带来实质性的社会财富，也没有使众多百姓从中受益，最终只能为社会埋下祸根，为自己种下恶果。因此这种赢利模式不仅不可取，而且还要进行问责——商业利润究竟是来自于官员、权力，还是来自于客户、消费者？更苛刻的、不留情面的责问是：老板们，你们除了官商勾结的能力之外，是否具有创造产品、满足客户的能力？那些给你“暴利”的官员们，是你应该培育的客户群吗？应该只是一个随时把你拉进深渊的巨大陷阱吧。3。靠熟人关系赢得利润战场作战讲究“天时、地利、人和”，商场自然也少不了人脉，中国传统的商业利润往往是寄托在“人与人”之间、而不是出现在“组织与客户”之间。在现代企业管理中，当这种认知依然存在的话就会造成一些假象：仿佛企业利润来自于亲戚、朋友、官员、权力等等“机会、熟人”，而不是来自于现代企业唯一的利润源泉“客195
户、消费者”；创造利润的能力是来自于管理者个人的精明练达和人际关系，而不是来自于企业组织自身的强大战略和渠道能力。在中国传统的乡土社会中，企业网络的信任是由血缘和地域慢慢扩展开来的。信任程度的高低、远近，是以家庭为中心，由小而大、由近而远、由亲而疏地延伸扩展，从而形成了人格信任的社会网络，社会学者曾将这种熟人网络概括为“五缘”，即亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。对于传统商人来说，他们生活在这个现实的“熟人网络”中，商业性的交易活动是发生在可信任的熟人之间；即使是有陌生人闯入进来，强大的传统商业惯性，也会迫使交易双方由“陌生人”变成“熟人”。因为对方是信得过的熟人，所以客户之间会放心大胆地进行交易；也因为对方是无话不谈的可信赖的朋友，所以官员敢收礼为商人办事。在这样的“熟人网络”里，只有投入极大的情感因素，真心真诚地结交朋友，最终达到高度的“人格信任”，才会因此而声名鹊起、财源滚滚。事实上，在中国传统社会中，非主流的商人始终处在社会的边缘，他们必须小心翼翼地应对各种潜在的社会道德秩序。冷冰冰的、法律意义上的契约关系，并不会给中国传统商人带来滚滚利润。正是由于传统的商业交易活动是局限于某种狭隘的血缘和地域环境中，并且是处在一对一、面对面中，而不是在庞大的组织与陌生消费群体之间完成，因此，商业交易的双方都不再是单纯的商业或生意关系、而是成为了朋友加兄弟关系。因此，诚信与不欺，成为了基本的商业道德底线。在这样的传统熟人网络中，任何含有欺诈性的商业交易行为，其实就是在欺骗自己的血缘亲人、左邻右舍、同乡朋友。虽然晋商“历尽磨难寻找货主后代”的诚信行为，从现代企业管理角度来看，是难以理解的不讲成本、不讲效率的“愚蠢”行为，但是，中国传统商人、商帮，确实因此而声名196
第十六章赢利模式的常见误区鹊起。进入到新经济时代，全球化的经济环境不能也无法实现利润全来自“熟人”，更多的是需要契约，道德不再能使利润和无欺同相涨消，唯有法律才是你赢利的保护伞。
成功打造企业赢利模式忽略技术进步
新技术的变化必将淘汰没有准备的企业。因为新的技术会从多方面推动企业的变革，将那些跟不上形势、不能赢利或者利润微弱的企业淘汰。比如计算机的应用，便使高速数据处理和解决复杂的生产问题成为可能，使企业的活动更加信息化、程序化、网络化、精确化，企业的效益也大大提高。原始的手工操作退出历史舞台也就不足为奇。从现代信息技术的角度来讲，市场所要求的整合的速度越来越快，一项新的技术就可以把竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。而作为单个的企业，往往只能在自己的范畴内突围，缺乏技术整合的能力，因此，增强这种技术整合的能力也就成为现在企业面临的最大压力。所以，现在企业的领导者，要了解自己所处的产业发生什么变化，并且尽可能做出正确的判断，知道是什么力量将会改变自己的产业。否则，这个企业将很容易被淘汰。面对经济全球化和国际产业分工中的现状，中国企业的出路就是要把务实和长期目标结合起来。比如说，当代工生产做到一定时候，必然要求朝核心竞争力方面发展。中国是一个大国，企业不能永远走代工生产的道路，而要走英特尔模式。英特尔垄断国际电脑微处理器芯片，这个产品置于电脑内部看不见，但英特尔197
