细节决定成败2-第13章
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我们不要一谈到泰勒就是压榨，就是剥削。相反，我们可以通过科学管理提高效率，然后减少劳动时间，降低劳动强度。这不是倒退，而是补课。
泰勒之后，才有了人际关系管理、组织功能结构、战略规划等理论，至于全球化、学习型组织、知识管理的提出则是20世纪90年代以后的事情。西方花了百余年走过的路，我们可以更快些，但阶段跨越则十分艰难。何况我们知道的名词多，并不等于我们学到的东西多。就算全社会热得烫手的“学习型组织”，也未必有多少人真正弄明白了；自称“学习型组织”的企业，也未必真的符合当年《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的设计。
企业管理要一步步做细做实，不可能一下子来个大的飞跃，一口吃个大胖子。
管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。
——《追求卓越》作者汤姆·彼得斯
四、知道不如做到——细节习惯的训练
无论是政府机关、企业还是各类社会组织，通过一些具体可行的方法对全体工作人员进行一些习惯的训练，这对于提高人员素质是至关重要的。一个人的思想意识、思维方式等很难改变或改造，但一个人的行为是可以靠强力来扭转的，我们可以通过改造行为的方式来达到改造思维的目的。当然，这种行为的改造有时是强制性的。勉强成习惯，习惯成自然。
1清单习惯
以企业为例，企业的使命落实到战略，战略落实到规划，规划分解成计划，计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求，做自己的工作日志。
工作日志就是我们提出的清单的一种形式。
工作日志其实很简单，就是把当天要做的事情一项一项地列出来，加上序号、标准、用时，一天结束后看看完成了没有、做到位了没有、做好了没有，没有完成或没有做好的原因是什么。这样一来，天长日久，就会形成习惯，想问题就会比较全面，而且有利于跟上下游的工序配合。如果一个人力资源部的全部工作人员的工作日志都在内网上共享，那么整个部门的工作效率就会大大提高。
在《细节决定成败》的附录三——“总经理必须做的事”中，列出了总经理每天、每周、每旬、每月、每半年、每年六个不同的时间段应该做些什么，一共70条。这也是一种清单习惯。有时习惯性地为自己整理一下工作内容、大小项目以及工作进度，确实可以既省时又省力。
日本的汽车出租公司的司机外勤管理方法就既简单又有效。他们在每辆汽车上安装一台针孔打印机，备用的是一种专用的打印纸（如图31所示）。
图31
打印纸上有三圈数字用来记数：汽车打火和熄火的时间（以记录车辆做功时间）、行车里程（以记录车速）、单位时间耗油量（以记录运行成本）。每车每天一张记录纸就把该车的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案。如有堵车等特殊情况，司机会另做记录和说明，并经用车人证明后，传真回公司备案。因此，评比、考核、计酬的依据就很充分了。这就是一种清单习惯。
孙中山的这段话出自《建国方略》，“坐”是“因为”的意思。正如孙中山先生所说：“中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。”清单不难设计，也不难执行，关键是我们愿不愿这么做；清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难，我们也可以开发出类似的自动化设备，关键是我们是否认为需要。
2定置习惯
所谓定置包含两方面：空间的定置和时间的定置。
空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要有一个摆放次序，有一个固定的摆放位置。我们曾对三家企业的176名办公室工作人员做过一次检测，得出的结果是平均每人每天有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的，工作时间被无谓地浪费，工作效率大大地降低。而这又不能怪他们工作不努力，完全是因为没有经过定置管理训练的缘故。
多数制造型企业的生产系统都推行过“5S管理”，生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人员换岗也不存在找不到东西的现象，而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。
