蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第2章

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　　　　大丈夫当如此　　　　
　　　　秦始皇帝游会稽，渡浙江，梁与籍俱观。籍曰：“彼可取而代之也。”　　　　
　　　　梁掩其口，曰：“毋妄言，族矣！”梁以此奇籍。　　　　
　　　　高祖常繇咸阳（被抓壮丁或者是被派到咸阳为政府提供无偿服务，咸阳乃秦朝的首都），纵观，观秦皇帝，喟然太息曰：“嗟乎，大丈夫当如此。”　　　　
　　　　（《史记》）　　　　
　　　　（项籍，字羽，下相人。项羽小的时候，读书的成绩不好，就没有读了；然后开始学习武术，练剑，又学得很不好。他的叔叔项梁非常生气。项羽说，读书只不过是可以去做记住别人姓名的事情；剑术也只是能够抵挡一个人而已；我想学的是能够对付一万人的本事。于是项梁教项羽兵法，项羽非常高兴。但是等到大略懂了兵法，他又不愿意学习了。　　　　
　　　　刘邦，字季，沛丰人。他鼻梁很高，胡须很美。仁而爱人，喜欢给别人东西，非常的大度和大气，好酒色。在年纪稍微大点的时候，当上了泗水亭长。　　　　
　　　　在他当亭长的时候，有一次负责为郦山的阿房宫运送劳力。但是在途中劳力就跑了很多，他想，等到送到了郦山也是死，而且恐怕那时候劳力也跑得差不多了。走到了丰西泽中，大伙停了下来。他喝得酩酊大醉，趁夜就把劳力给放了。　　　　
　　　　当时的环境，加上自己的志向，项羽和刘邦在随后都成为风云人物，各自演出了光辉灿烂的一章，项羽成了西楚霸王，是消灭暴秦最主要的力量；刘邦成了汉高祖，开汉朝数百年国运。）


第一部分送　去　主　义

　　　　原　　理　　　　
　　　　先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　《老子》第三十六章记载：将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。　　　　
　　　　孙子曰：将欲取之，必先予之。　　　　
　　　　佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。　　　　
　　　　所谓“君子不言利，利就在其中”，这句话可以说是“送去主义”的精髓所在。　　　　
　　　　企业实行“送去主义”，客户、顾客反过来也会对企业实行“送去主义”，市场经济的基本法则就是等价交换，交易双方通过交换各自获得价值的满足，从而实现“双赢”的结果。　　　　
　　　　有一句是这样说的：“你敬我一尺，我还你一丈。”这是典型的“别人先给，我才给”的想法。可是，换一个角度，为什么不是“自己先给一尺，让别人（你的顾客、客户）还你一丈呢？”　　　　
　　　　“送去主义”是今天的送去，明天、将来的拿回，而且是数倍的拿回。　　　　
　　　　“送去主义”是切实贯彻了“顾客至上”的原则，真正地把企业放在“上帝”的位置，而这种思想，在顾客至上的今天，在商品极大丰富的今天，是非常符合时代要求的。企业必须“为顾客创造价值”，不论是物质上的还是精神层面的。为顾客创造价值就是运用新的工具、新的系统、新的技术以及新的观点，为顾客提供产品或服务，让顾客在买到商品或享受服务时，有一种耳目一新的感觉，让顾客感觉到更方便、更满意。　　　　
　　　　“送去主义”还体现了企业注重长期利益的企业战略。“送去主义”从短期来看并不能给企业带来利润，甚至有一定的损失。但是，从长期来看，“送去主义”赢得了客户、顾客的忠诚，赢得了对企业产品、服务的信赖。　　　　
　　　　以“放长线钓大鱼”来比喻蒙牛的“送去主义”，显然有“以小人之心度君子之腹”的嫌疑。蒙牛的“送去主义”含有报恩、感谢的意思，但是，如果我们从另外一个角度来考虑，蒙牛正是舍弃了短期利益而强调长期利益，放弃短期利益而把线拉长去“钓”长期利益这条“大鱼”。　　　　
　　　　蒙牛变“卖”为“赠”　　　　
　　　　产品同质化的今天，顾客很难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把“顾客就是上帝”这种意识，切切实实地让顾客感受到。　　　　
　　　　2002年的年末，三件喜事“砸”在了蒙牛的身上：“全球样板工厂”落成投产，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，荣获中国成长企业百强之冠。　　　　
　　　　高兴之余的蒙牛并没有忘记消费者，他们想到了这些正是消费者“货币支持”的结果。他们要对消费者真诚地道声：谢谢。　　　　
　　　　当然，这些落实到了具体的行动上：在北京申办奥运成功之际，蒙牛做出“一厘钱精神，千万元奉献”的承诺，蒙牛从每根雪糕、每袋牛奶的销售收入中各提取一厘钱，累计1000万元，分期分批捐给奥组委；非典疫情袭来，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，之后陆续向全国30多座城市捐款、捐奶达1200万元；2003年教师节，蒙牛发起了“向人民教师送健康”活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。　　　　
　　　　2003年11月23日，蒙牛举办了主题为“给企业安装一颗感恩的心”的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、员工亲属300　　　　
　　　　人、消费者代表100人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。　　　　
　　　　万向，向客户介绍自家产品缺点　　　　
　　　　万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品的优点，本身具备的特点，还把产品具有的不足之处，明确的向客户提出。　　　　
　　　　但是，倪频的这种负责的态度并不是马上就能让客户接受的，倪频说：“有一次，我发现有一经销商大量地采购了我们的产品。当我了解情况后，觉得这个经销商订货时有点盲目，缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话，让他根据市场情况有节奏地预订我们的货，不要一次订得太多，以免造成库存。没想到这位年近七旬的经销商接到电话后大怒，他认为我这个年龄不及他一半的人这样劝他是对他能力的怀疑、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。”　　　　
　　　　美国人的固执与傲慢在这件事情上，让倪频有了切身的感受。但是，倪频并没有改变自己的想法，电话沟通不行，倪频又将自己的意见以信件的形式传真给那位美国老头。　　　　
　　　　但是，这位固执的老头还是不接受倪频的建议。一年半过去，这位客户来电话，说自己错了，由于没有听倪频的劝说，现造成了大量库存，问能否帮他。倪频二话没说，收回了他库存的货，换了新货给他。　　　　
　　　　又过了一年多，这位客户突然打电话给倪频，说一位来自中国的万向竞争对手，去他那里推销与万向货一样但价格便宜30％的产品，就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候，他躲了出去，并约倪频到另一个城市谈生意，说要将那个城市与他合作几十年的客户让给倪频。当时，那位美国老头握着倪频的手说：“小兄弟，我这样做，只是为了告诉你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。”　　　　
　　　　没有比这位70多岁老人的话更让倪频欣慰的了，这是客户对倪频的最好回报，也是对万向坚持“为客户负责”的最好回报。　　　　　
　　　　


