实战成就实效-第33章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
上升较慢。
为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自拜访ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的６个主要经销商，力图改善ＯＫＦＩＲＥ麦片与上海经销商的客情关系，同时组织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓舞士气，并鼓励他们大量进货。
经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不论销量多少，经销商可额外享受返点１．５％，唯一的要求就是经销商现款进货比以往超过３００％（这也是本次促销活动的销量目标），为打消经销商顾虑，宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。
经销商会议开得很成功，６个经销商都感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开始进货。货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。
着眼中小型连锁超市，在全市700多家终端开展大力度促销
在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判，在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。
买一赠一的力度较大，采用强强联手，买一袋价值１２．８元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片，赠送价值４元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片小包装一袋。由于买赠产品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常方便，进场障碍不大，７００家终端全面铺开工作也比较顺利。
在终端上，做卖场堆头，在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人员，强力拉动终端。
同时在农工商和联华、华联的中等规模的卖场，进行现场试吃活动；
选择５个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。
第三斧——管理策略：队伍职责重新划定
考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责。
重新对营销队伍进行组合，重点是将业务员的线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不同的零售机构，如：家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员管理。现在是将业务队伍分为两块：总部谈判业务员和市场区域业务员，总部谈判业务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。
宋明伟对管理职能的调整，主要是想增强业务员的工作效率。上海行政区域过大，业务员线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜访率也存在很大问题，大多数时间都消耗在交通车上了。
整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近３００万元，历时２个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。
经过一番精心的谋划，上海市场启动活动开始了！
操作，一切出乎意料！
媒体的大力度宣传，没能让消费者血热
宋明伟、经销商和所有上海分公司的员工对本次大力度的广告宣传抱有较大的期望。电视广告、报纸广告、征文活动、终端买一赠一促销同时推出的第一天，宋明伟亲自督阵，现场指挥。由于当初主要的重点在中小型商超，宋明伟希望销量能在第一天翻一番。可第二天的统计结果令人意外，在中小型商超，销量仅上升了２０％。而在大卖场，由于有现场歌舞表演、堆头较大等原因，销量上升达到５０％。宣传进行了一周左右，中小型商超的销量增大仍然维持在２０％左右。大卖场已经增长到８０％。
宋明伟认为，目前的热度还没有到达顶峰，卖场的销售增长较好，主要是因为人流量较大，接下来大卖场仍然会自然上升，因此不必投入过多精力。而中小型终端上升不明显，和终端的布置、堆头、导购不足有关。于是，他开始抽调人手，主要开始抓中小型连锁商超的销售。
然而，事情没有像想象中那样发展。两周以后，中小型商超的销量不升反降，大卖场的销售由于缺少活动的帮衬和终端管理不善，销量也开始大幅下降。消费者积极购买的热度还没保持两周，就忽然无声无息地降了下来。
到了第三周，中小型商超的销量同比上升不到２０％，大卖场也下降到４０％以下。这个现实和企业定下的增长３００％的目标相距甚远。
在对现场消费者进行调查中得知：广告的到达率的确较高，但大多数的消费者认为广告很平淡，诉求毫无新意，健康概念比较泛化，现在的牛奶、饮料都在打健康概念。ＯＫＦＩＲＥ麦片作为全国性品牌，具有一定的知名度，可是这么多麦片品牌，为什么必须要买ＯＫＦＩＲＥ麦片？ＯＫＦＩＲＥ麦片到底那些地方比别人更出色？这些广告里没说。
理性的上海消费者更加关注产品的品质，希望能更多地介绍产品的品质。
调查表明：几乎超过９０％的消费者是因为买一赠一的促销才买的，其中有６０％以上本来就是ＯＫＦＩＲＥ的忠实消费者。也就是说，广告并没有打动那些潜在的消费者。
在对征文活动进行调查时，很多消费者表示没看到、没听说，或者说征文活动更加老套。１０万元钱的一次征文活动，在偌大的上海市场连个声响也没砸起来。由于此类活动每天都在搞，消费者对此信任度不高，何谈拉动销售。
报纸广告传递率较高，但是由于仅仅是品牌提示，缺乏对产品品质的介绍，理性的上海消费者没有因为ＯＫＦＩＲＥ麦片的品牌而购买产品。
媒体宣传力度虽大，可是由于诉求的偏差，面对理性的上海消费者，并没有调动消费者的热情。
小结：错误地估计消费者，媒体资源使用分散，没能集中发力
第三部分如何做好样板市场——相关链接（2）
本次行销活动的力度不算小，尤其是广告播出后，还是起到了一定的拉动作用，实现了终端销售的增长。
单纯从媒介的组合和媒体选择上看，还是较为成功的，信息的到达率也较为理想。然而，为什么没有实现大幅度的销售增长呢？
一方面是因为没有提炼好“传播的内容”。本次行销活动中所提出的“健康”概念并无新意，且比较泛化。面对上海非常理性且成熟的消费者，这种传播内容无疑吸引力不大。潜在消费者期待企业给他们一个“购买ＯＫＦＩＲＥ麦片”的特别理由，而不是大众化的、无差异的诉求。
另一方面：所有传播没有形成整齐划一的合力，没有集中媒体的资源去说一件事。一会儿是征文，一会儿又宣传健康概念，结果商场的促销活动反而没有什么宣传告知。媒体资源分散，有的效果好，有的效果差，导致总体合力不佳。
如果能够事先提炼好产品卖点，集中资源发力，对消费者的拉动效果将会更好。
渠道“反水”，经销商差点崩盘
经销商进了３００％的货，也同样把３００％货压向了终端。然而，活动开展后，销量上升得并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过３０％。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。不少经销商把赠品撕下来，小包装定价３．５元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于缺乏管控，终端的销量提升并不大。
