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第9章

追求卓越--个人成长版-第9章

小说: 追求卓越--个人成长版 字数: 每页3500字

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论大事(新计划、新嗜好、新课程)小事(像我刚举的几个例子),我们寻求刺激,也珍惜安定。
  启示:别对改变呵护过甚,别以为员工或你无法应付改变。要明白,改变和呼吸一样平常,而且我们需要的量很大。

  口碑

  几个月前的某一周,好莱坞大亨们愕然发现,当周盈利最高的电影是一家独立制片公司只花了200万美元预算的英国影片《你是我今生的新娘》。当然,这部影片很快就被预算4 000万美元的好莱坞最新动作大片挤下宝座,可是前者的票房收入与所获利率却都高得惊人:5 000万美元。相较之下,那部动作巨片的回收额必须要8 000万美元才算本利打平。在好莱坞这个声名狼藉的大染缸里,是什么把这部浪漫喜剧推上顶峰的呢?答案是自古以来威力最大的广告媒体:。
  一位顾客对你的产品或服务很满意,于是告诉亲戚朋友,甚至告诉陌生人,这种价值如金。我一位同事喜欢讲他经历的一个小故事,他认为是的最佳范例。几年前,他在机场候机,正专心做自己的事,邻座的一位女士把她的书《大法师》塞在他手里。“我刚看完这本书,现在心还在怦怦跳呢。这书你一定要看。”他当即明白,布拉提一定写了本很棒的书。
  你该如何建立呢?当然是由卓越开始,一路卓越到底。可是,如果你的产品或服务已经具备了卓越品质,有没有办法加强?有。如果你真的对产品有信心,就要勇于投资,把它当做赠品。没错,无论是沙拉酱、电脑软件或汽车,都可以让大众免费试吃、试用、试开。原因之一,是大家试过后才知道它的好;原因之二,你对产品的热情会传散开来。记住,热情是有传染性的:一个人传给另一个,一张嘴传给另一张。

  自己的选择

  书店里有两位店员,乔与简。一位顾客走到乔的收银机旁等着结账。他说:“嗨,我看到你们书架上有本《战争简史》。我正在看那本书,很棒呢。”乔用呆滞的目光看着他,双手忙着结账,嘴里支吾两声就是他全部的反应。
  简也在柜台。同样的顾客,同样的场景。简的回答是:“太好了。你喜欢那本书的什么呢?”那顾客描述了将近一分钟,付钱后离去。
  简付出的注意力点燃了顾客的热情,而她得到的宝贵知识至少也同样重要。如果另一位顾客(比如年纪较大,可能经历过战争的男士)想找一本非小说看,简就可以说:“刚才有个客人说他喜欢这本……”
  乔呢?我想他对第二个顾客的反应会和对第一位一样,支吾两声。
  这个小故事是针对零售业者说的(请雇用简,辞掉乔。我们鼓励店员和客人聊天,但不是探人隐私的饶舌,也不是机器人般的呆板),也是针对简和乔说的:无论公司的规定是什么,你自己有莫大的权力去选择成长,或是萎缩。
  顺便告诉你,我最近在街角的书店里碰到了乔(我其实不知道那家伙的名字)。那家店我不打算再去了。

  “正常”的一天

  提问:我的公司绝不搞什么利润分成制度。为什么要和员工分享利润?他们正常工作一天就拿一天的薪水,这样够公平了,为什么还不满足?
  回答:员工不可能,也不应该对“正常”一天的薪水满足,因为所谓“正常”一天的工作是不存在的。每一天都是个挑战:我们常常要应付机器故障、请病假或因家庭争执而心不在焉的同事,或是突发的交货期限。没有人回到家里,会认为他今天做的是“正常”一天的工作。反之,由于以自我为中心是人类的通性,我们会认为今天遇到的混乱都像是凭空落在肩上“不正常”的重荷。如果没有不断的正面回馈、持续的训练机会,以及各种团体及个人的激励,我们会自限于平庸的成果内,而不是自诩以“超越工作职责之外”为常务。而在全球竞争市场越来越拥挤的今天,一项产品或服务要脱颖而出,这是必要的条件。

