4319-赢家-第6章
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对手要么已经消失，要么放弃了竞争。那么，梅格•；惠特曼是如何率领势单力薄的eBay与这些虎狼之师搏斗，并最终取得这一场场胜利的呢？
有人总结说，eBay的商业模式并不是刀枪不入，可是梅格•；惠特曼领导下的eBay很会躲子弹、躲刀枪，而且知道什么时候发出致命一击。对美国在线可能发出的攻击，梅格•；惠特曼采取的是“和亲”策略，干脆结成合作关系。亚马逊的优势是支付方便，梅格•；惠特曼跟亚马逊学，引进了先进的支付系统。为了在竞争中胜出，她甚至为买方的购买提供保险，以确保交易的安全性。为了在网络拍卖市场上胜出，雅虎采取免费拍卖的做法，不收佣金，照说应该能够把收佣金的eBay打败。可是梅格•；惠特曼不为所动，以不变应万变，结果对方不收佣金，没有什么门槛和代价，反而导致客户鱼龙混杂。
《赢家》 驰骋网络寒冬竭尽所能稳住美国在线
我们知道，能够战胜竞争对手对每个人来说都是个很大的挑战，而当竞争对手的实力远远胜过自己时，形势的危险程度就更严重了。
如何处理实力悬殊的竞争呢？梅格•；惠特曼认为，如果你必须与竞争对手交锋，那么最好先稳住竞争对手。想清楚自己想从竞争对手那里得到什么，决定要稳住什么———当然，要远早于竞争对手想到如何对付你。这或许是自己不被竞争对手过早打败的惟一妙策。
稳住竞争对手除了能拖延时间，伺机壮大企业自身的实力之外，还可以帮助企业实现多个目标。一般情况下，越早稳住竞争对手，企业就越有可能在竞争中抢占先机，甚至可以做到不必交锋就可以击败竞争对手。另外，企业也能限制现存竞争对手或潜在竞争对手的回旋余地，并从其所付出的代价中获益。这两点都能削弱竞争对手的攻击能力。微软公司稳住了苹果公司而与之合作的案例就很典型。20世纪80年代中期，微软通过合作的形式成为苹果公司最重要的软件供应商，在讨价还价的过程中占据了很大的主动权。
稳住竞争对手的方式多种多样，如果一个企业想避免未来发生商战，它可以利用自身的优势与竞争对手结成合作伙伴、组建合资企业或进行股权交易；如果一个企业想限制竞争对手的选择，削弱竞争对手谋求发展的动机，它可以向竞争对手提供产品或服务。
目前，企业管理界流行“竞合管理”，竞争和合作同时存在。然而，必须牢记的是，这种竞争技巧的真正目的不是为了达到各方共赢，而是为了在防御竞争对手的基础上不断巩固自身的优势地位。
eBay在最初就是应用稳住竞争对手的策略，从而使自己受益无穷，大大降低了互联网巨头美国在线对它的攻击危险。在C2C（消费者对消费者）拍卖刚兴起时，美国在线不仅是“眼球”和流量的领先者，它还比一般的门户网站有着更深、更好、更广泛的客户关系，它知道如何运用社区创造价值，它很善于创造目标区域的浏览量，而那个时候，eBay网站的网上社区还正在努力建设和完善当中。梅格•；惠特曼认为，美国在线的这些动作对eBay而言都是极大的威胁。“如果美国在线也做了拍卖业务，我们就很难出头。”她说。
为了避免出现这种不利的情况，eBay从一开始就与美国在线保持着密切的联系。1997年秋到1999年春，eBay的高级管理者们与美国在线进行了3项成功的交易，每一次eBay都将这个潜在对手抓得更紧。eBay在每轮谈判中始终坚持一个目标：在美国在线的眼皮底下增加营业收入，并最终将美国在线逐出拍卖市场。
