最有效的赢利模式-第23章
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和增强企业对环境的应变能力的目的。在进行外包的时候，企业要尽量做自己最能干的事情，这也就是扬己所长；把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织，这也就是避己之短。但是，剥离企业非核心业务控制不好就可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。例如，有一家电子高科技公司在核心业务动摇时，将其大范围的人力资源职能外包出去，以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50％的业务转移到渠道外，直接面向零售商时，公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来，向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中，这家分销企业创造了利润增长的机会，而那家电子高科技公司却再也得不到这样的机会了。怎么办？答案就是要利用有效的方案，帮助自己评估各种外包及合作的成本，在实施外包和合作之前预演一番。一家传统工业制造商的高层管理者说：公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时，经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸，公司因此受益匪浅。
成功打造企业赢利模式赢利模式固定不变
在瞬息万变的信息社会，市场环境无时无刻不在发生着变203
化，竞争对手也是无时无刻不在调整自己的战略和赢利模式，那么，以不变应万变将不再是获胜的法宝。面对极度竞争的经济新形势，企业必须能够随机应变，努力去寻找新的赢利模式。在工业时代里，人们习惯于拥有实体，当时以体积与重量来衡量产品的价值是最稳当的；然而时至今日，一吨钢铁的价值可能比不上一辆车子，或者一套软件的价格。现在无形的产品反而能卖得好价钱，不事生产的企业反而能够持续赢利。正当产品变得越来越无形、越来越难以摸着边际之时，我们发现连厂房设备、人力资源、组织结构也变得不像过去那么真实。你的办公室不见了，交易和决策就在指尖和手提电脑中完成；你可以在计算机上买东西；与政府之间的互动，也可通过网络进行；人类社会的形态将彻底被改变，企业不再需要实际拥有这些资源同样也能赢得高额利润。自己不生产一双鞋却成为全世界最大的运动鞋厂商的耐克公司，正是依靠“虚拟经营”而走上成功之路的。它透过台湾的宝成公司来为其调度全球生产资源，自己则专注于产品的设计与行销上。有些企业甚至连产品的研发与设计都能交由他人代劳，例如以Palm等PDA系列产品著称的3Com，也能妥善地运用外部的设计公司来为其设计产品，其多款畅销商品都是由IDEO这一家专业设计公司所完成。据了解，目前美国、日本等经济发达国家，正以年递增35％的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。美国戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把利润放在客户的供货方式和市场开拓上。为此，他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术的常见误区员工到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息等资源，大大加快了将新技术推向市场的速度。当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。在虚拟企业的信息化建设中，温州美特斯邦威集团的信息化建设给我们带来很多有益的启示：美特斯邦威集团是从温州妙果寺服装市场里的一个寻常的前店后厂式的服装摊起家。出身穷苦的美特斯邦威集团董事长周成建于1994年一手创建的这个休闲服装连锁集团，以8。7亿元的年营业收入跻身全国工商联评出的“2001年度中国民营企业500强”并排位第120名。2002年，美特斯邦威集团的年销售额已近15亿元。美特斯邦威运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。在集团虚拟经营、不断发展的过程中，始终没有忽视自身信息化的建设。但是作为一个民营企业，美特斯邦威集团同样具有中国民营企业信息化的先天缺陷：资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。因此，找到一个适合的点来突破是非常必要的，美特斯邦威是从仓库管理开始真正有所突破的。仓库管理之所以成为民营企业的管理瓶颈，是因为一个企业一旦发展到了面向全国广域市场的程度，仓储管理里面所隐含的问题将是非常集中的、有代表性的。这些问题不仅和财务、销售都有密切的关系，而且对企业的威胁也最大。1996年，美特斯邦威的仓库管理系统单机版上线了。这一系统很快就升级到网络版，至此IT部门和业务再也无法分开。这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统花费不多，但基本解决了各地连锁店、分公司传真上报的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，最终使美特斯邦威得以摆脱中国连锁经营企业最头痛的“连而不锁”的顽症。同时也使美特斯邦威成功地实现了自己向虚拟企业的转型。2001年，集团在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，2001年销售额为8。7亿元，2002年突破15亿元，2003年全系统销售额突破20亿元，美特斯邦威集团由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”。在今天的美特斯邦威IT系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产工厂。对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部则可实时考核每个专卖店的销售业绩，并对整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。从这些案例我们分析其背后的成功关键要素，可以发现一个共同的议题，那就是企业“虚拟化”的重要性，这也是企业面对信息化所带来的新变化迅速调整赢利模式的结果。对企业而言，追求虚拟化的时代也许已经来临，“不虚拟化，只有等死”的字眼虽然有点危言耸听，但是找不到新定位的企业面临的处境肯定会越来越艰难。因为在新的经济时代，企业为了提供客户一次购足的服务，需聚合多家企业的核心能力，以形成虚拟价值网络，而在这个网络上企业本身、供货商、经销伙伴、客户彼此虽互不隶属，却能透过能力互补、分工合作的营运模式来共创价值，所有业务流程于企业内、外串流时，基本上就像是同一家企业一样，可以无缝隙地从事商业活动。理想上是如此，做起来却有些困难，因为企业迎向虚拟化的过程是痛苦的，其所牵涉的不单单是电子化的问题，还包括企业策略、人力资源、业务流程、组织结构、工作环境、行政支持等层面的改变，而这个趋势将随着数字经济与知识经济的方兴未艾，而更加蓬勃地发展。中国的企业也应该在巨人的肩膀上，走一条自己的虚拟企业发展之路，用信息化建设来撑起企业的未来。这样一条道路正是企业在新经济时代到来时，应及时调整的赢利模式，应势而动，变中求存。
