拿破仑希尔成功学全书·txt-第45章

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在美国的麦考密克公司的发展史上，曾出现过几乎倒闭的危机。公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、江湖气十足的经营者，其管理方式逐渐落后于时代，公司越来越不景气，以至陷入裁员减薪的困境。正在此时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C·麦考密克继位。新经理一上任，即向全体职工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10％，工作时间适当缩短。”职工们顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的职工，转而对C·麦考密克的新举措表示由衷感谢。因此，士气大振，全公司上下一致、同心协力，一年内就使公司扭亏为盈。　　　　　　　　
在麦考密克公司危难之际。两位经理采取了截然不同的措施：减薪——加大了职工的危机感和不满情绪；加薪——振奋了职工的精神和感激之情。　　　　　　　　
其利弊得失，不言而喻。可见，好的创意不仅可以使企业起死回生，还会使企业兴旺发达。要使自己创造力旺盛，就得多方面寻求启示，越是从意想不到的地方去发掘，就越有可能突破框口，产生崭新的创意。　　　　　　　　
有个毛纺厂出产一种呢子，没想到质量不过关，呢子面上有许多白色斑点，结果产品积压没有销路。这时厂里的设计人员忽发奇想，既然有白色斑点的毛病不易克服，能否将这些斑点由瑕疵变成装饰呢？于是他们在生产中刻意追求那种效果，将斑点加大，最后生产出一种别具一格的产品，名叫“雪花飘”，“雪花飘”上市便成了抢手货。厂里的人们称这种经营方式为“歪打正着”。　　　　　　　　
日本有个大的体育用品公司，也曾采取过违反常规的方案。他们独出心裁，起用外行搞新产品设计，原因是外行头脑中没有条条框框，反而更有可能想出个性强的新点子。果然一位足球教练——不折不扣的外行，经过认真的设计和研究，为这个公司推出了一种前所未有的运动鞋——散步鞋。这种鞋一投放市场就大受欢迎，甚至刮起了一股强劲的散步风潮。　　　　　　　　
上述两个例子，可以说都是利用逆向思维而取得成功的。一个是将缺点变优点，一个是拿外行当内行。逆向思维的好处在于，不受常识或常规的束缚，见人所不见之处，异想天开，从而产生新的创意。逆向思维的巧妙运用，常会给我们带来意想不到的收获。　　　　　　　　
五　创新必胜，保守必败　　　　　　　　　
J·C·彭尼公司的经历证明了创新必胜，保守必败这个深刻而浅显的道理。与世界橄榄球联盟的鲁莽计划形成对比的，是他们那种极端的保守主义，不管是否已经过时，仍然死抱住那老一套的企业成功经验。J·C·彭尼公司的所作所为，在近20　年里一直是这种保守思想的一个典型例证。那时，消费大众已日益要求获得消费者信贷，并希望最好能在一家商店买齐所需商品，而不必跑了这家又那家，同时人口的迁移也在趋向大城市及其近郊。但是，在这种新形势下，由于某些原因，彭尼公司并没有跳出那基本上是在乡村小镇里实行的付现买卖的老框框，使得自身无法继续扩展，只得在顺应潮流的竞争对手的合围中苦苦挣扎。最后，是一位主管职员的一份批评性的备忘录——他因越级上报而冒着砸饭碗的风险——才使得公司终于如梦方醒，认识到迫切需要对40　年来一贯坚持的经营路线和方针进行深刻反省。　　　　　　　　
1902　年春天的一个黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年轻人在凯默勒、一个坐落在怀俄明州西南角的边境城镇上，开设了一家杂货店。他给这店取名叫“黄金准则”，以牢记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：　　　　　　　　
“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。”他向全镇送发了大量传单，以告知商店开业的日子。开业那天，彭尼商店中一直到子夜时分才打烊，当日销售额为446。59　美元。打那以后，每星期除星期日是早晨8　点开门外，其余几天他从早晨7　点开始营业。晚上则要等到街上已没有一个矿工或牧羊人才关门。第一年商店的营业额是28898。11　美元。　　　　　　　　
在凯默勒，彭尼面对着一个强有力的竞争对手。这个城镇主要是由一家矿业公司控制着，它所开设的商店实际在该地居垄断地位，因为那里的大多数业务是以赊销或以公司发给代价券方式成交的。彭尼商店既不提供任何赊销业务，也不能接受各种代价券。它所能提供的只是质量上乘的商品，使顾客愿意掏出现金，将东西买回家去。彭尼商店也不作任何新奇的装修，所有的商品都只是放在柜台上，让顾客看得见，摸得着，而且不论顾客购买多少，商品单价保持不变，彭尼商店还实行了退货服务：如果顾客对买的东西不满意，他们完全可以将它退回，并如数取回货款。　　　　　　　　
彭尼并不满足于只开一家店。随着凯默勒那家商店的日益兴隆，他考虑再开设一些商店。1905　年，他已拥有两家商店，总销售额接近10　万美元。　　　　　　　　