在第一轮谈判中，美国在线既有可能为eBay带来巨大的发展机遇，也有可能重创eBay。“如果美国在线出尔反尔，我们会有很大的麻烦。”负责这次谈判的eBay市场副总监韦斯利承认。因此，除了利用美国在线扩展eBay外，eBay当然希望能不再依赖美国在线的帮助，或者说阻止来自它的竞争。
然而，eBay当时只有75万美元的经费。“对美国在线而言，75万美元仅仅是一次广告费，”韦斯利后来回忆道，“而从我们的角度来说，75万美元是个很大的数目———相当于我们预算的一半。当时人们都质疑我是否疯了。”作为回报，eBay在美国在线的网站上做了12个月的链接，美国在线授权eBay为两个小地区的个人拍卖业务独家提供商，期限是90天。尽管如此，eBay还是赢得了首次交易。
为了乘胜追击，1998年3月，梅格•；惠特曼加盟之后，eBay又与美国在线进行了一次谈判。这次谈判，eBay希望能得到在美国在线控制范围内的更大区域的更多独家代理权。这次谈判历时6个月才终于成功：eBay在接下来的3年之内向美国在线支付1200万美元，美国在线将eBay加入其网站关键词列表中，允许美国在线的注册客户键入“eBay”就能直接进入eBay网站。另外，eBay还获得了为期1年的更多业务的独家代理权。即使这样，eBay的独家代理权仍不稳固，因为在这次谈判中，eBay提出的“无竞争条款”遭到了美国在线的拒绝，这在某种程度上是个危险的预兆，说明美国在线自身可能也在考虑进入拍卖领域。尽管有此挫折，梅格•；惠特曼仍然乐观地说：“即使美国在线进入这一领域，至少也需要6～8个月，而我们已经领先了6～8个月。”
通过两次谈判和交易，eBay终于暂时稳住了这个最大的竞争对手，而使双方的关系最终巩固下来的是第三次谈判。1999年3月底，eBay和美国在线再次签约：此后4年，eBay向美国在线支付7500万美元，以eBay@AOL这一联合品牌的名义，成为美国在线全球客户的个人拍卖业务独家提供商，并且可以出售广告。另外，美国在线同意2年之内不进入在线拍卖市场。通过这次的交易，美国在线得到了98％的保证金，而eBay则最大程度地确保了美国在线只能处于在线拍卖业务的边缘。
在雅虎和亚马逊的拍卖业务纷纷陷入泥潭时，美国在线的承诺让eBay不再把美国在线视为最具威胁性的潜在竞争对手。这样，eBay才有机会更快地发展壮大。
《赢家》 驰骋网络寒冬利用差异化与亚马逊周旋
互联网无国界的特性，让eBay的事业版图迅速扩张到海外。然而，当亚马逊也准备开展在线拍卖业务时，威胁才真正降临。
就在梅格•；惠特曼好不容易能有机会在科罗拉多滑雪度假时，报纸上突然发表了一则让她无比震惊的新闻：亚马逊已经启动了在线拍卖网站——她在心里最担心的事情终于不期而至。尽管她曾说：“竞争者的出现，可以让我们跑得更快。”
“度假结束了。”梅格•；惠特曼自言自语道。她立即赶回eBay的总部大楼，她要密切关注事态的进一步发展，并迅速处理相关事宜。她在与管理人员沟通时，不断地告诫他们，千万不要惊慌，要努力保持乐观的态度。她认为，eBay的商业模式不可能在一夜之间被复制，eBay的社区客户一直以来都很忠诚，而且eBay最专注于在线拍卖，这是强调直接向客户销售商品的亚马逊所不能比拟的。“我们只做一件事，”梅格•；惠特曼说，“我们每天早上醒来就努力谋划如何让拍卖变得更安全有趣，有更多的特色以及让客户获得更好的体验。”