成功打造企业赢利模式企业赢利模式的成功打造
俗话说，一招鲜，吃遍天。企业的经营同样需要打造有特色的赢利模式。这是因为成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，而这种独特性则表现在它怎样界定顾客、界定客户需求与偏好、界定产品和服务、界定业务内容、界定竞争者。优秀的赢利模式其内容是丰富和细致的，并且它的各个部分要相互支持和促进，改变其中任何一个部分，都会影响赢利模式的质量。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，赢利模式水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的赢利模式，同样没有所谓的先进与落后之分，重要的是利润和赢利能力。现在企业获取利润不再是仅仅靠产品、广告、促销、管理等单一要素的创新就能实现，赢利模式创新才是根本。否则，很多赢利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立地看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了同类竞争的困扰，因为赢利模式的同化必然会导致营销、管理、竞争区域的同化，你还没有比赛，在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是赢利模式的差异化，只有这种层次的创新取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
成功打造企业赢利模式最佳赢利模式的设计
如果将国内所有大中型企业清盘的话，我们推测有相当一部分的公司是亏损的，并且资不抵债。善于赚得一笔生意，却不懂得如何设计企业的赢利模式，是时下不少企业家的一大缺点。事实上，对赢利模式的关注源于互联网的飙起。由于20世纪90年代末期大量互联网企业严重亏损，甚至看不到赚钱的“钱景”，才引起人们对新经济时代企业赢利模式进行思索和研究。实际上，不只是新经济时代需要研究和反思企业的赢利模式，即使是在拥有几百年历史的传统经济和传统产业中，每天也仍有大量企业因找不到赢利模式而倒闭。因而，赢利模式是每个企业都要思考和研究的问题，没有赢利模式、赢利模式不清晰，或者赢利模式缺乏环境适应性，企业都将面临灭顶之灾。企业要想赢利，特别是想长久赢利，就必须寻找到适合企业的赢利模式。餐饮行业世界第一品牌麦当劳创业时，其老板克罗克也苦于靠收取加盟费利润太少，而且无强硬办法约束加盟店严守统一的经营标准。后来，一位新加入麦当劳的财务专家，想出一个好办法，即由麦当劳先盖房子或租房子，然后再租给加盟店。如此一箭双雕，既大幅增加了稳定的租金，又用租约逼使加盟店按标准操作，达到统一的经营水准，有效地促进了营业收入的提升。麦当劳的赢利模式，除以上办法，还包括“高品质、低价格、快速、卫生”的核心经营方式、全球市场扩张与全球品牌推广的战略计划等内容。由此可见设计并实施最佳的赢利模式是企业取得竞争优势的法宝。其实设计最佳赢利模式的任务就是找到以何种方式在何209
处何时获得最大利润的一套规律。设计最佳赢利模式的核心原理，就是在于如何通过一定投入争取到一个独占的获利周期，使超过盈亏平衡点的销售规模或相关的产品销售规模最大化，从而使利润最大化。例如，经过较大的开发投入、厂房设备与营销投入之后的某个品牌，在市场上赢得了最大的优势和占有率。在强大竞争对手进入之前的一个时期内，销售额跨过盈亏平衡点之后便进入了稳定增长的获利阶段。在实际操作中，一个产品的赢利模式能否成功地建立起来，要看能否解决两大危机：一是投入期危机。企业能不能达到独占的获利期，取决于资本和技术等的投入程度与投入水平。如果投入的力度与水平不够，或投入期拖得过长，企业会因遭遇到强大竞争对手狙击而与获利期无缘。VCD的首创品牌“飞燕”、标王“爱多”及现在的不少网站的下场都是这样的。二是缺乏有效防守战略。企业没有建立有效赢利模式，使独占获利期过短，或在独占期不能及时抛筹套现，也将难以获利。我们应该清楚企业在不同的利润区其赢利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是由赢利模式决定的。因此，一个企业只有在赢利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”的现象。如业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。只要我们明确了设计最佳赢利模式的任务及其核心原理，并能够准确把握市场竞争的要素，有效克服企业成长过程中的两大危机，把整体经营管理活动纳入到赢利模式设计之中，企业就有210
第十七章企业赢利模式的成功打造可能找到最佳的赢利模式。
成功打造企业赢利模式再造赢利模式便捷途径（1）
不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的赢利模式。管理者可以把赢利模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。设计得再好的赢利模式也不可能永恒。赢利模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而做出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，全球领先的管理咨询、技术服务公司埃森哲总结出4种再造赢利模式的途径。1。通过量的增长扩展现有赢利模式我们来看看向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货的美国专营B2B业务的W。W。Grainger公司，其产品系列从设备整机、产品零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，完善和拓展客户的订货手段。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的赢利模式。这就是通过量的改变，在原有赢利模式基础上增加回报。与此类似还有在原有赢利模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。国内以生产饲料起家的新希望集团走的也是这样一条道路。或许是受到福布斯“中国富豪榜”的启示，新希望集团仍旧围绕着“食”的范畴扩展现有的赢利模式，过去为人们生活必需的肉食动物提供饲料，这次则是直接提供人们饮食必需的乳品。211
我们知道新希望集团是经中国国家工商局评定的最大的民营企业，在经过多年的多元化摸索后，2001年，集团终于决定了其在乳业方面的突破。2001年，新希望集团把它介入乳业的第一个目标瞄准上四川的知名品牌——阳平乳业；随后不久，新希望集团在西北地区乳业市场大手笔兼并，到2002年集团收购华西乳业时，新希望集团已经控股和参股了10多家乳业企业。集团形成了多足鼎立的