要求所有使用芯片的电脑公司必须贴上“Intel Inside”，这样就形成了自己的品牌。像格兰仕提出“为世界再打50年工”是务实的口号，但在做强之后，还是要能形成自己在品牌、零部件等方面的核心竞争力。价值分配取决于和对手讨价还价的力量，只有掌握核心技术，同对手谈判的底气才足，才能获得持久的赢利，才不至于落入眼前还有利润的赢利模式陷阱。技术变革和创新是企业持续赢利的根本保障。科学技术的进步是决定经济增长和企业产品寿命的重要因素。宾夕法尼亚大学经济学家曼斯菲尔德教授的研究成果表明：技术革新投资的平均社会收益为56％，个人收益为25％。美国按人口平均的产品增长，大约90％依赖于技术的变革，生产力提高因素的80％也是来自于科技进步。所以，美国从政府到企业，都非常重视在科技革新方面的投入，每年用于科技研发的经费约占国民总收入的3％。他们还根据产品的生命周期理论，将产品区分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并由此提出名牌产品要想历久弥新，独领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在一种产品进入衰退期之前，果断地利用另一种新产品来加以替代，从而延长名牌的使用寿命。另外，他们还提出延伸创新的观点，就是在一个名牌下发展产品线和产品项目，使之形成一个具有相关特性的名牌家族，使各产品线、产品项目相关根联、相辅相成，收到系统整合的效果。用他们的话说，这样不仅可以壮大原有的主力名牌，而且还使消费者产生新鲜感和企业实力增强的信任感。也就是说企业需要新陈代谢，企业需要成长发育。企业的持续赢利是以技术的不断进步作为支撑的。综上所述，新科学技术的进入，必将推动企业形态和功能发生重大变化。企业信息网络的建立，促进了信息的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的传话功能198
第十六章赢利模式的常见误区逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域，而其职能将演变为信息的收集、汇总、加工和指令的完善。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能围绕利润设计出灵活多变、充满活力的赢利模式。只有这样，才能使自己的企业在竞争日趋激烈的时代立于不败之地。
成功打造企业赢利模式漠视人才的流失
人才流失对于企业来讲，无异于当头一棒。没有一个优秀的企业能够漠视和纵容人才的流失；那些人才流失惨重的企业，也绝不是一个能够持续赢利的优秀企业。企业的竞争归根结底是人才的竞争。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以能够不断赢利，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为无人可用，或者是不善用人而导致员工流失。我们来看高路华和乐华两家企业从辉煌到没落的典型例子，它们无不是由于人才流失所致。高路华从辉煌到没落，究根问底，是企业缺乏优秀的管理人才。早在1988年的时候，原籍江门的外商黄仕灵回到故乡，与上广电无线电器厂等实体合资，以“凯歌”品牌开始了电视机的生产——这便是广东高路华的前身。当时国内彩电供不应求，他们自然赢利多多，后来高路华品牌的塑造令企业迅速壮大，1996年营业额达到40多亿。1997年高路华彩电销量达到120万台，进入中国彩电业排名的第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。然而，到了1998年的时候，受亚洲金融危机的影响，销量竟然大幅下滑到了90万台。此后，其销量竟一路下滑，直至199
2000年11月，由于“能人”陆强华率手下众多销售精英投奔高路华，才使2001年高路华彩电年销量一下子又飞升到180万台，进入中国彩电业前五名。但遗憾的是在2002年的时候，高路华又爆发出陆强华与公司高层黄仕灵之间的争端，最终以陆强华离职告终。受“黄陆风波”的影响，高路华彩电的销量又退到40万台。2003年，高路华由于全线亏损无奈最终全线停产，寿终正寝。而乐华的败北，同样也是因为人才方面出了问题。在中国家电业内，乐华曾一度被业界人士认为是一匹“黑马”。它在上市仅两年时间内，做到了内外销售近70万台的规模，可谓风光无限。乐华曾经有一个时期比较鼎盛，业内也有人把它归结为是由于众多优秀人才加盟的缘故。1999年1月份，乐华空调开始在国内市场诞生，相比其他在空调业中发展了十几年的企业，可以说它是一个十足的小字辈。但它诞生在无论是人才，还是配套条件都占据了相对较高优势的珠三角地区。区位的优势、品牌的优势，都让拥有一技之长的精英们摩拳擦掌，想借此平台开创出一片天地来。很快，乐华就汇聚了从格力、美的、科龙等老牌制冷企业中培养出来的生产、研发、制造、销售等方方面面的单个作战能力很强的人才。“相信，在目前的销量规模与那时的乐华销量规模处于同一档次的企业中，再也不会有那样的强势人才队伍了。”那个时候的领军人物梁伟很坚定地认为。而这也正是乐华空调迅速崛起的一个主要因素。尽管乐华垮掉的因素有很多，但有一个因素却是不容置疑的，那便是它忽视了对人才机制的建立和健全。乐华空调2000年9月份在媒体上大肆炒作之后便走上了高速发展之路。企业高层更多的精力只是关注空调的销量，而放松了对人力资源管理方面的建设。另外，乐华空调器公司毕竟是一个新兴的企业，其内部的所有人员几乎都是来自于其他企业，属于典型的“移民”企业，而200
