追求卓越--个人成长版-第9章

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论大事（新计划、新嗜好、新课程）小事（像我刚举的几个例子），我们寻求刺激，也珍惜安定。
　　启示：别对改变呵护过甚，别以为员工或你无法应付改变。要明白，改变和呼吸一样平常，而且我们需要的量很大。

　　口碑

　　几个月前的某一周，好莱坞大亨们愕然发现，当周盈利最高的电影是一家独立制片公司只花了200万美元预算的英国影片《你是我今生的新娘》。当然，这部影片很快就被预算4　000万美元的好莱坞最新动作大片挤下宝座，可是前者的票房收入与所获利率却都高得惊人：5　000万美元。相较之下，那部动作巨片的回收额必须要8　000万美元才算本利打平。在好莱坞这个声名狼藉的大染缸里，是什么把这部浪漫喜剧推上顶峰的呢？答案是自古以来威力最大的广告媒体：。
　　一位顾客对你的产品或服务很满意，于是告诉亲戚朋友，甚至告诉陌生人，这种价值如金。我一位同事喜欢讲他经历的一个小故事，他认为是的最佳范例。几年前，他在机场候机，正专心做自己的事，邻座的一位女士把她的书《大法师》塞在他手里。“我刚看完这本书，现在心还在怦怦跳呢。这书你一定要看。”他当即明白，布拉提一定写了本很棒的书。
　　你该如何建立呢？当然是由卓越开始，一路卓越到底。可是，如果你的产品或服务已经具备了卓越品质，有没有办法加强？有。如果你真的对产品有信心，就要勇于投资，把它当做赠品。没错，无论是沙拉酱、电脑软件或汽车，都可以让大众免费试吃、试用、试开。原因之一，是大家试过后才知道它的好；原因之二，你对产品的热情会传散开来。记住，热情是有传染性的：一个人传给另一个，一张嘴传给另一张。

　　自己的选择

　　书店里有两位店员，乔与简。一位顾客走到乔的收银机旁等着结账。他说：“嗨，我看到你们书架上有本《战争简史》。我正在看那本书，很棒呢。”乔用呆滞的目光看着他，双手忙着结账，嘴里支吾两声就是他全部的反应。
　　简也在柜台。同样的顾客，同样的场景。简的回答是：“太好了。你喜欢那本书的什么呢？”那顾客描述了将近一分钟，付钱后离去。
　　简付出的注意力点燃了顾客的热情，而她得到的宝贵知识至少也同样重要。如果另一位顾客（比如年纪较大，可能经历过战争的男士）想找一本非小说看，简就可以说：“刚才有个客人说他喜欢这本……”
　　乔呢？我想他对第二个顾客的反应会和对第一位一样，支吾两声。
　　这个小故事是针对零售业者说的（请雇用简，辞掉乔。我们鼓励店员和客人聊天，但不是探人隐私的饶舌，也不是机器人般的呆板），也是针对简和乔说的：无论公司的规定是什么，你自己有莫大的权力去选择成长，或是萎缩。
　　顺便告诉你，我最近在街角的书店里碰到了乔（我其实不知道那家伙的名字）。那家店我不打算再去了。

　　“正常”的一天

　　提问：我的公司绝不搞什么利润分成制度。为什么要和员工分享利润？他们正常工作一天就拿一天的薪水，这样够公平了，为什么还不满足？
　　回答：员工不可能，也不应该对“正常”一天的薪水满足，因为所谓“正常”一天的工作是不存在的。每一天都是个挑战：我们常常要应付机器故障、请病假或因家庭争执而心不在焉的同事，或是突发的交货期限。没有人回到家里，会认为他今天做的是“正常”一天的工作。反之，由于以自我为中心是人类的通性，我们会认为今天遇到的混乱都像是凭空落在肩上“不正常”的重荷。如果没有不断的正面回馈、持续的训练机会，以及各种团体及个人的激励，我们会自限于平庸的成果内，而不是自诩以“超越工作职责之外”为常务。而在全球竞争市场越来越拥挤的今天，一项产品或服务要脱颖而出，这是必要的条件。

