实战成就实效-第31章
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● ＲＥＭＡＸ制衣如果能够真正帮助经销商实现理想利润，毫无疑问ＲＥＭＡＸ制衣就成了“如来佛”，经销商变成了“孙悟空”，经销商越能蹦跶，ＲＥＭＡＸ制衣越是开心。
“三圈”策略下的双赢渠道模式
在经过反复的讨论和研究后，我们确定了一个清晰的策略：通过“圈地”、“圈脑”、“圈钱”的策略，构建一种新型厂商紧密合作的双赢渠道模式。
圈地：ＲＥＭＡＸ必须占据主要的优势终端，利用３个月的时间，重新物色新的店址，并且由ＲＥＭＡＸ制衣直接签订新专卖店的租赁合同，这样ＲＥＭＡＸ制衣就真正得到了市场最大的筹码——店面！
圈脑：对经销商进行重组，重新制定经销商的经销政策，并严令经销商完全按照新的经销政策进行经营活动，如果不能按照要求执行，一律取消经销资格。同时为经销商制定实际有效的运作模式，让经销商的运作得心应手。
圈钱：组织专门的市场专员，对经销商进行深度帮控，帮助经销商提高店面经营能力和店外团购能力，让经销商真正获得利益。
通过以上的策略，厂家增加了对渠道的掌控，增加了话语权，同时也对其针对经销商的管理提出了挑战；商家降低了经营风险，尽管没了以前的“牛气”，但肯定增加赚钱的机会，增强竞争力。
我们的总体营销思路得到了ＲＥＭＡＸ制衣总部的高度认同。
在周密的规划下，ＲＥＭＡＸ进行了策略的执行。
“三圈”策略的有效执行
在系统的规划下，ＲＥＭＡＸ制衣的大区经理李威廉开始不折不扣地执行“三圈”策略。
圈地，一定要最好的
最好的商圈，最好商圈中最好的位置，店面最好的硬件装潢——李威廉打造新店面的首要标准。
原有经销商的专卖店很多不在最好的商圈，即使在很好商圈的店面，店面的大小、装潢、购物环境等等都已经滞后，这些专卖店已经不具备强势竞争力。
李威廉“圈店”，首先是圈下最好的店面，然后由ＲＥＭＡＸ制衣直接签订租赁合同，并出资装修，然后选择经销商进行经销。由于新店的店址更好、面积扩大、要求的人员更多，直接体现的是费用的增加，这直接给经销商带来了更大的运营风险。
通过重新选店，ＲＥＭＡＸ制衣完成了沈阳市场重组两大基础条件的准备：
● 抢占了最宝贵的渠道资源，最好的店都是ＲＥＭＡＸ制衣自己的，于是有了真正的发言权和控制权；
● 经营风险的加大，垒高了经营壁垒，为对经销商进行重组找到了理由并奠定了基础。
同时，ＲＥＭＡＸ制衣也在重组经销商的店面经营人员，即营业员。ＲＥＭＡＸ制衣经销商的专卖店的营业人员很多都是经销商的亲戚朋友，给专卖店的专业化运作带来了很大的不便。由于和经销商特定的关系以及经销商的专业化运营意识薄弱，ＲＥＭＡＸ制衣业务人员对营业员的业务指导总是难以落到实处。像服装展架的灯泡坏了，很多时候ＲＥＭＡＸ制衣业务人员多次催着要换，却总是要拖很长时间才换好。
ＲＥＭＡＸ制衣重组经销商店面人员的方法十分简单：经销商的营业员由ＲＥＭＡＸ制衣和经销商联合招聘，再经过ＲＥＭＡＸ制衣严格培训，由ＲＥＭＡＸ制衣分配至经销商的专卖店工作。营业员的工资虽然是由经销商发放，但在营业员心里，一直都认为自己是ＲＥＭＡＸ制衣的员工，只是在经销商的专卖店工作而已！这样的人员配置，使营业员对经销商形成了一个无形的约束。
ＲＥＭＡＸ制衣企业十分注重与营业人员的沟通，与营业员沟通频次，是李威廉交给ＲＥＭＡＸ制衣沈阳业务员的一项硬性任务，这也无形中不断加强营业员认为自己是ＲＥＭＡＸ制衣的员工的意识。
圈脑，让经销商成为自己特殊的“业务员”
从严格意义上说，ＲＥＭＡＸ制衣沈阳的各经销商更像是企业的业务员。李威廉很明白，ＲＥＭＡＸ制衣雄厚的资金和对市场的影响，决定了ＲＥＭＡＸ制衣经销商的特殊类型：
● 经销商无须具备雄厚的资金实力。在沈阳，ＲＥＭＡＸ制衣的店面是自己的，装修是自己的。经销商经销ＲＥＭＡＸ制衣的产品，根本不需要很大的资金投入；
● 积极肯干、“听话”、易指挥是经销商最基本的特征。李威廉制定的经营理念和经营规范，只要经销商能够执行到位就可以了，无须经销商在专卖店的运行上费很大的脑子，只要严格按照李威廉的规定，积极拓展店面和店外团购生意就可以了；
● 经销商不能老想着“一夜暴富”。一年几十万的利润，经销商能十分满足。经销商不能野心很大，这样的经销商不可能踏踏实实把专卖店的生意做好；
● 经销商必须时时感到危机。任何一个专卖店都有非常优秀的营业员，这些营业员随时都可以成为专卖店的老板，如果经销商不“听话”，只要ＲＥＭＡＸ制衣稍稍调整支持力度，营业员就能替代原有经销商成为专卖店的新老板。
李威廉要选择这样的经销商并不是很难的事情，首先，他做好了两件事：
● 实行两种经销商类型：
１）经销型经销商：店面是ＲＥＭＡＸ制衣的，其他运营费用由经销商承担，如：店租、人员工资、水电等。他们要交给ＲＥＭＡＸ制衣５万元的保证金，但是这种类型的经销商享有的返点是最高的。