第十六章赢利模式的常见误区这些来自于其他企业的乐华人，都是原企业的精英，都有很强的单兵作战能力，对于乐华来说，他们便成为一把双刃剑。他们在给乐华带来明显的竞争优势的同时，也给企业的内部管理带来了难题。因此，到了2002年，乐华空调就出现了频繁的人员流失和人员换岗，内部人员士气日益低落，直至最后不得不以倒闭告终。活生生的教训让我们更加深刻地认识到人才的重要，这种重要绝非是停留在口号上就算重视了，而是要求企业在经营实践中比关注利润还要加倍地重视人才的培养、使用。尤其是在企业进行人事调整时，更要对调整后可能出现的危机有一个足够的估计，否则一旦危机出现，企业就乱了阵脚。通过考察，我们认为，员工流失对企业的危害与影响是严重的、深远的。员工流失除了对企业造成经营成本大大地增加等实际问题，还会对企业产生如下不良影响：（1）导致商业机密的泄漏，给公司以致命打击。人才的流失和商业秘密泄漏是一对孪生姐妹。我们不得不承认，在挖一名员工的时候，这名员工的附加值是很重要的。比如，一家企业想挖来一个技术总监，绝对不只是单单看中他的个人能力，肯定还希望得到他的技术资料和开发管理经验；特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职，更有可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄漏。企业一旦发生这种情况，必然会蒙受极大的经济损失，尤其是当那些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。（2）导致企业关键岗位的空缺。人才是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度上反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质员工的流失，必然会给企业造成不可估量的损失，尤其是在效率就是金钱的今天，因为企业很难快速招聘到急需的人才，新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公司的环境和工作，而人才流失到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。（3）导致企业声望的降低。在当今商业资讯传递迅猛的时代，一个企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业的，很快就会被媒体报道，再经过人们的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成众多猜忌和各种传言，这些都将给企业精心塑造的形象带来损失。而无论是商业机密的泄漏、企业关键岗位的空缺还是企业声望的降低，又都能够不同程度地对企业赢利造成压力，致使企业赢利能力大大降低。这样就要求企业在做好人才的培养、挖掘的同时更应注意人才的流失，因为人才的流失也是成本的流失、利润的流失。从某种意义上讲，人才才真正是企业赢利的源泉。
成功打造企业赢利模式过度采取外包方式
动物界有一个有趣的现象：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。可以说，一只犀牛形成了一个小型的生物链。在企业界，类似的情形也大量存在。一个大的品牌公司就像一头巨大的犀牛，以它为生物链顶端“滋养”着诸多小公司，而这些小公司也正是因为获得了大企业一部分外包业务，才得以生存和发展。事实上，将非核心业务外包，一直以来都是国内外众多知202
第十六章赢利模式的常见误区名品牌企业的战略选择，这同时也为大量的中小企业提供了机会。通过将非核心业务外包，企业能够利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的目的。在进行外包的时候，企业要尽量�
