只放一只羊-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
喙氐母骷对惫ひ不崦Φ貌豢煽弧５乙档氖牵挥性に慊蛘呒苹椋材芎侠碇洹０⒍暇褪歉雒髦ぁＵ馐前⒍铣晒Φ拿孛苤弧＊オァ �
限制自己的经营品种毫无疑问，阿尔迪保持“简单”的一个重要秘诀即是数十年如一日地坚持只出售600种商品，通过保持较少的经营品种来实现简单。这并不是突发奇想得出来的，而是经验的结果。这个经验结果，卡尔·阿尔布雷希特在1953年就说过，并且此后多年一直为阿尔迪所奉行。这些年来，很多领域的企业都认识到，种类繁多是造成高成本的重要原因。汽车制造业就为此展开过激烈的争论。很多文章讨论大众公司种类繁多的零部件就是争议之一。同一商品的不同变化和商品数量增加所造成的成本与繁复度增加的比例要高于其本身增加的比例。德国科布伦茨管理研究学院的企业管理学教授克里斯蒂安·洪堡对此解释到，经验表明，基础设施建设的总成本很大程度上是随着商品变化的增加而增加的。商品太多的变化都是由于大量的信息造成的。决定增加商品时大家都以成本不变为出发点。虽然商品种类增加，但基础设施不变，维持现状。太多的商品门类往往会造成成本逐渐加速上扬。刚开始不觉得什么，然而慢慢地成本就增加了。原因似乎无法解释。虽然大家早已充分认识到，每一种新商品的增加都会对原有商品有影响，但是都因为天真的幻想而没有理智地坚持这一认知。销售商经常以符合顾客利益为理由来扩大经营范围。购买者对商品“必要性”的了解往往是通过销售商得到的。销售商在增加一种商品种类时总是会推出一些新的优惠或者编造出一个诱人的购买动机，广告在此时也起了推波助澜的作用。千万别错过，别错失良机，销售的契机不能放过！实际上这个增加商品种类的必要性根本不存在。要摆脱这种窘境并不需要一个难以掌控的、新的复杂管理方式，而只需要一个简单的、精明的管理方式。阿尔迪的第一个秘密——“简单”，贯穿于后面十个秘密的始终。这是一个隐藏着的规律，可以用来解释阿尔迪为何如此成功。
第三部分：要努力赢得顾客的信任“利人者利己”（1）
——塞尼加
“以顾客为本”既是市场营销学的时髦口号，又是先进的公司经营方针。时髦的管理学语言中还包括下面这些词，诸如“顾客导向”， “用户订制”，“有效客户反映”，“顾客中心论”，“顾客满意度的收益值导向管理”以及“客户关系管理”。差不多每天都会有新的概念被创造出来，其实归根结底就是一句极其简单的话：“顾客就是上帝。”生意是和顾客做的，他们有选择购买什么、不购买什么的自由。本来只要牢记这句名言就够了，可是专业书籍和杂志里却铺天盖地的都是什么“划时代的新认识”之类的豪言壮语，看来我们有必要在此以阿尔迪为例探讨一下了。
新瑞航提供的瓷餐具
新的瑞士国际航空公司用了差不多一整版的报纸做广告，宣传其舱内服务。其中他们强调了一点，瑞航飞机上的餐具都是瓷器的。什么是核心呢？顾客对他们的航空公司有什么要求呢？顾客们为什么要乘坐瑞航？答案或许是：因为瑞航可以提供比较安全的航线和性能好的飞机，因为瑞航有优秀的飞行员，因为瑞航能安全、准时地起飞和降落。而瑞航的前身——克罗斯航空公司，正是在这些地方有很大的问题。老瑞航由于经济出了问题，也倒闭了。他们所做的一切和乘客的信任有关系吗？餐具对乘客而言有那么重要吗？如果换成是阿尔迪，恐怕就会这么对乘客说：
