蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第4章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。　　　　
　　　　这也就是蒙牛人说的：“一线插旗，二线飘红。”如果你占领了一线市场，则二线市场也就很容易为你占领。　　　　
　　　　我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；　　　　
　　　　我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；就如同我们攻克了城市，则农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美发达国家，那么其他的国家就很容易进入。　　　　
　　　　因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。　　　　
　　　　可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。　　　　
　　　　两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。　　　　
　　　　


第一部分千里跃进战鹏城

　　　　1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于“三无”状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑　　　　
　　　　战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。　　　　
　　　　但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。　　　　
　　　　在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个“小不点”，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。　　　　
　　　　可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。　　　　
　　　　蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。　　　　
　　　　海尔先难后易的国际化进程　　　　
　　　　海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原则。　　　　
　　　　从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。　　　　
　　　　当大多数国内企业还沉浸在做OEM（贴牌生产）、满足于赚取一点可怜的加工费的时候，海尔就开始考虑品牌国际化，在国外市场树立自己的品牌。　　　　
　　　　当大多数企业国际化选择在东南亚等国家，满足于占领小国、低水平国家市场的时候，海尔将目标瞄向了欧美发达国家，首先就是进攻冰箱行业的鼻祖——德国。德国的冰箱虽然不很出名，但是德国人对冰箱是非常严格的。海尔在德国获得了成功，随后进军美国市场，美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。　　　　
　　　　与只是销售产品获得外汇、先进入发展中国家相比，先进入发达国家、宣传自己的品牌而不止是销售自己的产品，这是一条非常艰难的国际化道路。　　　　
　　　　首先，发达国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。　　　　
　　　　其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。这些品牌，实力都非常强大，技术也领先，与他们竞争，不论从资金、技术、人才等方面，国内企业都处于比较明显的下风。　　　　
　　　　再次，发达国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。　　　　
　　　　但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的发达　　　　
　　　　国家，从最难攻克的发达国家入手，一旦在发达国家站稳脚跟，成了全球发达市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入发展中国家。　　　　
　　　　海尔的道路也充分证明了这一点，通过攻克德国、美国等发达国家，海尔创出了自己的品牌，拥有了国际声誉，成为唯一具有海外声誉和影响的中国家电企业。随着海尔在国外的成功，海尔在国内市场的销售成绩也得到了大幅度的提高。　　　　　
　　　　


第一部分王　妃　原　理

　　　　原　　理　　　　
　　　　戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永远是平民，是一个普通的女人。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　记得以前看过一个笑话：一群人在一起，好闹事的癞头阿七跳出来叫嚣——“谁敢打我？”一群人都没有反应，癞头阿七洋洋得意。这时，人高马大的王五慢腾腾地走了过来，扬起拳头说——“我敢打你！”癞头阿七一看阵势不对，搭着王五的肩头说——“谁敢打咱俩？！”再没有人出来应声。　　　　
　　　　笑话是讽刺癞头阿七的软骨病，现在看来，其实癞头阿七并不简单，在看到形势不同的时候，能够迅速做出反应，将自己与强大的一方形成联系。　　　　
　　　　把癞头阿七和王妃摆在一起似乎有点不那么尊重王妃，但最起码有一点他们是相同的，那就是都攀附上了有实力的一方，从而自己也变得不一样。　　　　
　　　　“王妃原理”有点象是我们常说的“傍大树”、“抱粗腿”什么的，都是因为自己是弱小者，寻找一个比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现一些在原来弱小者地位时无法实现的目标。　　　　
　　　　但是，长期以来我们的传统教育总是叫我们要自尊、自立，不要去阿谀奉承，要有自己独立的人格，对那种投身强者的做法嗤之以鼻。因此，对于这种借助强者的做法不是公开唾弃，就是暗地指责，使得人人对依靠强者望而却步。　　　　
　　　　其实，如果排除所谓道德上的恶名，只要不是依靠强者去做恶，“王妃原理”对我们的日常生活是很有益处的。　　　　
　　　　首先，利用“王妃原理”，可以快速提升自己的地位。　　　　
　　　　如果不是借助于强者，而是按照自己滚动发展的方式来进行自我积累，那么，要达到较高的位置需要的时间和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的时间、精力和财力而依旧不能达到自己期望的位置。但利用“王妃原理”，借助强者的优势，可以使自己很快从弱小地位摆脱出来。　　　　
　　　　其次，利用“王妃原理”，可以实现很多凭借自己能力无法实现的目标。　　　　
　　　　正如第一点说的，借助强者的优势，与强者联合，可以很快达到凭借自己很难达到的高度，大大的减少了成本。同时，由于你与强者联合，很多人就会自动将你和强者等同对待，你会获得不一样的关注和尊重，你也会获得很多人的支持和帮助，你能够整合更多的资源去实现自己的目标。戴安娜如果不是因为嫁给查尔斯王子，成为王妃，没有人会关注她喜欢做什么，但是，正是因为她嫁给了查尔斯王子，成了王妃，于是，她可以去做自己的慈善事业，可以去展示自己的爱心，可以被认为是高贵，等等。　　　　
　　　　再次，利用“王妃原理”，可以在自己弱小时、能力不够时保证自己有发展的机会。　　　　
　　　　俗话说，大树底下好乘凉。借助强者的优势，如果运用得法，你可以避免那些对强者的攻击，同时又获得只有强者才能得到的好感和尊重。　　　　
　　　　“王妃原理”是一种借势，强者做市、造势，弱者顺市、借势，人需要这样，企业经营也需要这样。　　　　
　　　　我们设想，一个从来不知名的企业，如果它宣传自己是联想集团软件提供商，那么，大家对它的印象和关注比它宣传自己的软件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就会从无数家提供软件的企业中跳出来，变得清晰无比，你会将它和联想集团形成一种固定联系。想到联想集团，想到联想集团的软件，你就会想到它。　　　　
　　　　当然，企业与企业之间的借势还有其他的各种方式，只要你去想，你就一定能够发现适合自己的“王子”，与他产生联系，获得自己的收益。　　　　
　　　　