定置习惯还包括时间的定置。所谓时间的定置就是一些常规的、成周期的事情，应定时进行。
以各种会议而言，很多董事长、总经理就完全没有时间定置概念。很多员工都不喜欢这种情况：下午四点，突然接到总经理的电话，“五点半开个会”。而每个人都有自己的安排：拜访客户、接待记者、部门讨论等等，即使在写一份报告被无故中断也很不好。如果随时可以召集开一个不知主题、不明议题的会，只能说明我们手头工作量不满。最终，那个临时召集的会效率也会很低。想要提高会议的效率，就应该制定例会制度，形成时间定置概念。哲学家康德在哥尼斯堡大学教学时，每日起床、写作、讲课以及吃饭和散步，时间都非常准确。早晨，每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路时，此故事见亨利希·海涅的《论德国宗教和哲学的历史》一书。就知道是六点半了。如果自家的钟是六点三十五分，那一定是自家的钟快了五分钟，拨回来准没错。当然，我们不一定要像康德那样生活，但在工作中有良好的时间定置习惯，就会使团队成员之间的配合更默契，整个组织工作效率就会提高。
从某种意义上说，研究细节的意义在于效率。做定置习惯的训练，意在培养下属能够有节奏、有次序地做事。尤其在团队合作时代，定置习惯的训练可以使团队整齐划一，减少由于参差不齐而需要等候、调整等浪费时间的麻烦，从而提高工作效率。
例会怎样开管理例会是处理日常问题的主要手段。但是，有过管理经验的人都有这样的认识：管理例会开好了的不多，80％的会议都没有什么效果。一般来讲，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；问题不明显，分析责任源头的会议不好开。另外，例会中，情况汇报多，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多，说得少；会议记录多，落实到位少。
那么，如何解决上述问题呢？
第一，要坚持以下几个原则与态度：
（1）领导不要相信例会可以解决所有问题。例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排、任务分配问题。但是，问题的根源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对面地研讨对策和办法。
（2）领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，不追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。
（3）参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。
（4）例会不进行任何务虚讨论。例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。
（5）例会不进行任何鼓动宣传工作。例会是抓事实，不是抓干劲的。
（6）例会要有记录。问题、困难反映记录，措施记录，任务分工记录，时间计划记录等等。在下一次会议中，检查本次会议决议的落实情况。
第二，把例会内容进行简单分类：
（1）情况通报。就是日常工作进行得怎么样，以及上次例会的任务完成得怎么样。
（2）调度协调。工作中有什么困难、问题需要在会上协调解决。比如：生产部需要增加××原材料供应量，销售部需要解决××产品的技术问题等等。
（3）计划、任务分配。对某项任务进行分工落实、时间规划。
（4）问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报。
第三，按照以下程序和思路展开会议：
（1）备会：内容要点情况通报① 本职、本部门工作完成得怎么样② 上次例会的要求落实得怎么样③ 管理活动开展得怎么样，诸如5S、细节管理这样的活动调度协调① 计划落实中，遇到什么问题，需要哪些部门配合② 计划落实中，人力、设备、权限上有何不足，需要什么支持问题、困难汇报① 技术装备问题② 人员配备问题③ 流程、规章、标准问题
（2）会议进程控制：
① 听取汇报；
② 上次例会要求的落实检查；
③ 明确、确认问题和困难的含义；
④ 解决办法讨论；
⑤ 任务分配讨论；
⑥ 决议。
（3）决议：
① 复述决议内容；
② 沉默视为同意；
③ 决议记录在案，下次例会检查落实的情况。
3接点习惯
