action!管理开拍-第12章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
美硭比涣恕Ｕ饫锊⒉磺康魅瞬帕魇剩蛭淌拥钠笠挡换岣惫ぬ峁┨玫拇龊土己玫姆⒄骨熬埃膊换崽峁┡嘌档幕幔庵制笠岛苣盐饺瞬诺募用耍埠苣雅嘌鲎约旱娜瞬牛透覆簧先瞬诺牧魇侍饬恕！ �
上述企业如果不改变自己的指导思想，恐怕很难活下去。其实活不下去也活该，现在社会上拖欠工资、工伤事故出得最多的就是这类企业，创造出的效益也不大。不是自然死亡就是被别人干掉了。
（2）有的企业有管理制度，但还不完善。这些企业跟上面提到的企业有一个最根本的区别，就是这些企业领导者知道管理的重要性并身体力行地进行改良。由于客观条件的限制，在留住人才上还是容易走进以下的误区：
中国有句俗话：好马不吃回头草。现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见。受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很广泛的。人才的跳槽离去是公司的一种损失，“新草”看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。
首先，人才跳槽的原因是多方面的，不一定与对企业的忠诚度相关，所以切忌一概而论。
其次，员工跳槽的经历是一笔宝贵的财富。这笔财富可以提高员工的能力，丰富他们的阅历。能争取这些员工回到企业工作将会为企业带来更多、更新、更好的东西。
再次，营销学上有这么一个说法，就是开发一个新顾客的成本比留住一个老顾客的成本大得多。经过调查研究，这个结论在人力资源管理上也同样适用。雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？所以说，留住现有员工或是争取已经跳槽的员工将是一种本小利大的好方法。
除了观念上的问题外，这类企业的激励制度不健全也是难以留住员工的重要原因。简单地说，就是“激励制度没有激励效果”。主要体现在薪酬、培训、人岗匹配、自主性、反馈机制这几个方面。
薪酬是最基本也是最重要的激励手段。看似很简单，实际上却千变万化，包罗万象。很多企业只是简单地把薪酬激励看成是发钱的活动。这真是可惜又可悲。有的企业甚至没把薪酬为员工带来的最基本的生理、安全需要的作用发挥出来。他们想到的只是最大化的剥削，而不是最聪明地盈利。
与培训对应的应该是员工自我发展、自我增值的需要。企业里面的人才或是有潜力的员工似乎都十分重视培训。其实，对企业来说，培训也是培养人才、核心员工最有效的手段之一。人岗匹配属于招聘阶段要解决好的问题，招不合适的人或是招了合适的人但是分配到不合适的岗位都会带来极大的损失。只要这步做好，员工工作得舒心，那跳槽的几率就会少很多。
反馈机制主要是针对现在企业忽视员工的做法制定的。很多时候，员工一开始只是有点不满情绪，由于没有渠道反映，不满就越发地膨胀和扩大，最终就导致了跳槽或离职的出现。
自主性主要是针对员工自我实现的需要。很多企业管理制度十分僵化、教条，新进的员工无法完全凭借自己的实力得到晋升或其他奖励。一切都只能论资排辈，久而久之，员工的积极性被挫伤，再往下发展就对企业产生了失望和不满，最终就只能是另谋高就了。
少林重获人才秘笈——易筋经
在研讨了我国企业无法吸引、留住员工的症状后，下面我们来对症下药。在开药方之前，有几点必须明确。首先，员工或人才的流动是必须的、有益的。我们这里只是针对中国不健康或不正常的员工流失问题。其次，我们一再强调留住员工的重要性，然而大家必须清楚，永远留住人才是没有必要的、愚蠢的，同时也是很难做到的。总之，我们这里开出的药方是为了让中国企业的人才流动、员工流动越来越健康，越来越具有生命力！
星爷凭借他不舍不弃的精神和师兄弟对少林寺的深厚感情终于把大家聚集起来，为少林实业的重新崛起进行了二次创业。但是光靠这种方法、这种精神是很难成功的。有类似弊病的企业要重获新生，关键还是要在管理上、制度上进行改革。星爷一干人等在成功复兴少林实业后深感留才的重要性。经商量，他们用数十年的经验写成了一本《少林实业“留才”易筋经》。为了造福大家，特公开如下：