“亲爱的乘客们！我们是新成立的瑞士国际航空公司。我们的前身瑞士航空公司由于遇到了很多问题，没能维持下去。而我们会有一个全新的开始，因为我们有全新的构想和原则。在我们这里，您的安全是第一位的。为此我们将施行如下措施，1。绝对不会使用已经飞行超过三年时间的飞机。2。和许多知名的航空公司一样，我们的飞机每飞两天就会作一次休整。3。我们所有的飞行员每个月都去独立的联合会接受检查。”
信任是需要经过多年才能建立起来的。信任是强迫不来的，做广告也不行。必须要通过不懈的努力来证明自己是值得信任的。
明斯特大学对那些陈词滥调的调查明斯特大学对顾客的价格观念进行了一次调查。问题是：顾客是否认为一些食品的价格高低很重要，比如水果、乳酪制品或者是甜点。结果很“轰动”：顾客从来都认为，价格是个重要的购买因素。其实这个结果并非出人意料。所以，调查者认为，商家应该把价格作为最核心的市场营销参数。但是调查中也有令人吃惊的东西，30％的顾客并不熟悉商品价格。值得一提的是，调查者推测，顾客对只有单一品种的商品价格熟知程度要高于对同时有两种、三种甚至更多品牌可供选择的商品价格的熟知程度。调查得出结论：因为不会尽可能地卖个高价，很多赢利的机会都被白白浪费掉了。顾客通常对商品价格都有个预期，而这个预期价格往往都比实际价格要高，商家并没有赚足可以赚到的钱。这个时候人们就会发现一个系统的、顾客导向的价格政策的重要性。消费者对价格的判断是商家确定价格政策活动空间的基础。最终，这份调查报告的作者彼得·肯宁和约瑟夫·海塞认为，这里所说的贸易学的一些认知将来能够给商人们帮上大忙。
可是事实恰恰不是他们所想的那样。他们费尽周折却只搜集了一些陈词滥调，不过是重新证明了早已存在的认知。事实上，商场上的价格政策也是各不相同的，甚至可以说差异很大。有一点首先就很值得怀疑，真的还有很多商家处心积虑地想捞足顾客的油水吗？起码阿尔迪从来没干过这种事，将来也绝对不会这么干。阿尔迪的目标是给消费者提供尽可能低的价格，从来没有以所谓的顾客的预想价格为导向。阿尔迪从来都不会让顾客失望，阿尔迪要的是顾客的信赖。因为几十年来都坚持如此，所以顾客们对阿尔迪非常信任，毫不怀疑。阿尔迪是值得信赖的伙伴，从不出人洋相，也从不想赚足顾客的钱。明斯特大学商业管理和网络经营销售学院的阿勒特教授或许会推荐阿尔迪做一个有1 000位实验人员参加的全面调查研究，为了看一看顾客对汤地洗衣粉、利佛可乐以及马库斯咖啡的价格预期。信赖使得繁复性降低。顾客信任阿尔迪，因此阿尔迪也不需要去做那些昂贵且毫无意义的市场调查。阿尔迪会投入百分之百的精力去降低商品价格、提高商品质量。
顾客导向：看似简单，实则不易顾客导向看上去是理所当然、很容易做到的，否则除了顾客，公司还能以什么为导向呢？但是人们一再发现，这看似简单，实则不易。于是咨询公司就成了获利者，他们可以向那些不太有把握的企业管理者们解释一下什么是“客户导向”，还会要求他们将“以顾客为本”融入管理理念中去。知名的咨询公司A。T。Kearney甚至还创造出了“以利润为导向的客户管理模式”。