第一部分举　贤　避　亲

　　　　原　　理　　　　
　　　　举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　举贤避亲在古代是我们国家选择人才的标准之一，《后汉书·蔡邕传》中说：“初，朝议以州郡想党，人情比周，乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临，至是复有三互法，禁忌转密，选用艰难，幽冀二州，久缺不补。”　　　　
　　　　这话的意思就是：本地人不得为本地长官，婚姻之家不得相互监临，有血缘关系或者婚姻亲属关系的人，不得在同一部门或者地区为官。　　　　
　　　　对于举贤不避亲的危害，古人也有很深刻的论述：举才不出世族，用法不及权贵，是以才不及务，奸无所惩。若此道不改，求以治乱，难矣。　　　　
　　　　如果大家都有襟带关系，就可能出现作奸犯科却不能进行惩罚的情况，自然没有办法进行管理，更谈不上什么稳定繁荣了。由此可见，建立任职回避制度的确是非常重要和必要的。　　　　
　　　　很多人可能有疑问，你要的不是“贤”吗？只要是“贤”，你管他是不是“亲”，何必分他是不是“亲”。特别是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，很多企业提出了“举贤不避亲，荐人不避仇”的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却可能会破坏整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败了局。　　　　
　　　　企业尤其是民营企业实行“举贤避亲”，主要是为了避免企业“家族化”，因为企业在不断发展过程中，“家族化”存在很多弊端。　　　　
　　　　如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。　　　　
　　　　另外，其他员工在与“这些员工”共事时，往往会有很多的“顾虑”，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪“这些员工”而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。　　　　
　　　　更重要的是，由于是“亲”，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。　　　　
　　　　民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说：“家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老”、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。”　　　　
　　　　因此，必须坚定“举贤避亲”的选才原则，必须坚决杜绝“举贤不避亲”甚至“惟亲是举”、“任人唯亲”的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工”“吓”跑了。　　　　
　　　　当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。　　　　
　　　　因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人　　　　
　　　　牛根生说：“在用人上，我们的观念是——有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”　　　　
　　　　基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。　　　　
　　　　但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。　　　　
　　　　可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。


第一部分“举贤避亲”——万科的招牌

　　　　在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。　　　　
　　　　这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。　　　　
　　　　万科人力资源总监解冻说：“我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。　　　　
　　　　在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情　　　　
　　　　感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。　　　　
　　　　到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。”　　　　
　　　　在贯彻“举贤避亲”原则的同时，万科同时贯彻“任人唯贤”的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。　　　　
　　　　万科的用人原则，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司做出了贡献。


第一部分“天才”源自“系统”

　　　　原　　理　　　　
　　　　人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以毁灭天才的幼苗。　　　　
　　　　要想员工成为“天才”，成为“千里马”，就要给员工准备一个好的环境和系统。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　晋·傅玄《太子少傅箴》：“故近朱者赤，近墨者黑；声和则响清，形正则影直。”意思是说：靠着朱砂的变红，靠着墨的变黑。比喻接近好人可以使人变好，接近坏人可以使人变坏。指客观环境对人有很大影响。　　　　
　　　　鲁迅先生曾经说，我们不缺少天才，我们缺少的是培植天才的土壤，希望大家都来作土壤。　　　　
　　　　千里马如果一直在马厩里，没有环境和机会让它发挥，千里马也不成其为千里马，终究只能被当作驽马看待，不能一展抱负和能力。　　　　
　　　　曾经看过这样一个故事，说的是熊猫的祖先——熊，由于生活环境发生了变化，必须离开原来生存的地方，迁徙到其他的环境中去。一部分熊离开原来的地方，来到了中国的四川，那里气候温暖，肉食动物少，熊只能吃竹叶为