第一部分创内蒙古乳业第二品牌

　　　　蒙牛在创立初始，利用“王妃原理”，继承内蒙古乳业形象，借助当时市场老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借势的好戏。　　　　
　　　　刚创业时。蒙牛人认识到，在自己的羽翼没有丰满之前，是不能与牛奶业的老大伊利展开正面交锋的，所以，蒙牛巧妙地通过“创内蒙古乳业第二品牌”的宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。　　　　
　　　　蒙牛提出“创内蒙古乳业第二品牌”，表面上看，好像显得自己不够雄心壮志，别人都想着是怎么做到市场第一，成为霸主，统治市场，蒙牛倒好，竟然自己灭自己的威风，要创的只是内蒙古乳业第二品牌。但是，仔细分析，我们不得不承认蒙牛人的高明之处。　　　　
　　　　当时，内蒙古乳业的头把交椅，铁定是伊利，这是无可怀疑的，不仅在内蒙古，在全国，伊利都是叫得响的品牌，在蒙牛创立的时候，伊利的年销售额已经达到数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行清剿，以蒙牛当时的实力，伊利要灭掉它就象是踩死一只蚂蚁般简单。　　　　
　　　　但是，除了伊利一支独秀，内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做“内蒙古乳业第二品牌”，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注。　　　　
　　　　而且，蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌”，表面上是“第二”，但这个“第二”是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛轻松地赢得了自己的市场。　　　　
　　　　在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古乳业第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的发展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。　　　　
　　　　同时，蒙牛人还提出了“中国乳都”的概念，全力打造“内蒙古”这个大品牌。在他们看来，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出“我们共同的品牌——‘中国乳都’呼和浩特”这样的主题，一时间，媒体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还打消了伊利的戒心，这不可谓不经典。


第一部分曹操挟天子以令诸侯

　　　　东汉末年，民不聊生，黄巾军起义，盗贼纷起，天下纷争，豪杰并立，各方经常厮杀不已，朝廷已经没有能力节制诸侯们的行为，但是，对于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中还是存在的，也因此，诸侯们行动的时候每每喜欢强调自己的正统，说自己奉了谁谁的密诏，将对方打作谋反者与不君者，在舆论上取得先机，获得优势。　　　　
　　　　汉献帝的时候，天下更是大乱，因宫廷内乱而到京的董卓，依靠自己的武力专权，作威作福，目无朝廷；司徒王允用连环计诛董卓；董卓的将领杀王允；李傕、郭汜一个劫皇帝，一个劫公卿，相互交战不已。　　　　
　　　　建安元年，曹操率领青州兵，杀入长安，迎天子汉献帝易都许昌，自此之后，曹操对内以武力挟持朝廷，对外以天子名义号令诸侯，南征北战，四方征讨，抢下了大片的江山。在三足鼎立中占据着绝对的优势。　　　　
　　　　更重要的是，由于汉献帝在曹操处，很多报效国家的人还以曹操为正宗，纷纷投奔而来，使得曹操处人才济济，一片繁荣景象。　　　　　
　　　　


第一部分走好“品牌的最后一公里”

　　　　原　　理　　　　
　　　　销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的“最后一公里”。　　　　
　　　　只有走好了这“品牌的最后一公里”，品牌才最终真正树立了起来。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　马克思曾经说过，商品的销售是最后“惊险的一跃”，如果不能顺利地实现这“一跃”，摔坏的不一定是商品，但一定是资本家。　　　　
　　　　马克思说的“惊险的一跃”还只是说商品的销售，走好了“品牌的最后一公里”，会使产品更容易销售出去，更得到大家的欢迎，赢得大家的信任和忠诚。就会让企业在最后“惊险的一跃”时，“跃”得更潇洒，“跃”得更优雅，“跃”得更轻松。　　　　
　　　　《蒙牛内幕》的作者在谈到终端时说，终端是“水龙头”，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是“临门一脚”，这一脚踢不好，我们从后场到前场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。人的表现，决定着品牌在“最后一公里”的冲刺中是加分还是减分。　　　　
　　　　一家企业要获得市场的认同，树立自己的品牌，产品本身过硬是基础，营销宣传是保障，但是，这些都还只是将品牌提升起来了，用形象的话说是品牌起飞了。品牌起飞了需要落地，否则，就只能永远浮在空中，成为海市蜃楼，随风而逝。只有走好了“品牌的最后一公里”，品牌建设才算是落到了地上，而不再是浮在空中。　　　　
　　　　走好“品牌的最后一公里”，通过提高消费者满意度，达到忠诚度，稳固企业品牌在消费者心中的形象。　　　　
　　　　企业要提高消费者满意度。应该注意下面几个关键要素：　　　　
　　　　—　让消费者参与产品的开发　　随着经济与文化的发展，消费者已经日渐细分化，而且想参与设计属于自己的产品的过程，消费者希望得到体验。此外，消费者的需求只有消费者自己才最清楚。　　　　
　　　　—　建设有效的消费者接触点　　要减少消费者与解决消费者问题的员工之间的层级。只要消费者觉察到他们的需求是被个别关注并被迅速满足，消费者就会对企业的产品和服务感到满意。　　　　
　　　　—　调节互动流程　　在与消费者的互动接触中，在了解消费者的需求基础上，随时调节企业的营运环节。　　　　
　　　　—　培养优秀的销售人员　　销售人员的职责