蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第1章
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是什么成就了蒙牛？
蒙牛为什么发展这么快？相信不只是我们对这个感到疑惑和怀有兴趣，你也一样感到疑惑和怀有兴趣，还有其他很多人也对这个感到疑惑和怀有兴趣。
由于疑惑和兴趣，我们长时间来一直关注蒙牛的动静，跟踪蒙牛的发展。蒙牛成了中国航天员喝的牛奶，蒙牛成了中国运动员喝的牛奶，蒙牛香港上市了，认购额超过200倍，蒙牛建成了“世界样板工厂”和国际示范牧场，多个产品销量排名第一，蒙牛赞助的“超级女声”很火，当然，关于牛根生和郑俊怀的争论更加能够引起我们的兴趣。
随着掌握的信息越来越多，随着思考的越来越深入，我们认为，成就蒙牛的是思维，也就是“蒙牛法则13 三力法则”中的脑力。
世界上的力量无非是三种：体力、财力和脑力。但惟有脑力能整合体力和财力，使体力和财力发挥自身的最大功用。
蒙牛依靠乳业最硬的几颗脑袋（孙先红语），充分运用脑力，切实按照思维执行，在乳品行业演绎了一幕光辉灿烂的戏剧。
这些思维，经过总结，形成了大家手里的“成就蒙牛速度的25个法则”。
这些法则，其实不仅仅对经营企业有帮助，对经营个人的生涯也是有帮助的。毕竟，个人也应该经营自己的生涯，个人也应该打造自己的品牌。
蒙牛法则2 目标倒推
这个法则给那些追求成功的人一个指导，从目标出发，寻找实现目标可能的路径，探讨走上这些路径需要的条件和工具，然后去获得这些条件和工具，实现目标。
蒙牛法则15 密集进攻，全力打击一点
运用这个法则，我们在熟悉一个领域的时候，就应该集中一点，全力以赴，在短时间做到对该领域的熟悉，最终成为行家，实现游刃有余。
蒙牛法则16 与自己较劲
从名称上就可以看出这个法则适合于个人。按照这个法则，与自己较劲，与自己的缺点较劲，使得自己越来越完美完善，变得更加成熟。
……
只要你是个有心人，你就可以从25个法则中获得智慧和支持！
中央电视台有句著名的宣传语：心有多大，舞台就有多大！这25个法则就是蒙牛人为实现自己的“心”所形成的思维。
运用这些法则，蒙牛成功了，你可能不会有蒙牛那么成功，但是，虽然“心有多大，舞台就有多大”在你身上没有灵验，但一定要记住：“心大，舞台可能大；心不大，舞台肯定不会大！”
祝你成功！
第一部分全 盲 定 律
原 理
盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象。
只有综合各方面的信息，才能得到真相。
【阐释】
盲人的尴尬缘于观察能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。面对世间万象，我们也会如同故事里的盲人，在各个方面表现出不足，受到各种各样的限制，很可能无法认识到事情的真相。
之所以出现这种情况，是因为每个人的时间、精力都是有限的，导致接触到的关于事情的信息也都是有限的，即使接触到了关于事情的全部信息，也会因为个人的偏好和偏见，选择“对自己胃口”的信息，而将一些“不对自己胃口”但重要的信息自动过滤掉，失去发现事情真相的机会和能力。
正确认识事物会有一个由浅入深、由片面到全面的过程，也可能会存在一个从错误到正确的过程。因此，每个人都不应局限于自己所接触的那一点点，而是要充分考虑别人的意见，综合大家的看法。
如果把经营企业或是解决企业中遇到的问题比作是盲人摸象，则从问题的一个角度出发，你会觉得大象（问题）是一根柱子（大象的腿）；从另一个角度考虑，你会觉得大象是把扇子（大象的耳朵）；再换一个角度，你会觉得大象是一堵墙（大象的身体）；如果你考虑问题的出发点不同，你就不会觉得大象是柱子，不会觉得大象是扇子，不会觉得大象是墙，说不定把大象当成什么了。
三个臭皮匠，赛过诸葛亮，更何况诸葛亮考虑问题也有失误的地方。每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了避免“盲人摸象”而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。
沟通是最好的方式。沟通能使人走出“局限思考”的迷宫，用更科学的“系统思考”来处理事务，解决问题。沟通将引导一条新路，使人们由看到片段到看到整体；从对现状做被动的反应，转化为创造未来；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。沟通将让我们快速有效地发现问题的症结，知道分寸和界限，找到细小而有效的问题的解决点，产生以小搏大的力量。
随着网络技术的发展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了“员工论坛”、“学习园地”等栏目，通过内部媒体，员工与公司进行互动交流。
意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业，要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。
此外，决策者还可以通过面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、宣传栏等方式与不同的人沟通。
第一部分蒙牛遵从“民意”
为了避免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意”的口号。只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。
2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像相声里面说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能
够在网上沟通，“理”上“网”来。
为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”——鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免决策的失误。
韦尔奇的“无边界”管理
韦尔奇的成功是被世界承认的，但是与其说韦尔奇拥有无穷的智慧，不如说他拥有催生智慧的方法——那就是不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的“驱动燃油”。
韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”，按照他自己的解释那就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。
“深潜”保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。
为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听
他们的发言，集思广益。
韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起“打滚”。“打滚”在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。管理者放下“架子”，能让员工感受到管理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己对问题的看法。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。
韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用“深潜”思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益。
附
盲人摸象
据《大般涅槃经》三二记载：“其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如甕，其触尾者言象如绳。”
说的是在很久以前，有一个叫“镜面”的国王，命令大臣领一头大象，叫盲人们去摸。盲人们有的摸到了象鼻，就说大象和车轱辘一样；有的摸到了象牙，就说大象和杵一样；有的摸到了大象的耳朵，就说大象和簸箕一样；有的摸到了象头，就说大象和鼎一样；有的摸到了象背，就说大象形同土丘；有的摸到了象腹，就说大象和墙壁一样；有的摸到了象腿，就说大象和柱子一样；有的摸到了象尾，就说大象和绳子一样……等等。他们争着阐述自己的观点而互不相让。
国王见此情景大笑，说道：“诸盲人群集，于此竞诤颂；象身本一体，异相生是非。”意思是说，盲人们坚持自己的认识而互不相让，都认为自己的说法正确，其实大象本是个整体，即一合相，大家说的都是它的局部特征。
在佛法中，这个故事用来比喻修外道者往往如群盲摸象那样，执著于事物的局部，从而产生各种极端的偏执观点，要知道事物都是具有整体特征的一合相，所以不可执著于事物的任何局部而误认为是整体。
第一部分目 标 倒 推
原 理
做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
【阐释】
人的思维模式有两种，一种是“资源导向式”，另一种是“目标导向式”。
“资源导向式”思维模式从手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子外面的都是别人的，君子爱财，取之有道。这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积累和滚动发展。
用形象的话来形容这种思维，那就是有多大的胃吃多大的饭，有多大的力挑多大的担。
用抽象的话来形容这种思维，那就是物质决定思维，从有做有。
“目标导向式”思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。
只要我想，天下所有的都可以为我所用。
这种思维完全没有篮子的概念，天下的菜，只要愿意为我所用，只要能够为我所用，那就都是菜，何必拘泥于现在是篮子里的还是篮子外面的，现在是你的还是我的？在这种思维看来，那就是心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。
用形象的话来形容这种思维，那就是人有多大胆，地有多大产。
用抽象的话来形容这种思维，那就是精神决定物质，从无做有。
普通人的思维倾向于“资源导向式”，按照所谓的常理来操作和管理事情，因此总是觉得自己资源不够、精力不够、财力不够、智力不够，这也不够，那也不足，感觉做什么事情都是万事俱备，只欠东风，可是东风总是“欠”，没有办法破解。到头来弄得束手束脚，一事无成，后悔莫名。
而那些特立独行的人，他们往往不按照常理出牌，他们习惯于换位思考、换心思考、换向思考。你向前进，他往后退；你随大流，他宁孤单；你随和，他固执；你规规矩矩，他天马行空。到头来，你发现，他们总是能够独辟蹊径，取得意想不到的收获。
为什么采取目标倒推法的人更容易成功？首先，因为目标是标竿，给了追求的人一个方向；其次，目标也是一个压力，在追求的人身上会转化为动力，促使他不断的努力；再次，也是最重要的，那种采取目标倒推法的人，将天下的资源都视为自己可以利用的资源，他的能力、资源比“资源导向式”的人要大千百万倍不止，自然更容易实现目标。
2006年，销售100亿元
蒙牛大跨越式的发展都得益于这种目标倒推法，也体现了这种目标倒推法。
1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5亿元。但是在2001年制定未来“五年计划”时，牛根生将2006年的销售目标定在了100亿元。
5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？这个计划靠不靠谱啊？
不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在“放卫星”，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。
虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
2002年，蒙牛年销售收入达到16。7亿元。
2003年，蒙牛年销售收入达到40。7亿元。
2004年，蒙牛年销售收入达到72。138亿元。
对照2006年的五年计划目标，100亿元的销售目标指日可待，完全有可能在2005年提前一年实现。这时候，大家又觉得当初制定的销售计划太小了，当时胆子太小了。
回头来看，如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，现在的蒙牛，不但不可能达到现在的高度，恐怕连生存状况都要受到影响了。
大丈