　　员工忠诚度

　　你认为哪种公司的较高？实体公司，还是虚拟公司？我的一位影业朋友说，比都不用比，优胜者一定是虚拟公司。
　　我的朋友说，如果一个独立承包商（例如摄影师、灯光师或化妆师）接了凌晨5∶30的通告却没到，你可以肯定地说：“她别想再在这儿混下去。”口碑和不变的品质，是虚拟公司式的专业工作室业务蒸蒸日上的踏脚石。
　　你还可以肯定地说，他们比实体公司里一般拿薪水的员工可靠得多。

　　忠诚源自何方？

　　想想看，谁的责任感较重？
　　1994年在悉尼的一次讨论会上，与会者菲尔·丹尼尔（Phil　Daniels）说：“奖励精彩的失败，惩处平庸的成功。”

　　控制的自大狂

　　0“你这个幼稚的自大狂，控制是种幻觉！没有人控制得了任何东西。”
　　——电影《雷霆壮志》中妮可·基德曼对汤姆·克鲁斯说的话

　　企业伦理

　　回顾活力充沛的20世纪，当时被炒成热门话题。理当如此。不幸的是，随着伦理观念的觉醒，人们又制造出一大堆空泛的“要行善，要心善”的文章与演讲。伦理问题不是那么简单。由于接受了一所大学商学院的演讲邀约，我不得不深思这主题，代价是许多无眠的夜晚。下面是我辗转反侧之余的意外收获：
　　基本上，伦理道德不是报纸的大标题，远不如药被下了毒或内线交易等大新闻。但是它们随时陪伴我们左右，只要涉及与他人的来往，就纷纷出现。我们处理这些“小事”的态度，能够决定我们对药被下毒这类危机的反应。等大难临头时再来探求我们的道德标准，就太迟太迟了。
　　无论是否攸关企业，高伦理标准就是正派待人。对我来说，这表示尊重他人的意见、隐私、背景、自尊，以及成长的自然需求。
　　务必尊重多样性。清楚你自己的罗盘针指向固然重要，可是不要忘记，其他人也有他们的道德指南，而且虽然差异甚大，却同样可敬。
　　人都是自私自我的，除非圣贤。我们从一开始就被设计“错误”。因此，一切道德架构都得把人类天生的不完美考虑在内。
　　公司组织的存在，是为了服务众人，包括公司内外。
　　就本质而言，组织总是会骑到个人头上。组织为大部分成员制造无力感与屈辱感的技巧更甚于制造产品。
　　虽然男女生而平等，但肯定有些人掌握的权力较他人为多。因此，工作场所的中心伦理议题应该是保护与支持无权势的弱者，尤其是第一线员工与顾客。
　　虽然我们能指出德高（而且利重）的公司确实存在，但大多数人服务的机构都不是那么有原则。办公室里的勾心斗角就是一块无休止的伦理泥沼。如果你摆出的是“纯粹”道德家的姿态，很快就会被请出门。但如果你的姿态放在高度道德与“我比你稍微高尚”的中间线上，站得就会比较稳。
　　虽然我对“行动派”的哲学颂扬有加，道德行为却需要我们凡事轻触细碰。大多数的行动所产生的意外结果与第一效果，远比原本预期的第一效果多。
　　为了追求高度的道德标准，许多商学院应该撤除。多数MBA项目之所以蓬勃，是因为伟大体系与技巧胜过伟大的人格。
　　人权宣言的精神可能在我们的工作场所展现出来吗？道德与利润是否能够常常相合不悖？我们都希望答案是肯定的，虽然美国工业绝非奠基于对个人的尊重。
　　每个人终究是孤独的。我们终究必须独自思索出我们是谁，不是谁，然后或多或少照着这些结论行事。
　　在我看来，一直很少为道德问题所惑的人，一定与这可怖（又可喜）的大千世界脱节了。我们迷惑，至少表示我们正在考察我们的道德态度，以及与我们相关的组织的道德态度。
　　这就是好的开始。