1910　年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为J·C·彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26　家零售店，分布在西郊的6　个州。他保留了在凯默勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品——这通常是指尽可能低的价格。他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持较低的管理费用。这样，虽然商品价格低，公司仍然获得利润。彭尼为他的商店所选取的环境，也是他在这一段时间获得成功的重要因素。他把这些商店局限在一些小城镇中，在那里，彭尼商店的经理们可能是社区中那些家喻户、待人友善和有口皆碑的成员。而且，由于在这些地方不像在大城市里那样会遇到激烈的竞争，这就更有助于彭尼司的迅猛发展。在短短的30年中，公司的商店便从2　家发展到近1500　家。　　　　　　　　
尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50　年代时，对于以往一直取得成功的政策，还是出现了一些问题。这些政策是不是需要加以改变？它们是否还合乎今日社会的潮流？彭尼公司是不是比以往任何时候更经不起竞争的考验？　　　　　　　　
从事日用商品经营的企业总是习惯于把西尔斯公司视为参照标准，来与这进行比较，因为西尔斯公司是一种高效率的、不断进取的大型企业的样板。　　　　　　　　
第二次世界大战后，实行不扩张策略的蒙哥马利·沃德公司最终发现自己已难以和西尔斯公司一争高低。而此刻，J·C·彭尼公司在对比了自己与西尔斯公司的销售统计数字后，也发现自己差了一大截。　　　　　　　　
尽管彭尼领导他的公司度过了公司青春期的艰难岁月，并取得迅速的发展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二次大战后的20　年间迟迟没有针对市场的变化，诸如消费者信贷的提供，商品的多样化，以及城市市场的崛起等作出必要的调整、适应。这一时期彭尼公司所一心信奉的仍然是“一手交钱、一手交货”的生意经。当然，彭尼公司起初在实行这种政策时还是合乎人们需要的，因为人们对众多独自经营的商店的懒散、低效和高价大为不满。但是，40　年过去了，时过境迁，就极有必要对这一政策进行重新评估。　　　　　　　　
长期以来，实行商品种类的多样化也被耽搁了。直到60　年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装。家用电器、家具、地毯料作、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连销商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围一部分。可是，彭尼公司恰恰忽略了这些商品。最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的小地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。　　　　　　　　
因而，重新评价以往的政策是必要的，实际上早就应该这样做了。尽管公司的存亡还没受到威胁，但它作为美国零售业大军中的一个具有竞争力实体的地位显然受到了损害。不过，当这种拒绝变革的势力变得根深蒂固时，要对付如此巨大的阻力会有多么困难。　　　　　　　　
1957　年，由于对高层领导主动实施变革已不抱信心，彭尼公司的总经理助理，威廉·M·巴滕给董事会写了一份备忘录。这份备忘录后来产生了深远的影响。　　　　　　　　
在现代企业史上，这或许是一份影响最大、传播最广的备忘录。自26年前巴滕充当公司的编外售货员算起，他已为公司工作了很长的时间。此刻，他感到已是到了非进行变革不可的地步了。对此他深信不疑，甚至愿意以任何东西来打赌。于是，他向董事会呈递了一份备忘录，对公司的保守、对美国正发生的变化的无动于衷，进行了猛烈的抨击。　　　　　　　　
50　年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。因而，商品时髦与否变得至关重要，而这恰恰是彭尼公司极的薄弱的环节。　　　　　　　　
备忘录给它带来一定的便利。它一开始就设计了一个几乎完全电脑化的系统，相比之下，其它一些零售商店一开始时使用手工处理系统，后来又被迫实行电脑化，这样付出的代价就很高。如果以手工操作彭尼公司的信贷系统，就需要37　个中心来为所有的商店服务，但是，由于它使用了先进的IBM计算机，因而只要建立14　个地区性的信贷办公室便可以了。　　　　　　　　
当彭尼公司安装这一系统时，其他零售商中只在西尔斯公司能做到让他们的顾客在全国任何商店购买后，只收到一份帐单。　　　　　　　　
到1962　年，所有彭尼商店都提供了消费者信贷业务。到1964　年，经营成果明显表现出来；彭尼公司28％的销售额来自赊销业务。1964　年，从500多万个经常收支帐户中所取得的收入达6　亿美元。到1966　年，赊销额已达全产销售额的35％。到1973　年，赊销额则超过了全部销售额的38％。到1967年，彭尼公司已拥有1200　万赊销帐户，是“就餐俱乐部”和“美国运通公司”　　　　　　　　
二者之和的2　倍。　　　　　　　　