（1）留住员工，降低员工流失率，必须从招聘阶段就要做好。用合适的人，是留住人才的前提。从招聘选才时就应考虑留才的问题，把住“进口关”是非常重要的。这就要求人力资源部门和各职能部门充分协调，把工作分析、招聘需求等基础性的管理工作做好。另外，由于每个员工都有其特点，是否适应工作的要求以及对工作是否满意都不尽相同。因此，试用期对员工和用人单位来说都特别重要。企业人力资源部门应做好试用期的考核工作。用人部门应该利用好这段时间让试用员工充分接触各项工作（当然是以他所应聘的职位为重点），通过他在每项工作的表现及员工自己的意愿（通过面谈和问卷方式收集）来确定是否录用以及录用的职位。
（2）薪酬是吸引和留住员工的重要影响因素。人力资源部门应着力设计好薪酬体系。人力资源部门应该对企业的员工都十分熟悉，根据员工的不同需要把他们分为不同的类型。通过深入的薪酬调查后制定一个“满足不同群体需要的，可上可下”的薪酬体系。薪酬体系要起到激励员工、留住员工的作用，就必须注意以下问题：必须让员工觉得自己拿的工资跟岗位的重要性相称，必须让员工觉得所付出的都得到了相应的报酬，必须让员工有公平感（包括内部公平和外部公平），必须让员工觉得就算职位不上升，凭借自己的努力，薪酬还会有很大的上升空间。
（3）在企业建立内部创业机制，充分授权，使员工有做老板的感觉。所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。企业可以考虑通过相关政策提供一些资源给优秀人才，帮助他们走出去创办企业。这样一方面可以减少市场运作成本，还可以让员工有成就感，有利于留住员工。如果企业的情况不允许建立内部创业机制的话，可以考虑授权这个老办法。只要老总们有选择性地授权给一些核心员工，然后再进行分散的授权，这样又能让员工感受到公司对自己的重视，同时也不用担心授权对企业管理造成影响。
（4）反馈机制是许多企业急需建立的。反馈机制的内容非常广泛。除了让员工有正当反映意见并给予及时反馈的渠道外，更重要的是建立一个员工信息数据库。这里的员工是指符合企业要求的潜在员工和已经离职或跳槽的员工。企业应该改变观念，与这些员工保持良好的关系。另外，人力资源部门还应该不定期关心一下这些员工，向他们收集离开公司的意见，适当的时候邀请他们重新回到公司工作。只要这个反馈机制长期良好地运作下去，对企业的长期运营和良好形象的建立是十分有效的。
（5）培训机制必须建立但同时也应该是有区分地进行的。员工有核心员工、一般员工之分。人力资源部门应该根据需求，有区别地进行。这样就不仅能提高核心员工对企业的认可，同时也能起到激励的作用，让一般员工向核心员工看齐。
除了上述的几个药方外，精神治疗法也是非常重要的。简单地说就是要改变企业经营者的观念，让他们明白当生产、技术发展到极致时，提高经营业绩的方法就只能落到管理身上了。那些短视的中小企业或作坊式企业，如果仍然冥顽不灵，不思改变，就会被市场无情地淘汰。
第七部分 管理的“足迹”第24节 置诸死地而后生（1）
置诸死地而后生
——创维团队复活
足球容不得个人英雄。星以少林武功为名，召集了众师兄弟重新开始习武生涯，再辅以足球的名义，重新组合、重新激发众师兄弟的斗志，找回当日的感觉，让少林足球队在磨难中得到重生。
场景n＋1
人物：星 黄金右脚 大师兄 对方领队
（经过刻苦训练后，少林足球队和一个临时的二流球队较量。比赛开始后，大家都被痛扁，最后终于找回当日的感觉。）
星：呼叫基地，我们正受到密集的火力攻击，要求立即增援，要求立即增援！！！
黄金右脚：起来—起来！！！快点起来！！！！你快点起来！！！！！你干什么？
星：他们乱使用暴力，快点吹哨啊！
黄金右脚：我是裁判，我不吹！
星：这还有王法吗？还有公平吗？
黄金右脚：你！出场！（出示红牌）
星：你疯啦？
黄金右脚：这是一个考验！如果你们连这一关都过不了，以后就不要再说踢球了！！
星：这不过是踢球，你以为打仗吗？
黄金右脚：真正的比赛，就是打仗！
大师兄：投降啦！投降啦！！投降啦！！！我投降啦！！！！
对方领队：你敢来和我比赛，现在还没进球，你就投降？
大师兄：我不行了，我的腰都快断了！我求你可怜可怜我！让我去看医生嘛！
对方领队：（脱下内裤）都几十岁的人了，你看你多窘！快点戴上它，然后去看医生！
大师兄：我是很贱，我没尊严。
（大师兄说完就戴上，众人狂笑。星见此情景，突然振臂高呼。）
星：大师兄回来了！
黄金右脚：你说什么？