为什么顾客导向这么复杂，复杂得连经验丰富的经理人都弄不明白呢？难道是一线的销售人员们贯彻得不够？难道顾客导向只是嘴上说说而已？这个听起来不错的理论要实际运用到公司管理中并不那么容易，因为顾客导向在日常经营活动中就比较缺乏。我在这里说了这么多，只为了表达很细微的一点想法，用叔本华的话说，就是水平一般的明证。人们用“全球化的力量和技术进步”证明了“顾客满意度的收益值导向管理”模式的必要性。合理化和生产力提高的潜力在客户关系结算中明显地显现出来。这个论断来自同一个作者。他说：“赢利都是客户带来的。在净赢利当中往往都忽略了其中还有客户关系的投入。净赢利减去客户关系的投入，得到的就是客户关系带来的利润。以利润为导向的客户满意度管理模式是一种目光长远的客户管理方式。客户满意就是潜在的赢利，因为这将会带来销售额增加，也就是赢利增加。这一点也可以从客户满意度分析中得出。”阿尔迪从来都没有在这些问题上花费心思，而是省出时间和精力去处理一些实质性的、重要的事情。如果当初都在潜心研究这些“基础的、开拓性的知识”，今天的阿尔迪会是什么样呢？这些吹气球的管理语言正应了这么一句话：“没出什么成果的方法，就是瞎扯。”阿尔迪过去和现在都很成功，因为它只考虑最简单的问题。“回到最基本的问题上去。”彼德斯和瓦特曼在《寻找高效》一书中如是说。本来问题很简单：销售额可以平衡成本。顾客就是经济来源。员工工资、供货商的账单以及上缴国家的税收，这一切顾客都会来买单。除此之外他们还会带来一些赢利，让企业主或者经营者尝点甜头，觉得还挺有意思。圣加伦大学的企业管理学教授弗赖德蒙德·马里克在三M公司（三M公司：意为“现代—市场—方法”。——译者注）1995年度的年会上说过这么一句可以回答一切基本问题的话：“与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。”
第三部分：要努力赢得顾客的信任“利人者利己”（2）
了解顾客的需求顾客想要什么呢？怎么才能了解他们的需要？为此经理人们就必须走下他们的奥林匹斯山，走进他们的商店。市场调研和尼尔森数据的作用毕竟有限，因此要测试、聆听、观察、切身感受顾客的需要。自己当一回顾客的方法是比较有效的，判断自己店里生意如何的最简单方法，莫过于自己扮演一次顾客，去购一次物，商业上称为“到自己店里购物”。重要的是模拟要真实。购物前先写好购物单，要去店员们都不熟悉你的店铺。只有自己作为一名顾客站在货架前，才能发现很多重要的细节。做这件事根本不需要懂什么分类学。记住，不是经理夫人，而是经理本人亲自去买。按照阿尔迪的想法，没有比坚持简单更为简单的方法了。自己先作为顾客购买一次东西，就会了解超市的方方面面。往往如此这般之后，就再也不需要找什么专家顾问了。举两个小小的例子，可能每个人都有过类似的经历。我刚买了一套三本关于伊斯兰的书，第二本我忘在了飞机上，于是我想再买一本补齐这套书。汉堡的一家书店说，这套书不单卖。难道我非得因为丢了其中一本而再花45欧元重新买一套？另外一家书店说，可以去赫尔德出版社问问，或许可以破例单买一本。两个星期之后我得到了第二本，并且是免费的！还有一个让人难忘的例子，巴德塞格山的一个家具公司在沙发售出两年后免费补寄了出售时缺少的一个靠垫，没有让顾客办理任何手续。当初在购买时，顾客根本没有发现少一个靠垫，因为这个少了靠垫的沙发看上去也很完整，似乎不缺什么。之后他无意间看到了一个一模一样的展示品，发现比自己的多了个靠垫，于是联系了这个家具公司。这家公司相信了自己的顾客，给他寄去了一个新靠垫，因为这是他们的原则。这就是顾客导向的一个具体范例，和顾客的联系就是这么建立起来的。还有很多这样的例子，但是也有很多时候并不是这样的。可能不是这样的时候更多一些？比如：德国电信在凌晨1点钟左右有两个小时不能接受早晨起床提醒的委托，因为自动应答会告诉你现在忙、占线。顾客会相信这种说法吗？他们会不会认为，电信公司是想省钱呢？家具的供货期限是14个星期。一个由活动的部件拼装而成的家具要让顾客等10～12个星期。企业现在都讲求“实时供货”，这种变化发展让宜家变得兴旺，而整个家具业却都在抱怨销售额下跌。现在我们还需要详细研究一下所谓的“顾客满意的以利润为导向的管理”吗？企业只有做好那些平凡的小事才能获得成功！