正如所希望的那样，消费信贷业务的建立带领彭尼公司走上了商品品种多样化之路。它开始仿效西尔斯公司，在经营纺织品的同时也提供耐用品（如电器、家具等）。彭尼公司实行产品多样化经营的第一步，就是涉足经营高档的妇女时装、皮革制品和家具。接着，又增加了标有设计者的服装和青年人喜爱的男女运动衣，从而进一步拓宽了经营的花色品种。　　　　　　　　
1962　年，彭尼公司开始出售耐用品，这些新商品出现在新建的、或扩建了的商店里，还有小部分出现在可以腾出一点空间的老商店里。1963　年，彭尼公司开设了第一个品种齐全的百货商店，拥有一些新的部门，如电器部、电视机部、体育用品部、涂料部、五金部、车胎部、电池部和汽车配件部。　　　　　　　　
以后的新商店里一般都以全部营业面积的25％—30％来经营这些新的耐用品。　　　　　　　　
到1965　年，彭尼公司有173　家商店设有收音机——电视机部。有103家商店经营主要的家用电器，有67　家商店经营体育用品，有58　家商店经营涂料和五金，有42　家中心经营车胎、电池、汽车配件业务。可见，多样化经营已实实在在地走上正轨。　　　　　　　　
彭尼公司还试图在那些由于店堂太小而没法放存货的商店里出售耐用品。　　　　　　　　
其它一些多样化经营，如廉价商店、药房及超级商场也在进行。1968　年，彭尼公司控制了比利时萨尔马·S·A　零售公司中的股权，从而开始了它向海外的扩张。1971　年，彭尼公司进入意大利市场。　　　　　　　　
保守的政策已经被废弃，取而代之的是以蓬勃发展为导向的政策。　　　　　　　　
最近15　年里，彭尼公司已出现了蓬勃生气。其扩张势头可与西尔斯公司相匹敌。　　　　　　　　
成就卓著、锐意创新者可能既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。或许，亨利·福特就是一个集这些优缺点于一身的最突出的例子。一方面，他开创了汽车的大批量生产流水线；另一方面，他又顽固不化，拒绝从黑色T　型轿车中摆脱出来进行新的开拓。　　　　　　　　
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情况，即缺乏远见、抵制变革。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而物换星移，这些政策早已不再能适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些“已为历史证明是成功的”政策。要打破人们已习以为常的行事方式，的确是困难重重。　　　　　　　　
彭尼公司中抵制变革的部分原因在于其领导层，因为彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过一番奋斗才登上高位的。组成整个领导层的都是那些曾参与公司早期发展的彭尼的同事们。举例如下：　　　　　　　　
厄尔·萨姆斯，一开始曾是吉姆·彭尼在凯默勒时的职员，而后为其管理一家商店。1941　年，萨姆斯成为公司的总经理，并一直干到1946　年成为董事长为止。　　　　　　　　
接替萨姆斯的是艾伯特·休斯，曾教过彭尼儿子拉丁语，但他认为在商店干更有刺激，便进入了在密苏里州莫伯利城的一家彭尼商店。以后在犹他州和佐治亚管理商店。他在1946　年被任命为总经理，并一直干到1958　年，让位给巴滕（他写了那份著名的备忘录）。　　　　　　　　
即使是改革的实施者威廉·巴滕，也是满脑子传统的彭尼哲学。他最早开始为彭尼工作是在1926　年，当时他还在读中学。1935　年，他作为鞋子推销员正式成为公司的专职雇员。　　　　　　　　
1961　年，巴滕升为董事长后，雷·乔丹成为总经理。雷·乔丹自1930年起在俄克拉何马小城皮彻开始为彭尼公司工作，他的这次晋升达到了他职业生涯上的顶峰。　　　　　　　　
彭厄公司可以沾沾自喜于他们那套从内部选拔人员的政策，他们常会不无自豪地在公司高级经理人员中找出这样的例子。但值得我们深思的是，这一政策是否能行之久远？缺乏新鲜血液可能会产生消极的影响。虽然接受培训者会因为有望得到不断晋升而受到激励，但是若没有注入新鲜思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，那么旧的政策很可能永远自行存下去，而创新将会困难重重。　　　　　　　　
当然，一个企业如果准备变革，就首先必须对外部趋势有所了解，并作出评价。在这一点上，一个研究部门或一位负责长期计划的人员将有助于管理人员了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。不过只要对本行业和整个经济形势中正在发生的情况保持警觉，那么对所有人来说，经营环境中的大多数重大变化都显而易见的。比如说，消费者信贷日益普及的趋势，早在彭尼公司对之举棋不定的很多年前就可以很容易地从政府或行业公布的统计数据中获知。同样，人口从农村向城市的迁移，以及近郊区购物中心商店的日益兴旺，这里面也没什么神秘可言，相反是妇孺皆知的。　　　　　　　　
那么，为何身居要职的人却对此视而不见、无动于衷呢？其原因就在于，他们已被习以为常的方法蒙住了眼睛，只有当某种情况震动了他们，如巴滕的备忘录，或者企业严重恶化的经营结果时，才可能最终使他们幡然醒悟。　　　　　　　　
对环境保持警觉，愿意变革，甚至居安思危，主动