梅格•；惠特曼一直以来就认为亚马逊比雅虎更具威胁性，因为它是一家纯粹的电子商务网站，在通过网络销售商品方面有很丰富的经验。一位华尔街的分析师甚至说：“亚马逊的拍卖网站看起来相当不错。”而梅格•；惠特曼和eBay的管理层也不得不承认，亚马逊的确是eBay自创立以来所遇到的最大劲敌。
看来，梅格•；惠特曼必须要动一番心思才能正确应对亚马逊的竞争。梅格•；惠特曼决定，在大敌压境的时候，eBay的所有员工都必须密切关注亚马逊的发展态势，eBay的管理层必须每周召开3次会议（每周一、三、五的下午5点），专门研究如何对付亚马逊。
但是，随着梅格•；惠特曼对亚马逊的拍卖网站越来越深入的了解，她对自己所领导的eBay的胜算越来越有把握了。梅格•；惠特曼很高兴地看到，在亚马逊的拍卖网站上，所有的卖主差不多都是拥有钢筋水泥筑成的经营场所的大企业，并且拥有商人信用卡账户，而不像eBay那样占主导地位的卖主都是小商小贩。像eBay以前的许多竞争对手一样，亚马逊的拍卖网站也没能认识到社区的重要性，它没有设立信息公告板，因此，客户彼此之间很难取得联系。“它给人的感觉很像一家门诊部。”梅格•；惠特曼说。她得出的最终结论是：雅虎的拍卖网站有社区而没有商业，而亚马逊的拍卖网站有商业而没有社区。
梅格•；惠特曼事后分析，eBay之所以能取胜是因为eBay比一直以来就专注于电子商务的亚马逊能向客户提供更好的体验。“需要的技巧是很不一样的，”梅格•；惠特曼说，“我真不知道该如何管理亚马逊的仓库。”作为一名女性管理者，梅格•；惠特曼认为，eBay的优势相当一部分源于客户把eBay当作在线拍卖的场所。“品牌就像干得非常快的水泥一样。”她喜欢这样说。亚马逊在公众的大脑中已经固化为一个购买固定价格的图书、音乐和视频产品的目的地，而不是一个进行在线拍卖的场所。
而且，亚马逊没有认识到另一个最根本的因素，那就是eBay拥有无数的忠诚客户，“80/20”定律再一次拯救了eBay。eBay有那么多的买主，因此其它网站很难把卖主引诱到别的地方；同时，eBay又有那么多的卖主，因此其它网站也很难把买主引诱到别的地方。这恐怕就是eBay能够出奇制胜的根本原因。
最具说服力的是，在亚马逊启动自己的拍卖网站之前，就曾经找过eBay的一些客户，并且利用一些物质上的诱惑，试图劝说他们背叛eBay，到亚马逊的拍卖网站上去交易。比如，他们曾经找到美国邮票销售商费希尔，并试图说服他将一部分邮票拿到亚马逊的拍卖网站上去交易。当然，他们也没有忘记往费希尔的邮箱里塞进一些亚马逊提供的便纸帖、钢笔等小礼物。然而，这些最终都没有起作用。当然，也有一些客户将自己的物品登录到亚马逊的拍卖网站上，但大多无功而返。费希尔也曾经做过试验，他在亚马逊的拍卖网站和eBay网站上都登录了50张相同的邮票。结果是：在亚马逊的拍卖网站上，只售出8张邮票，其中2张的售价高于起拍价；而在eBay网站上，37张邮票已经售出，其中20张的售价高于起拍价。这样的试验结果，费希尔怎么可能离开eBay网站呢？
《赢家》 驰骋网络寒冬避免与雅虎正面交锋
生存是发展的基础，为了能够生存下去，企业还要学会在夹缝中求生存。尤其是在面对比自己强大得多的竞争对手时，企业更应该学会甘当弱者。
我们知道，世界上最庞大的生物曾经是恐龙，然而现在早已不见恐龙的影子；相反，比恐龙小得多的许多生物却存活下来。这告诉我们一个道理：弱者不一定弱，强者不一定强。这个世界的生存法则是“物竞天择，适者生存”，而非“强者生存”。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。一个企业能否基业长青，关键要看适应能力。美国通用公司前首席执行官杰克•；韦尔奇说：“这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。”也许真是如此。