２）承包型经销商：店面是ＲＥＭＡＸ制衣的，店租也由ＲＥＭＡＸ制衣支付，运营费用中经销商仅仅承担人员工资和水电等小费用。对于ＲＥＭＡＸ制衣，他们只要交纳２万元的保证金，这种类型的经销商享有的返点比较低。
ＲＥＭＡＸ这样做是因为：费用上不同的支持，针对实力不同的经销商，保证实力较强的经销商更大的风险和更大的获利机会。同时实力不强的经销商，只要积极肯干又“听话”，经销门槛降低了。如此策略，李威廉只要把握了专卖店资源，任何一个经销商都是可以短时间替换的。
同时，李威廉给经销商充分选择经销类型的权力，一旦承包型经销商实力增加，愿意承担更大的经营风险来获得更大回报，他们可以选择成为经销型经销商。
● 和原先的政策相比，李威廉大幅度地降低了返点。第一，李威廉并不希望自己目前的经销商赚太多钱，每年几十万的利润他们就很满足；第二，ＲＥＭＡＸ制衣对专卖店的投入力度，给了李威廉降低返点充分的理由。这样，李威廉自然就将原有的习惯“赚大钱”的经销商重组出了ＲＥＭＡＸ制衣的渠道体系。
凭借对经销商的准确定位和相应的策略，ＲＥＭＡＸ制衣基本上将经销商转变成了自己特殊的“业务员”，实现对经销商的控制也就在情理之中。
当然，李威廉比谁都明白：要想让经销商真正“听话”，关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润，这才是维系ＲＥＭＡＸ制衣和经销商合作的根本！
圈钱，深度协销到每一个细节
ＲＥＭＡＸ制衣做的一件事情非常叫经销商服气。
ＲＥＭＡＸ制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾：团购！ＲＥＭＡＸ制衣在沈阳的分公司的机构中，有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位职业服装业务，由于是团购业务，他们拥有的政策也更加优惠。
由于团购业务员是依据业绩拿提成，与经销商的团购业务发生矛盾在所难免，经销商的政策又比不上团购业务员，在抢单中总是处在下风，不免怨声载道。
针对这种情况，李威廉果断地将团购部砍掉，人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革，李威廉经过了深思熟虑：
● 团购部与经销商抢市场，不但影响了经销商的经销情绪，同时造成市场的不良形象；
● 面对团购中的采购人员的“灰色要求”，鉴于ＲＥＭＡＸ制衣的财务规定，很难操作，相反，经销商操作起来就十分便利；
● 销售部人员比较少，对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位；新成立的协销部，不但承揽了原有销售部的工作，同时协助经销商进行团购业务的开展。
在完成了ＲＥＭＡＸ制衣沈阳分公司的机构变革后，李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道，“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组，真正要获得市场优势，还要依赖市场执行的每一个细节，落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。
● 宣传：每次高空广告投放计划和专卖店的宣传资料设计，李威廉都召集经销商开会共同制定。
● 店面要求：硬终端和软终端的每一个细节到位（如：价格标签容易卷角弄脏，衬衫和西服展架区之间有一个过渡，ＶＩ展示是否符合标准，营业员的导购流程的每一个细节等）；
● 培训：定期的经销商和营业员培训，让经销商对店面的管理和营业员的日常工作完全按照规范流程运作；
● 联合谈判：协销人员与经销商共同开展团购业务的拓展；
● 新品上市：新款式服装店面陈列标准；
……
执行中不可避免地遭遇了阻力
在ＲＥＭＡＸ制衣对市场重组的执行过程中，也不可避免地遇到了原有经销商重重阻力。因为，企业制定的新政策无疑触动了很多经销商的眼下利益，甚至不乏将刀架到ＲＥＭＡＸ制衣大区经理李威廉脖子上的经销商——这是ＲＥＭＡＸ制衣沈阳市场的开拓元老，他的理由十分简单：我帮你们ＲＥＭＡＸ制衣打开沈阳市场，现在想把我甩了，门儿都没有！
面对在李威廉办公室发生的这一幕，李威廉显得很镇定，也扔下一句话：要接着做，同等条件下，你优先！要玩邪的，你那区区几百万和ＲＥＭＡＸ制衣的几个亿玩还不是打水漂！想动粗经销商就这样给李威廉吓跑了。
部分老经销商无奈中还是接受了企业的条件，进行了重新的定位和改造。
ＲＥＭＡＸ制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一番多，ＲＥＭＡＸ品牌再次成为当地的强势品牌。接下来，ＲＥＭＡＸ制衣要忙活的事情，就是开始做沈阳市场模式在相似市场的复制了。