  员工忠诚度

  你认为哪种公司的较高?实体公司,还是虚拟公司?我的一位影业朋友说,比都不用比,优胜者一定是虚拟公司。
  我的朋友说,如果一个独立承包商(例如摄影师、灯光师或化妆师)接了凌晨5∶30的通告却没到,你可以肯定地说:“她别想再在这儿混下去。”口碑和不变的品质,是虚拟公司式的专业工作室业务蒸蒸日上的踏脚石。
  你还可以肯定地说,他们比实体公司里一般拿薪水的员工可靠得多。

  忠诚源自何方?

  想想看,谁的责任感较重?
  1994年在悉尼的一次讨论会上,与会者菲尔·丹尼尔(Phil Daniels)说:“奖励精彩的失败,惩处平庸的成功。”

  控制的自大狂

  0“你这个幼稚的自大狂,控制是种幻觉!没有人控制得了任何东西。”
  ——电影《雷霆壮志》中妮可·基德曼对汤姆·克鲁斯说的话

  企业伦理

  回顾活力充沛的20世纪,当时被炒成热门话题。理当如此。不幸的是,随着伦理观念的觉醒,人们又制造出一大堆空泛的“要行善,要心善”的文章与演讲。伦理问题不是那么简单。由于接受了一所大学商学院的演讲邀约,我不得不深思这主题,代价是许多无眠的夜晚。下面是我辗转反侧之余的意外收获:
  基本上,伦理道德不是报纸的大标题,远不如药被下了毒或内线交易等大新闻。但是它们随时陪伴我们左右,只要涉及与他人的来往,就纷纷出现。我们处理这些“小事”的态度,能够决定我们对药被下毒这类危机的反应。等大难临头时再来探求我们的道德标准,就太迟太迟了。
  无论是否攸关企业,高伦理标准就是正派待人。对我来说,这表示尊重他人的意见、隐私、背景、自尊,以及成长的自然需求。
  务必尊重多样性。清楚你自己的罗盘针指向固然重要,可是不要忘记,其他人也有他们的道德指南,而且虽然差异甚大,却同样可敬。
  人都是自私自我的,除非圣贤。我们从一开始就被设计“错误”。因此,一切道德架构都得把人类天生的不完美考虑在内。
  公司组织的存在,是为了服务众人,包括公司内外。
  就本质而言,组织总是会骑到个人头上。组织为大部分成员制造无力感与屈辱感的技巧更甚于制造产品。
  虽然男女生而平等,但肯定有些人掌握的权力较他人为多。因此,工作场所的中心伦理议题应该是保护与支持无权势的弱者,尤其是第一线员工与顾客。
  虽然我们能指出德高(而且利重)的公司确实存在,但大多数人服务的机构都不是那么有原则。办公室里的勾心斗角就是一块无休止的伦理泥沼。如果你摆出的是“纯粹”道德家的姿态,很快就会被请出门。但如果你的姿态放在高度道德与“我比你稍微高尚”的中间线上,站得就会比较稳。
  虽然我对“行动派”的哲学颂扬有加,道德行为却需要我们凡事轻触细碰。大多数的行动所产生的意外结果与第一效果,远比原本预期的第一效果多。
  为了追求高度的道德标准,许多商学院应该撤除。多数MBA项目之所以蓬勃,是因为伟大体系与技巧胜过伟大的人格。
  人权宣言的精神可能在我们的工作场所展现出来吗?道德与利润是否能够常常相合不悖?我们都希望答案是肯定的,虽然美国工业绝非奠基于对个人的尊重。
  每个人终究是孤独的。我们终究必须独自思索出我们是谁,不是谁,然后或多或少照着这些结论行事。
  在我看来,一直很少为道德问题所惑的人,一定与这可怖(又可喜)的大千世界脱节了。我们迷惑,至少表示我们正在考察我们的道德态度,以及与我们相关的组织的道德态度。
  这就是好的开始。