星：我感觉到！全部都回来了！
（黄金右脚扭头看，众人英姿勃发，已经找回少林功夫的感觉。）
对方领队：还有没有板斧？
众人：没有了。
对方领队：还有！
（几十只鞋子飞向四师兄，四师兄从容地一一接住。星奋力将球踢向对方龙门，将龙门立柱打到完全扭曲。）
星：哎呀！这样也进不了？
对方领队：救命呀！（连鞋子都顾不上捡，赶快逃出球场。）
大师兄：全靠你，我们才有发挥的机会。
星：欢迎各位师兄弟归位！
大师兄：谢谢你。
黄金右脚：你们不用客气，我要谢谢大家，这次我要发财了，多谢，多谢，多谢！
没事儿侃两句——
企业团队需要挫折，因为其需要在挫折中蜕变重生。
不难发现，许多成功的企业都有一支相对稳定的核心团队，因为经过了长久的历练，所以才经受得住商海中的惊涛骇浪。没有在风浪中颠簸的经验，缺少在困顿中求存的磨练，团队永远不会成长，更别说要登上辉煌的顶峰了。
……
场景n＋2
人物：星 黄金右脚 强雄 队员
（黄金右脚带球队报名参赛，被女服务员阻拦。）
黄金右脚：为什么不可以呀？
工作人员：真不好意思……
黄金右脚：小妹妹，我踢球的时候你还没出生呢。什么不好意思啊？
（强雄接到报信后赶到报名处。）
强雄：黄金右脚！你也在这里？
黄金右脚：雄哥！雄哥，我想带我的球队来参赛，公开赛，人人都有机会参赛嘛。
强雄：唉。不是人人都有机会，我是委员会的主席，我说有权你才有权，明白吗？
黄金右脚：明白。
强雄：你的队是什么队呀？
黄金右脚：来来来，过来过来，叫雄哥！
队员：雄哥！
第七部分 管理的“足迹”第25节 置诸死地而后生（2）
强雄：哈哈哈……这些简直是极品呀！！！我真的很想看看，有什么名堂？
黄金右脚：这队叫少林球……
强雄：随便随便……你快点去报名，我真的很想见识一下。有没有报名费呀？我给你呀。我和你是兄弟嘛，死瘸子！哎呀，我的鞋又有点脏。
黄金右脚：白色容易脏。
强雄：那该怎么办呢？
黄金右脚：我帮你擦，我帮你擦。
星：清洁我最拿手。让我来啊！
（众队员纷纷涌上，把鞋抢走。）
众人：我来，我来，让我来，让我来，让我来！
（强雄脚上只套着烂袜子，露出半个趾头。）
强雄：这个王八蛋！
没事儿侃两句——
强者完全有骄傲的理由，但对手下败将也不能掉以轻心。
相对于强者，单打独斗时稍弱的一方当然好比与大象对垒的蚂蚁，但很多时候，结局往往出人意料。“蚂蚁”战术的高明之处，在于其队形能隐藏实力，迷惑大象。原来，蚂蚁身上值得我们学习的绝不仅仅是勤劳。
经过后世的传诵，臭皮匠的威名虽然还未能赶超诸葛亮，但净计算知名度和曝光率，倒未必输给羽扇纶巾的诸葛先生。现在要找一个诸葛亮等级的人物实在困难，幸亏次一等的“猪葛亮”倒是存货充足，不然那么多的企业那么多的部门，哪来那么多的中层干部？严格来讲，从黄金右脚的头衔来看，他并不属于中层干部的级别；但从他的实际工作来看，又跟中层干部差不多，所以暂且把他归入“猪葛亮”一类。我们可以换个角度看。“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，这说明臭皮匠并不笨，而且三人之间存在着一定的默契。如果把这三个皮匠收入当代的“猪葛”门下当门客，让“猪葛”先生善加组织、运用，应该可以发挥更大的作用。
目前多数勉强混得过去的中层干部都有这么两个特点：
其一，头上有压力。
顶头上司常常采取泰山压顶的手段来指派任务，干中层的自己心里最明白，所谓干部，不过是拿人薪水仰人鼻息的传声筒。按常理推断，传声筒是不会提出抗议的，所以不管领导布置的任务是怎样一根硬骨头，还是得硬着头皮抱着挑战极限的心情微笑着迎接领导殷切信任的目光。然后点头：“没问题，一定办好。”能有别的回答吗？一不小心言辞不慎开罪了领导，倒霉的不光是自己，下面的弟兄们还要养家糊口，总不能把大伙儿都送上祭坛。强雄虽然不是黄金右脚的上司，但在报名处他却主掌着生杀大权。黄金右脚不惜使出浑身解数，甘心在强雄面前卑躬屈膝，极尽讨好之能事，无非也是想为少林足球队争取一个参加比赛的机会，有了跨过门槛的机会，才有扬名于世的可能。
其二，转身有跟班。
还好是个中间位置，底下多多少少还会有几个人垫一下；就算不能垫，好歹也有一两个倾诉的对象，要不真的非给憋死不可。不过这苦水还真不能随便乱吐。言者无心听者有意，碰巧您的下属还没有成为您的“死党”，“无意中”将您的苦水在您的领导面前重播一遍，后果自负。