　　荒诞的招聘

　　提问：现在社会上流行用药物测验作为聘用条件之一，聘用之后也以抽样检查作为续聘条件，你对这现象的意见是什么？
　　回答：无聊透顶！我是替那些干扰他人，导致工作场所安全无法保证的酗酒或吸毒的员工说话吗？别荒谬了，我当然不是。可是这就像你要用马拉车，却把车放在马前面老远一样。
　　先把生产力和安全问题放一边，我们来谈谈一切企业成功的关键：大家互相信赖关心，心存使命感，共同努力为彼此与顾客创出佳绩。
　　信赖，尊重，使命感，互相打气，所有这些都与侵犯人性却又无人性的评估措施，也就是药物测试（对我来说，现成的心理评估测试、测谎仪等都是）格格不入。
　　从头讲起。你在招聘过程中向应征者说的应该是：“你愿意加入我们，让你个人与同事一起打拼，一起成长吗？”因此，招聘过程像是一种男女的求偶仪式，从约会、散步、见双方父母、跪下求婚，到最后互换庄严的婚誓。也就是说，许多人都要在几天或几个星期内经历许多专业而不同的情境测试。就我30年的经验，在这过程中，那些有恶习、叛逆成性、一潭死水般以及一无是处的人无疑都会被请出局。
　　我的招聘方式很昂贵吧？对。可是还有什么比招兵买马更重要的？征募兵马也是战略，虽然极少公司愿意施展这一招。
　　你在招聘过程中说的话在他正式入门后显然更重要：“欢迎加入。我们要一起努力，创造佳绩。我们要互相关心，呵护顾客。喔，对了，请准备好一小瓶尿，我们做个小测试。”
　　不，这样行不通。
　　行得通的是，当新手上了船，你遵守你的诺言，给他一个信赖与成长的环境，并且对他的绩效与责任感寄予厚望。在这种情况下，最好的驱策力就是那些要求甚高的教练兼导师兼同事。根据我的经验，若是有人辜负了他们的信任，这类同事会翻脸无情，因为他们不愿别人坏了他们的好事。
　　我的答复到目前为止都是依据临床经验。下面是我的个人意见：
　　1：我是人权宣言的死忠派，也是隐私权的死忠派。反越战的音乐剧《发》中有一句台词：“我不为白人而死。”我把它换成：“我不为公司特务而尿在瓶子里。”这个感受是以我个人立场说的，也是以一个企业领导人的身份说的。
　　2：我经营的公司有25名员工，他们都很棒（所以我会雇用他们！）。我绝不会考虑以药物测试作为他们的聘用条件之一，就像我绝不会想不搭火箭就飞上月球。我厌恶“我的地盘”上有这种点子，也讨厌“你的地盘”上有。
　　“可是，你的地盘可不像有些速食店，员工尽是一些教养不良的孩子。”你这样反驳我。也许。我想我们是比普通速食店多了一些高学历或多学位的伙伴。可是，这跟薯条的价格有关系吗？如果我开的是速食店，我还是一样的做法。我的船上只招正派人才，17岁或67岁都可以，然后我会为他们创造一个信赖与尊重的环境，就像我现在的专业服务公司一样。
　　“可是，要是你拥有20家店呢？”那又如何？即使拥有200家店，我摆在第一位的还是管理这些店的伙伴，我要他们全都灵活能干，不必要我在场监督。聘用他们的过程我会直接参与，可是我一定要我的人事部门明白：务必雇用正派人，而煎汉堡的专业技巧可以训练。
　　不，我绝不尿在瓶子里，为我工作的人也绝不会被逼着这样做。要是法律规定他们非做不可，我先关门再说。
　　唯有充满信赖、关心与富有同情心的工作环境，才能让员工对顾客信赖、关心、富有同情心；如果你希望你的工作环境如此，那就别干涉到他人的私生活！