  荒诞的招聘

  提问:现在社会上流行用药物测验作为聘用条件之一,聘用之后也以抽样检查作为续聘条件,你对这现象的意见是什么?
  回答:无聊透顶!我是替那些干扰他人,导致工作场所安全无法保证的酗酒或吸毒的员工说话吗?别荒谬了,我当然不是。可是这就像你要用马拉车,却把车放在马前面老远一样。
  先把生产力和安全问题放一边,我们来谈谈一切企业成功的关键:大家互相信赖关心,心存使命感,共同努力为彼此与顾客创出佳绩。
  信赖,尊重,使命感,互相打气,所有这些都与侵犯人性却又无人性的评估措施,也就是药物测试(对我来说,现成的心理评估测试、测谎仪等都是)格格不入。
  从头讲起。你在招聘过程中向应征者说的应该是:“你愿意加入我们,让你个人与同事一起打拼,一起成长吗?”因此,招聘过程像是一种男女的求偶仪式,从约会、散步、见双方父母、跪下求婚,到最后互换庄严的婚誓。也就是说,许多人都要在几天或几个星期内经历许多专业而不同的情境测试。就我30年的经验,在这过程中,那些有恶习、叛逆成性、一潭死水般以及一无是处的人无疑都会被请出局。
  我的招聘方式很昂贵吧?对。可是还有什么比招兵买马更重要的?征募兵马也是战略,虽然极少公司愿意施展这一招。
  你在招聘过程中说的话在他正式入门后显然更重要:“欢迎加入。我们要一起努力,创造佳绩。我们要互相关心,呵护顾客。喔,对了,请准备好一小瓶尿,我们做个小测试。”
  不,这样行不通。
  行得通的是,当新手上了船,你遵守你的诺言,给他一个信赖与成长的环境,并且对他的绩效与责任感寄予厚望。在这种情况下,最好的驱策力就是那些要求甚高的教练兼导师兼同事。根据我的经验,若是有人辜负了他们的信任,这类同事会翻脸无情,因为他们不愿别人坏了他们的好事。
  我的答复到目前为止都是依据临床经验。下面是我的个人意见:
  1:我是人权宣言的死忠派,也是隐私权的死忠派。反越战的音乐剧《发》中有一句台词:“我不为白人而死。”我把它换成:“我不为公司特务而尿在瓶子里。”这个感受是以我个人立场说的,也是以一个企业领导人的身份说的。
  2:我经营的公司有25名员工,他们都很棒(所以我会雇用他们!)。我绝不会考虑以药物测试作为他们的聘用条件之一,就像我绝不会想不搭火箭就飞上月球。我厌恶“我的地盘”上有这种点子,也讨厌“你的地盘”上有。
  “可是,你的地盘可不像有些速食店,员工尽是一些教养不良的孩子。”你这样反驳我。也许。我想我们是比普通速食店多了一些高学历或多学位的伙伴。可是,这跟薯条的价格有关系吗?如果我开的是速食店,我还是一样的做法。我的船上只招正派人才,17岁或67岁都可以,然后我会为他们创造一个信赖与尊重的环境,就像我现在的专业服务公司一样。
  “可是,要是你拥有20家店呢?”那又如何?即使拥有200家店,我摆在第一位的还是管理这些店的伙伴,我要他们全都灵活能干,不必要我在场监督。聘用他们的过程我会直接参与,可是我一定要我的人事部门明白:务必雇用正派人,而煎汉堡的专业技巧可以训练。
  不,我绝不尿在瓶子里,为我工作的人也绝不会被逼着这样做。要是法律规定他们非做不可,我先关门再说。
  唯有充满信赖、关心与富有同情心的工作环境,才能让员工对顾客信赖、关心、富有同情心;如果你希望你的工作环境如此,那就别干涉到他人的私生活!

  拒绝样板!