第三部分如何做好样板市场——思考
思 考
REMAX制衣的沈阳策略，不能轻易模仿
ＲＥＭＡＸ在沈阳市场实施的“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，它有着自身独特的优势资源和背景。
ＲＥＭＡＸ的实力是基础：自２０世纪８０年代中期为其他著名服装品牌做代加工起家，９０年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到２００２年，企业销售额近１０亿元。
企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。
竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。
然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，使专卖店的规范经营和精耕细作已经摆到日程上来。ＲＥＭＡＸ意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。
如果企业不是不得已，也没有必要采取ＲＥＭＡＸ制衣的极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。
企业稳定的队伍十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。然而，由于ＲＥＭＡＸ企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员，这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。
ＲＥＭＡＸ制衣的这个队伍对样板市场操作的执行和监控起到了关键的作用。一个企业如果自身队伍都动荡不安，再好的样板模式，都可能成为一纸空文，甚至成为竞争对手的参考资料。
丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如郑州、温州等地）已经尝试进行了多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，且在经营过程中，对服装专卖店经营的细节了如指掌，无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。这些经验，可以成功地复制到新的市场中新的门店来。
ＲＥＭＡＸ的强势品牌力：八年时间，ＲＥＭＡＸ在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错，有了一定的品牌积累，目标消费者具有一定的指名购买率。这一点，使企业有了市场的资本。
当然，市场运作者李威廉本人具有较好的执行能力，我们的方案和策略得到企业的充分信任，这也是非常重要的因素。
第三部分如何做好样板市场——观点
观 点
关于做样板市场的三个观点
观点一：做样板市场，并非做最好的市场
在为客户做样板市场操作的时候，时常会遇见这样的要求：上海是我们的重点市场，就以上海市场作为样板市场，做一套样板模式出来。
天呀，有这样的想法就彻底完了。上海是一个十分特殊的市场，无论从消费者特性、市场发展阶段等诸多因素考虑，都没有成为样板的可能。因为样板市场的主要目的之一就是可以在其他市场进行复制。
所谓样板市场，必须是企业大多数区域市场可以复制的，也就是说，选择样板市场，一定要选择市场环境与其他大多数区域市场环境相类似的市场，并非企业最好的市场和最重要的市场。
在样板市场的操作过程中，必须将事先选择好的市场做得最好。这里要综合考虑几个环节：
● 资金的投入。样板市场的资金投入略大于其他市场，因为样板市场的示范作用和摸索阶段对资金都会有更高的要求，但资金投入一定要基本和其他市场的投入相仿，否则没有复制的现实意义；
● 市场环境。其经销商、渠道模式、竞争状况等等，都必须与其他区域市场相仿，不能有很大出入；
● 企业人员。企业在样板市场的人员投入上，也不应该开小灶。如果集中企业市场运作精英而打造出来的样板市场，在复制时，别的区域不一定能执行；
● 管理模式。样板市场的确是在重新打造和完善企业的区域市场运作模式，但在管理模式和运作方式上，一定要和原有的管理模式和运作方式有很好的衔接，否则，十分容易在推广过程中导致市场的动荡。
观点二：做样板市场，实际上是做一个体系
从企业市场运作角度看，样板市场仅仅是其冰山一角。但是，一个样板市场的操作成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的样板市场运作体系，只有这个体系每一个