先讲一个故事。一个商人请一位画家到家里吃饭。商人亲自下厨，他的妻子则陪着画家聊天。于是画家就一边与女主人聊天，一边给她画了一幅素描。素描画好后，商人看了很满意。就在商人啧啧称赞之时，只见画家远远地向商人伸出了左手的大拇指，类似于做比例测量的姿态，右手在素描册上迅速地勾勒着。商人便迅速地摆好姿势，让画家为他也画一张。很快，又一幅作品完成了，商人很兴奋地抓了过来。但他却不高兴了，原来素描册上画的并不是男主人，而是画家左手的大拇指。商人很不高兴地嘟哝着说：“我以为是帮我画像呢。”在工作中我们也常常犯同样的错误，而且很频繁，那就是“我以为”。我们常常“我以为”，结果却“并非如此”，等到明白以后，却为时已晚，或浪费了机会，或浪费了时间，而重要的是使上下游的衔接无法到位。因此，如何克服“我以为”来减少团队合作中衔接的失误，就成了一个很重要的问题。接点习惯也就因此而被提了出来。
工业时代的主要特征是“分工越来越细，合作越来越强”，这就更需要我们团队中的每个成员都要努力进行接点习惯的训练，来强化自己工作中的衔接能力，以减少合作中衔接的失误。
下面介绍三种接点习惯的训练方法。
第一，承诺制。
用于上司对下属布置工作，多是高层对中层布置工作时使用。所谓承诺制就是下属向上司打工作领条。我们借100块钱会写个借条，领10本信纸要写个领条，但接领一项工作（有的工作很重要，事关成千上万元的成本，或关乎十万百万的利益）我们却不习惯打条。比如，总经理给部门经理布置工作，就要求下属写个条，写清楚何时、何地、接受了何任务、何时完成，如有必要还要写上完成后的验收标准和成本代价，最重要的是要签上姓名。中国人一向注重签名，签上名就意味着承诺、负责、说话算数。重要工作的布置，一定要落实到文字上，并且一定要签字。面对白纸黑字的承诺，事后的评价、追究、考核就有了依据，也极大地避免了交代工作时没说清楚、没听明白、互相赖账、无法追溯的可能。
第二，进度表。
多用于中层经理对下属布置工作时使用，尤其适用于对一项工作可拆分成若干子项目的情形。常见的格式如表31：表31工作进度表序号项目责任人完成时间验收要点备注 1 2 ……N责任人（签名）：
这样的表很简单，一件事分成了几个子项目需要分头完成，一张表分发下去，每个责任人都要签上名，每人存一份。这样，每个人的责任心都会有所加强，检查落实容易到位，工作考核也更方便。
这样的进度表累积到年底，我们就会发现评优、奖惩就不为难了。当然，一些成熟的企业已经建立了现代企业制度，有了更好的方法，如项目管理软件、MindManger等，但对于大多数中小企业而言，先按这种方法操练起来，对员工素质的提升会很有帮助。
第三，口头复述。
工作中很多小事情上下沟通时没有必要写领条、列进度表，但应让接受指令者重复一遍，避免衔接的误差。比如让秘书去买一张机票，秘书听明白之后，必须再复述一遍：“买一张12月22日下午4点左右从北京到广州的机票。”这样可以避免出现机票日期不对、地点不对等错误。
这样的做法挺机械的，似乎上司对下属不尊重。其实，大可不必这样理解。建议有想法的人去碰一碰计算机的Word文件操作系统，关闭文档时，看到界面上出现“是否保存？是（Y）、否（N）、取消”的提示框就明白了。微软这么设计，并非认为所有人都是糊涂虫，而是加一道确认，减少误操作，减少错误率。
管理就是这样，把所有的琐琐碎碎的事情，一件一件地认真对待，并努力做透，才是正途。
4换位习惯
换位习惯，准确地说应该称之为换位思考习惯，就是站在工序和环节的下一位去思考问题，站在服务对象和顾客的角度思考问题。我曾入住一家四星级酒店。早餐时一进餐厅就有服务员来收餐券，这当然是应该的，但收完餐券就没下文了，也没有给我领座。我找到一个座位坐定后，发现没有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀饭时发现盛稀饭和牛奶共用一个舀勺。用完餐需要餐巾纸，举目四望却不能对视上一个服务员，于是只有“哎、哎”地大声叫。 以上这些细节都不是什么大的问题，在地摊上就更不当一回事，但在星级酒店就是服务的缺陷，或者是餐厅服务的事故（虽然是小事故）。应该让服务员到别的酒店去消费一两次，别人的优点就学，差的地方对照自己去改正。当自己作为顾客时发现的问题，记忆是深刻的，改起来也容易，比领导苦口婆心去教育快得多，彻底得多。
有时候，我们很多事也努力做了，但就是不到位，多数是因为没有站在被服务者的角度去思考。在广州开车，我在一个路口处突然愣住了，不懂该怎么走，两块指示牌：一个“环市路”，一个“内环路”。我怎么也找不到哪条是环市路，哪条是内环路。如果立路标的人带上自己外地的亲戚开车跑一趟，我想就不会这样挂路牌了。
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