　　拒绝样板！

　　“奖赏员工，要根据他的成绩，不要因为他是样板。有些人在远离书桌时做的工作最好……对于那些成天工作忙忙碌碌不知道休息的人，枯燥乏味正是他们应得的报酬。”戴维·凯利（David　Kelley）如是说。

　　细节

　　每两个月，为你的产品或服务加上10项“变化”。即一些小小的改进，顾客可能根本不会注意到的变化。比如为你的公司或接线生换张更舒适的椅子，每张订单附上一张感谢卡，工作手册中重写某一段。很重要！每两个月10项变化，听起来不可能做到？能。听起来很难？对。可是你能有什么选择？你的对手可不会按兵不动。

　　不安分因素

　　绝对不要雇用完美先生或完美小姐。他的履历无懈可击，面试时充满自信，回答问题准确无误，与职务的要求完全相合。可是，且慢！这可是个不完美的世界。照章生活的人也会照章死去。
　　找个稍稍脱轨的人。他能在混乱中茁壮成长，能够突变以应付紧急事件。找出他不落俗套的证件来，履历表上空白的两年她也许去西藏登顶，也许在乡下教小孩认字。找个眼里闪着调皮光芒的人。想想睿智又极成功的汽车经销商卡尔·塞维尔（Carl　Sewell）所说的“”：他说他只雇用在面试时坐立不安的人，他要这种无法安分的精力在他公司的血脉中流窜。你也该如此！

　　一年100天

　　最高明的领导技巧，是发展他人的能力。这个观念并不新鲜，可是，老板，请查查你的日程表：你花了多少时间在发展员工能力上？一位在苹果电脑工作的同事笑着说，他每年正正式式拿出100天来做“绩效评估”。每年两次，他花两天的时间与25位部属一个一个商讨共同做了什么事，接下来要做什么事。这才叫做说到做到。

　　加速度

　　我相信按部就班。登高必自卑，行远必自迩。可是如果你是只臃肿的巨兽，想赶上全速奔跑的野兔，那就没时间慢慢来了。而这个世界的运转速度，正是以野兔标准时间为单位。
　　碎步前进，会让人的活力消失，并且引发质疑。（比如主管说：“这绝对是，肯定是最后一次裁员。”员工会说：“在下一次宣布裁员之前；这已是第5次绝对、肯定的裁员了。”）

　　残疾人无能？胡扯！

　　这纯粹是态度问题。我打赌你一定听过这句话。
　　可是这句话却是千真万确，因为你的梦魇可能是他人的良机。以美国伤残法案的精神为例，如果我们把雇用残疾人士视为成功的秘诀，当做竞争的障眼法，结果会如何？年营业额高达50万美元的卡罗莱纳州美点公司的菲尔·克萨克在雇用第一位伤残员工时，就遭遇到这样的问题。
　　1989年，克萨克受州立康复部门之邀，参加一个帮助残疾人士就业的工作会。他遇到了脑部学习能力受到重创的戴维·布鲁顿。克萨克回忆说：“我对他的乐天印象深刻。他很诚实、诚恳，而且真的想工作。”
　　克萨克当场雇用了戴维，让他做包装与送货员。克萨克说：“他不但胜任，也影响了其他员工。”戴维升级了两次，现在是送货部门的助理。“这对我是个很大的挑战，因为我是第一个被雇用的残疾人。我任重道远。”他说。
　　我们去参观工厂时，16名员工中有8位是残疾。他们有的学习能力受到重创，有的脑部麻痹，有的耳聋。克萨克不必改变工厂的任何硬件设施，公司的保险费用未变，员工福利也照旧。
　　一位身心健全的员工珍妮丝亲眼目睹了公司残疾员工的增加，她乐意帮助新手熟悉作业程序。她说，虽然有些员工最初不愿教他们，但大多数都愿意给他们机会。
　　“我们彼此相处融洽，”她说，“他们可靠，从不迟到请假。工作给了他们很大的自尊。”
　　为减低残疾员工对于陌生环境的紧张，美点公司每周都开员工会议，让他们了解工厂的各种