活动进行到一个月，经销商销量仅仅上升了３０％左右。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。
终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。
最终，宋明伟不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。
大终端没人管，中小终端管理不及，销量提升不大
ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的业务人员有２０名，其中专门对经销商进行管理的人员７人，卖场、超市仅仅分配１３人进行管理。
活动进行开始以后，由于现场秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而由于本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，１３个业务员的大多数被派去管理和维护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量，不少大卖场把原本给企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。
中小终端作为重点销售提升点，工作量巨大，原有的销售人员明显不足，难以支撑，工作反而做不到位。上海市如此之大，１３个业务员管理数百家终端根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市，结果，终端全面启动的计划落空。真正把活动执行到位的不足７０家。
活动进行到一个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏维护，造成卖场销售没有形成足够的旺势，这种弥补也仅仅能起到有限的作用，无力回天。
小结：渠道策略偏离市场实际
从销售数据分析，ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，大卖场并非如宋明伟想象的那样没有提升空间，相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，销量本身在自然地减少。
然而，一开始宋明伟并没有意识到这一点，而是把销量提升的重点放在了渠道和大量中小型商超上，这就犯了一个方向性的错误。
通过组织经销商会议，调动经销商的积极性无疑是成功的，但宋明伟过于心急，目标贪大，给经销商压货太多，大量占用了经销商资金，才导致渠道的反水。
假如一开始宋明伟就把重点放在大卖场和大中型商超上，对渠道的压货力度理性一些，实现１００％的销售增长也是可能的。
活动执行、组织不力
业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化，例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，更增加了难度。活动开始以后，业务员对和卖场沟通及组织片区终端的管理工作较为生疏，且没有系统的规划和培训。
例如：
● 现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀选择的卖场、表演队伍都很不错。在活动开始的几场现场秀，周边围满了消费者，现场秀周围的产品试吃和堆头的热卖都取得了好效果。然而，由于培训和组织不力，一会儿有人搞试吃，一会儿没人搞，家乐福南方店的堆头竟然出现了几次断货情况，这些使活动效果大打折扣；
● 买一赠一，是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行了快一个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清；
● 试吃，是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售量增大５倍以上。令宋明伟十分恼火的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场反应平淡，这和同样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐明显缺乏培训，就知道静静地等着消费者主动要求，从不积极主动地推介，结果对销售形成的促进作用并不理想；
● 整个促销过程中，没有随时的监督机制，促销是在一个自由的状态下进行。促销期间内，很多卖场在周末、晚上都没有作促销，可那是促销的最佳时机，就这样白白浪费；
● 由于组织不力，很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现也十分被动；
● 终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间内业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零；促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员把很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。
小结：样样都做了，可是样样做得稀松平常，效果自然出不来
人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱之中进行。从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由于促销管理和执行中存在的细节问题，最终导致了促销基本形同虚设。
例如：宋明伟对人员调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整，导致整个队伍对新的工作职责不熟悉，从而组织活动困难。
再比如：没有实施对促销小姐、导购小姐、试吃推介人员的监督，没有对其进行系统的培训（包括说什么？怎样进行推介？工作礼仪等等）。因此，真正到了最接近消费者的时候，一切就差那么一点点火候。
假如宋明伟不急于调整人员的职责，在活动开始之前多花一点时间对整个活动的组织作个讲解，把活动中的管理和培训搞好，促销活动就不致于如此不理想。
经过近两个月的市场调整和强力市场促进，原本都准备好向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场整得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的“军令状”相差太远。
ＯＫＦＩＲＥ麦片上海样板市场运作之兵败镜鉴
宋明伟错在哪里？
一次成功的样板市场启动，绝非是一个单点突破的过程，而是一个对原有市场运作重新检核、纠偏、继承和创新的整体过程。而一次失败的市场启动，也决不是因为某一单方面的原因。
ＯＫＦＩＲＥ麦片本次的打造上海样板市场的行动，在大的策略上还是基本正确的，宋明伟也是从体系联动的角度出发，去操作和执行活动的。然而，粗放的市场操作是难以获得巨大的成果的，在执行的诸多细节上，ＯＫＦＩＲＥ麦片总是距离到位有半步之遥。
无论从产品卖点提炼、渠道的重心策略还是活动的组织，总是存在着这样和那样的细节的不足。而正是这些小的“蚁穴”，导致了整个活动效果的坍塌。
黄虎尘错在哪里？
如果宋明伟在上海运作成功，是不是就能达到黄虎尘所钦定的样板市场的目标？肯定不行，那顶多是获得了一个成功的市场而已。
因为上海市场根本就不具备样板市场的基本特点。上海市场的不可复制性主要体现在：上海市场根本就不是一个拥有很多市场共性特征的市场。
如果宋明伟上海市场操作成