做好理所当然的小事那些不同寻常的事情根本没有必要做。成功的时装商茵普黎以其良好的服务著称。它的所有人及经理埃德加·罗森贝格尔这样描述他成功的原因：
“最好的服务不是那些千奇百怪的花招，而是真正实践，去做就好了。”
阿尔迪的成功大多要归功于这种理所当然的顾客导向文化。强调实践，去做就是了。我在阿尔迪工作这么久，还从来没有遇到过为了追求更多的利益或者为了省事而刻意与顾客的意愿背道而驰的情形。下面以我在石荷州任业务经理时的一次经历为例。特奥·阿尔布雷希特有一天来访，于是我们驱车去阿尔迪在尼比尔的一家超市。特奥·阿尔布雷希特发现架上有一包被拆开了包装的火星牌巧克力——通常一包内有三块，售价是98芬尼（约0。5欧元）。他拿了其中一块去结账，正为贵客来访而激动的收银员要向他收取50芬尼。正当特奥·阿尔布雷希特感到疑惑时，收银员回答说：“阿尔布雷希特先生，在没有明确答案的问题上，不是应该选择对公司有利的做法吗？”收银员当然是好意，是为公司着想，只是那也不该犯错误呀，是因为激动才不知道98芬尼除以3是多少吗？这可惹老板生气了。阿尔布雷希特后来并没有责怪收银员，而是详细地解释给她听，若她身为顾客遇到这种状况时会怎么想。对工作人员来说，还有什么价值和规则比公平合理地对待顾客更容易为员工所理解？还有什么别的指导思想更容易被接受呢？简单、明了、理所当然，是道德的，也是有意义的。明确而具体的定义、可靠、值得信赖，是现代顾问及行销宗师倡导的关键理念。
第三部分：要努力赢得顾客的信任诚信可靠
诚信可靠是人与人相处的关键，尤其是对自己的职工、供货商及顾客更应如此。雀巢的老板赫尔穆特·毛赫尔曾经说过：“诚信可靠，就是要做到言行一致。”在这一点上，阿尔迪对它的顾客做到了完美的地步，而顾客们也给了阿尔迪最好的回报——高销售额。阿尔迪坚守这个原则，以最低的价格出售优质的、甚至是最好的商品，顾客也完全可以信赖这些商品。最终，和对待阿尔迪竞争对手的态度相反，顾客们几乎完全不再比较阿尔迪的价格了。顾客知道，他们买的是好东西，同样质量的商品没有别的地方会更便宜，阿尔迪的商品具有最高的性价比。刚开始，他们当然也会拿阿尔迪商品的价格和别的超市比较，渐渐地，他们发现阿尔迪是完全可以信赖的。由于经营门类少，阿尔迪的经理才能控制好商品质量和价格之间的关系。顾客信赖阿尔迪，是因为它言行一致，广告和事实也相符。顾客毫不怀疑阿尔迪，因为阿尔迪从未让他们失望过。1996年《食品报》年会上讨论到了“德国商店的折扣”这个话题。阿尔迪以其30年来稳定的价格水平得到了一致认同。这对顾客及供货商来说倒真是“可预见的”，也正因为如此，才能解释为何顾客放心在没有人提供咨询、没有人推荐的情况下花1 000欧元在阿尔迪买一台没有品牌的电脑。只有高度的信任才能使3天内实现2亿欧元的销售额成为可能。阿尔迪卖电脑也有些年头了，而且质量颇受赞誉。《电脑图片》杂志的读者更是给了阿尔迪“金电脑”的美誉。阿尔