  “奖赏员工,要根据他的成绩,不要因为他是样板。有些人在远离书桌时做的工作最好……对于那些成天工作忙忙碌碌不知道休息的人,枯燥乏味正是他们应得的报酬。”戴维·凯利(David Kelley)如是说。

  细节

  每两个月,为你的产品或服务加上10项“变化”。即一些小小的改进,顾客可能根本不会注意到的变化。比如为你的公司或接线生换张更舒适的椅子,每张订单附上一张感谢卡,工作手册中重写某一段。很重要!每两个月10项变化,听起来不可能做到?能。听起来很难?对。可是你能有什么选择?你的对手可不会按兵不动。

  不安分因素

  绝对不要雇用完美先生或完美小姐。他的履历无懈可击,面试时充满自信,回答问题准确无误,与职务的要求完全相合。可是,且慢!这可是个不完美的世界。照章生活的人也会照章死去。
  找个稍稍脱轨的人。他能在混乱中茁壮成长,能够突变以应付紧急事件。找出他不落俗套的证件来,履历表上空白的两年她也许去西藏登顶,也许在乡下教小孩认字。找个眼里闪着调皮光芒的人。想想睿智又极成功的汽车经销商卡尔·塞维尔(Carl Sewell)所说的“”:他说他只雇用在面试时坐立不安的人,他要这种无法安分的精力在他公司的血脉中流窜。你也该如此!

  一年100天

  最高明的领导技巧,是发展他人的能力。这个观念并不新鲜,可是,老板,请查查你的日程表:你花了多少时间在发展员工能力上?一位在苹果电脑工作的同事笑着说,他每年正正式式拿出100天来做“绩效评估”。每年两次,他花两天的时间与25位部属一个一个商讨共同做了什么事,接下来要做什么事。这才叫做说到做到。

  加速度

  我相信按部就班。登高必自卑,行远必自迩。可是如果你是只臃肿的巨兽,想赶上全速奔跑的野兔,那就没时间慢慢来了。而这个世界的运转速度,正是以野兔标准时间为单位。
  碎步前进,会让人的活力消失,并且引发质疑。(比如主管说:“这绝对是,肯定是最后一次裁员。”员工会说:“在下一次宣布裁员之前;这已是第5次绝对、肯定的裁员了。”)

  残疾人无能?胡扯!

  这纯粹是态度问题。我打赌你一定听过这句话。
  可是这句话却是千真万确,因为你的梦魇可能是他人的良机。以美国伤残法案的精神为例,如果我们把雇用残疾人士视为成功的秘诀,当做竞争的障眼法,结果会如何?年营业额高达50万美元的卡罗莱纳州美点公司的菲尔·克萨克在雇用第一位伤残员工时,就遭遇到这样的问题。
  1989年,克萨克受州立康复部门之邀,参加一个帮助残疾人士就业的工作会。他遇到了脑部学习能力受到重创的戴维·布鲁顿。克萨克回忆说:“我对他的乐天印象深刻。他很诚实、诚恳,而且真的想工作。”
  克萨克当场雇用了戴维,让他做包装与送货员。克萨克说:“他不但胜任,也影响了其他员工。”戴维升级了两次,现在是送货部门的助理。“这对我是个很大的挑战,因为我是第一个被雇用的残疾人。我任重道远。”他说。
  我们去参观工厂时,16名员工中有8位是残疾。他们有的学习能力受到重创,有的脑部麻痹,有的耳聋。克萨克不必改变工厂的任何硬件设施,公司的保险费用未变,员工福利也照旧。
  一位身心健全的员工珍妮丝亲眼目睹了公司残疾员工的增加,她乐意帮助新手熟悉作业程序。她说,虽然有些员工最初不愿教他们,但大多数都愿意给他们机会。
  “我们彼此相处融洽,”她说,“他们可靠,从不迟到请假。工作给了他们很大的自尊。”
  为减低残疾员工对于陌生环境的紧张,美点公司每周都开员工会议,让他们了解工厂的各种

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