在弄清楚自己将会受到什么攻击时，你必须仔细研究你的竞争对手，分清楚哪些是有威胁的，哪些仅仅是昙花一现的。尽量移动到你不失初衷而又能应对对手的位置，而当你无法做出相应应对时，那么就将攻击引导到你具备优势的方面，从而化解对手的竞争优势，抢占有利形势。
10多年前，财捷公司（Intuit）的创始人斯科特•；库克，针对微软公司发起的多次攻击，就很好地运用了这一策略。“与微软公司硬碰硬是没把握的竞争，”他说，“所以，我们做运行终端，有策略地追逐对手甚至尚未察觉到的客户，而不是照搬微软公司的所有东西，为企业的发展开辟了一条新路。”
梅格•；惠特曼当然深谙个中道理，她明白以小搏大时，短兵相接或者以硬碰硬最容易导致失败。因此，她在eBay与雅虎的竞争中，就坚持自己的初衷不变，但在技巧上却以自己独特的方式攻击对方，而不是针锋相对，她明白那样往往会两败俱伤。
尽管eBay通过稳住美国在线避免了它的攻击，但它无法做到在所有的竞争中不受到对手的攻击。这也并非梅格•；惠特曼没有努力去做：1998年和1999年，eBay的高层会见了很多公司的高层，包括亚马逊、雅虎和微软的高层，而在这些谈判中，eBay就没能再次那么幸运。怎么办？梅格•；惠特曼不得不使出了避免与强硬对手正面交锋的一招。
1998年9月24日，eBay的股票首次公开发行的当天，雅虎这个当时世界上最领先的门户网站，却宣布进入C2C（消费者对消费者）拍卖业务领域。更糟糕的是，雅虎不仅挑战eBay的整个商业模式，并且提供了全免费的服务，而eBay则向拍卖方收费并从整个交易中收取佣金。对梅格•；惠特曼和刚刚走上正轨的eBay而言，雅虎的这一招无疑是一记重拳。
为此，梅格•；惠特曼组建了一个强而有力的团队，这个团队的目标就是仔细地分析雅虎拍卖业务的方方面面，持续追踪雅虎的拍卖网站究竟获得了多少市场份额。eBay让10个人每星期都在雅虎的拍卖网站上买卖东西，并写出详细的分析报告，指出雅虎的拍卖网站哪些方面比eBay做得好，哪些方面不如eBay，以及eBay该如何应对。
eBay面临的第一个抉择就是是否要在收费上对雅虎作出回应。“通常免费是很好的主张。”梅格•；惠特曼说。以雅虎为首的成千上万的网络公司使客户养成了免费获得很多东西的习惯———新闻、电子邮件、聊天室等。然而，这个团队在认真研究过雅虎的拍卖网站之后，发现免费拍卖并非像他们原先所担心的那样必须要进行调整。事实上，梅格•；惠特曼相信拍卖收费是eBay继续成功的重要因素之一，收费有助于在线拍卖市场的健康发展。况且，eBay这样便宜的收费能保证客户可以重写物品说明，更换图片，撤回不愿出售的物品，保证了拍卖物品的高质量。因此，梅格•；惠特曼坚持eBay的收费策略。
于是，雅虎免雅虎的费，eBay收eBay的费，eBay就是不与雅虎正面交锋，井水不犯河水。
当然，在两者竞争期间，eBay也暴露出了一些弱点。例如，雅虎的网页更弹性化，分类更有效，注册更简单，为新手提供拍卖知识培训等。eBay很快就学习了雅虎的长处，并且认真地借鉴过来，对网站作出了一些相应的调整。
事后也证明，正是因为在底气不足时，eBay没有与雅虎进行正面交锋，才使得它能迅速发展。在以后与雅虎的较量中，梅格•；惠特曼也强烈
