kpi,"关键绩效"指引成功作者:姜定维等著-第8章
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这是一种更全面、更专业的定义。
事实为基础，对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断；
团队和个人，在从总目标的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人；
计划和行动，KPI的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上；
过程和结果，好的KPI体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量；
管理技术，它需要进行专门学习理解和学会应用，需要专业者给予辅导训练；
预期方向，指标可以指示工作的方向，这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求；
高效促进，由于有了明确的方向，用指标刻度显示行为、活动、成果的进展，有一种目标牵引加速前进的意味；
突出发展，所有KPI都体现一个统一的目标，目标方向集中，使得精力集中资源集中，能够更快和更有效地达到目标；
促进绩效，能够知道绩效达到多少，超过了多少、欠缺了多少，有了一个明确的衡量，即便有差距，也知差距多大，用了多少成本。
第四部分 理论总结全面认识关键绩效指标KPI（3）
职能职责KPI、价值树KPI
KPI是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。
第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的KPI。
第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。
应该说，各种泛化的KPI，减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度，对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。
BSC是KPI的一种，错！
“KPI是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。”
“KPI法分解目标中，常用的是BSC法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。”
这些提法是不准确的，曲解了BSC与KPI的真正含义。
在此以前，我们已经将KPI法定义的清楚完整地阐明了，如果把KPI技术再向前迈一步，加上BSC技术，那就错了。
虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的，但BSC已经完全革新了KPI的概念，成为一个崭新的系统。
BSC系统中带有时间发展的动态概念，有超前指标和滞后指标，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环，它们包括了动态发展的各个方面，等等，这些都是KPI系统所不具备的。
不能把BSC说成KPI的一种，这样说，除了KPI与BSC是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把BSC系统固化到KPI系统之中，认为将KPI分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个KRA，就是KPI的BSC了。这样做，首先违背了KPI系统的要求，使找到的KPI不符合实际需要，其次是这并不符合BSC系统的要求。
如果仅为固定的四个KRA的话，田永亮的BSC是什么？雷锋的BSC是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的BSC都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？如果硬性做成这四个方面，它们是不符合BSC要求或KPI要求的。这些方面的问题，可以从《BSC，助您成功》这本书中找到答案。
助你成功的KPI技术
KPI对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用，即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“指标”，而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。
分解关联，建立指标网络体系
KPI是按一定方式分解建立的指标体系；从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。
过去用财务指标管理企业，一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体指标网络，不能把握全局，而用KPI，它是从总目标分解下来的，是实现总目标的整体，这也是企业家们越来越多地采用KPI体系的原因之一。
保证关键，是各种可能的优选
从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。
KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，保证你找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。
指引方向，是九九归一的聚焦
KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。
当作目标，刻度点都可是目标
实际上，目标是你所期望实现的一个状况，换句话说，就是你希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。
目标= 期望实现的标准= K PI刻度上的点位 ＋ KPI
KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。
总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。
量化量化，分段定性也是量化
既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。
用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。
度量事实，给出客观准确答案
作为指标，KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而KPI在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。
第五部分 应用指南应用KPI走向成功（1）
一、确定清晰明确的目标
愿望和目标都是人们希望实现的一种想法，但目标更具体和清晰。目标包含在愿望、想象、理想之中，日常随便说的“目标”常常是不具体的，在进行工作管理或者说进行绩效管理时，就要认识清楚目标究竟是什么，要尽可能地剔除虚幻的部分，使目标清晰、具体。明确目标时，可以用很多限定词来准确地描述出尽可能清晰和具体的目标，使它在实现目标的过程中不至产生歧义。
目标有两种，一种是在某个时间点上就可以判断目标是否实现了，这种目标必须将其要求实现的时间、状态、数量、质量等定义清楚；另一种目标是表明一个工作努力的方向，这种目标没有一个确切的实现时间点，只要在要求的方向上，成果积累到一定的程度，就越接近目标或者就越超过目标；这种目标也需要把它指明的方向定义清楚。战略目标就是这样一种目标。
“学习雷锋”是个愿望，它包含了“要成为新雷锋”这个目标，但是还不够具体，“得到民众认可的新雷锋”，加了“得到民众认可的”这个限定词，才使目标比较清晰，工作的方向也就更明确了。
通过“数量、质量、成本、时间、特别属性等”将目标量化是最常用的方法，但是目标具体化的表现形式远远不止这些。
目标可以层层嵌套，总目标中有次一级的目标，次一级目标中还有更次一级的目标。细部的目标往往是具体活动的目标，与工作者的行为比较接近，容易让人印象深刻，相对而言，总目标就容易被忽视。
目标的嵌套是为了对工作提出更细的要求，为了把工作的各个部分落实。每一个更细的要求，就是需要达到的分目标。每一个总目标的分目标达到了，总目标也就实现了。因此制订细部的分目标也很重要。
可以用SMART原则来判断目标是否制订的好。SMART原则表述为：
“S”，Specific，具体的：目标必须尽可能具体；
“M”，Measurable，可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；
“A”，Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到，难以达到的目标是没有意义的；
“R”，Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；
“T”，Time…able，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。
制订分目标，需要有一套科学的方法，否则就可能遗漏或者出现偏差。
设立明确的目标过程中，常犯的错误有：
1、没有目标，按常规或习惯，按事物的自然发展要求，努力向前做；
2、目标不具体，不明确，有很多幻想的成份；
3、把任务当目标，以为把事情做完，目标就达到了；
4、目标太大，与能力、给定的资源不相符，导致总是完不成；
5、把眼前做的事当成目标，没有分析真正的目标是什么；
6、刚开始对总目标认识清楚，在实现目标过程中，陷入具体的小目标之中，忽视了总目标的存在。
二、应用头脑风暴、鱼骨图工具
设立明确的目标，是走向成功的第一步，接下来就要对目标的组成部分、如何实现目标等方面进行分析。这时会用到两个重要的管理工具，一个是头脑风暴，它促进把各种意见开发出来；另一个是鱼骨图，它帮助把问题按一种逻辑层次组织起来。
所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言，尽可能汇集各种意见的氛围。不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进行讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。通过同脑风暴法，可以把实现目标的各种影响因素找出来。
头脑风暴法可以分为非结构化的头脑风暴法与结构化的头脑风暴法。非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会，这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。结构化的头脑风暴法就是对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过，所有的见解都应记录下来。JW的家庭会议使用的是非结构化的头脑风暴法。
有时，个人也可以通过头脑风暴来提出问题的各种解答。个人头脑风暴是先把针对目标提出的问题写出来，然后不要停笔，不管想到什么答案都一一记录下来，直到暂时没有答案为止。然后再一个个地分析每个答案的合理性等，筛选答案。个人头脑风暴需要从不同的角度去思考问题，可以对上一观点进行逆向思维，以另外一种观点与立场来提出新的观点。
头脑风暴的要点是创造宽松的氛围，鼓励开发各种各样的观点，但这样也会带来另外一个问题，因为参与同脑风暴的在对问题的认识上，个人的经历上、认识上都有很大的差距，寻找出来的很多因素全部涌现在一起，这些答案往往是杂乱的、不在同一个逻辑层面上。因此，在头脑风暴之后，就需要分析归纳总结，这时就应用到另外一个管理工具——鱼骨图。
所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；另外，鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。
应用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误：
1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项；
2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力；
3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响；
4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开；
5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散；
6、应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；
7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；
8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；
9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
第五部分 应用指南应用KPI走向成功（2）
三、应用KRA、CSF、KSO、KBA法头脑风暴是个工具，设立问题后才应用它，这些问题就是在分析目标实现方法中的提供的内容。分析目标实现的方�
