蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第5章
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— 培养优秀的销售人员 销售人员的职责不仅是销售商品，还应该包括获得消费者需求信息。
— 多种方式销售的建立 消费者需求的多元化，产品与服务的多样化，多样化的销售方式与销售渠道的建立也越来越成为一种必要。
提高消费者满意度，建立企业的忠诚消费者，做好产品或服务的最后一步——售后服务起着极其重要的作用。营销学家下过这样的结论：第一，80％的销售额来自20％的忠诚消费者，即所谓的“80/20定律”；第二，60％的新消费者来自现有消费者的推荐。那么作为企业也应该把重点服务放在这20％的客户上，并通过老客户再发展新客户，再使新客户变为老客户，使市场的雪球在一个个新老客户的维系中，不断前进。
美国一位营销专家认为，在所有经营趋势中，消费者服务看起来最容易，事实上却是最难掌握的。他甚至认为，在所有的趋势中，惟有掌握消费者服务这一趋势，可以克服竞争者的价格优势；让小公司有能力向大企业挑战——并且获胜；建立消费者忠诚度，并持之有年。
海尔和万科就是这方面的典型代表。
第一部分蒙牛故事
在蒙牛的发展过程中，曾经发生过这样的故事：天津一位消费者遇到两个破包，打了三次长途三次市话跑了三次售奶点后，问题依然无法解决。忍无可忍的他向报社写了投诉信。
从此以后他不仅可能再也不选择蒙牛的产品，而且通过他的投诉信，会使其他选择蒙牛产品的消费者对蒙牛的产品及服务产生怀疑。虽然这样的事情仅是个案当中的个例，但是可以从中发觉：蒙牛的售后服务环节隐藏着缺陷。
为了加强这“最后一公里”，蒙牛进一步进行了改革。无论是在北京本部提出的“一切工作都用第一品牌的尺度来衡量”的服务理念，还是开展的“行政人员下终端，体验终端冷与暖”的活动，或者是冒雨夜访投诉户，都说明蒙牛加强“最后一公里”的决心。难怪有个商户这样形容蒙牛：“你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。”
海尔：从用户的抱怨出发
海尔集团有两个口号：一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不”，并把它变成海尔人的实际行动。海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨。
1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：“海尔洗衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。
原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。面对这种情况，张瑞敏认为：“我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。”于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。张瑞敏认为：开发产品不能从“洗衣机”的定义出发，而应从用户的需求出发。没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。一个全新细分的市场——“农村多用途洗衣机”市场，就这样被海尔人创造出来了。
1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。不过有的时候烤得多了点，或者消
费者买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。另外，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？”这再次给海尔人启发：消费者需要能够制热保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温”展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃~50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃~10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。
“世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务” ——海尔人的这一星级服务观点可以作为加强售后服务建设的指南。
第一部分选才“三合论”
原 理
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为“三合”），就是人才。
【阐释】
人力资源管理者对于人的认识，经过了人力成本、人力资源、人力资本等发展阶段。
关于什么是人才，也有很多误解，曾经深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。
招聘人才的目的是什么？不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为“三合”），就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。
让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写奏章，作诗赋，则立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。
这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。我们经常看见在一个企业不怎么样突出的人，换个环境就脱胎换骨了。这可能就是“人挪活”的真正原因吧。
古语有云：闻道有先后，术业有专攻。每一个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做到的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间的能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差别。人与人之间也有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
同样，不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列用一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。
当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的前提。
除了人才的“三合”观念外，我们还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心的热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干自己的私活。
第一部分蒙牛的卫生工
讲到用人标准，牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。
所以，在蒙牛选卫生工的时候，不是选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的发展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵，重视自己的工作，才有可能
将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况，才有了每天生产的“安全、卫生、营养、健康”的蒙牛食品走向全国，甚至漂洋过海。
鸡鸣狗盗之徒的作用
齐湣王二十五年，复卒使孟尝君入秦，昭王即以孟尝君为秦相。人或说秦昭王曰：“孟尝君贤，而又齐族也，今相秦，必先齐而后秦，秦其危矣。”于是秦昭王乃止。囚孟尝君，谋欲杀之。
孟尝君使人抵昭王幸姬求解。幸姬曰：“妾愿得君狐白裘。”此时，孟尝君有一狐白裘，直千金，天下无双，入秦献之昭王，更无他裘。
孟尝君患之，遍回客，莫能对。最下坐有能为狗盗者，曰：“臣能得狐白裘。”乃夜为狗，以入秦宫臧中，取所献狐白裘至，以献秦王幸姬。
幸姬为言昭王，昭王释孟尝君。
孟尝君得出，即驰去，更封传，变名姓以出关。夜半至函谷关。秦昭王后悔出孟尝君，求之已去，即使人驰传逐之。孟尝君至关，关法鸡鸣而出客，孟尝君恐追至，客之居下坐者有能为鸡鸣，而鸡齐鸣，遂发传出。出如食顷，秦追果至关，已后孟尝君出，乃还。
始，孟尝君列此二人于宾客，宾客尽羞之，及孟尝君有秦难，卒此二人拔之。自是之后，客皆服。
（这是关于战国四公子之一孟尝君的一个故事。孟尝君好客，门客达3000多人，其中能人无数。秦昭王一直对孟尝君很欣赏。
齐湣王二十五年的时候，孟尝君到了秦国，秦昭王立刻以孟尝君为宰相。但是，这一任命损害了一些人的利益，他们就到昭王处诽谤孟尝君。听信了这些流言蜚语，秦昭王就将孟尝君囚禁起来，准备在合适的时候杀掉。
孟尝君只得派人求昭王宠爱的妃子帮忙，这位妃子说，只要你能够给我一件你送给昭王那样的狐白裘，我就帮你说话。可是，孟尝君只有一件，已经送给了昭王。在大家束手无策的时候，一个门客说自己可以弄一件来。当天晚上，他潜入秦宫，扮狗叫引开卫士，将狐白裘偷了出来，送给了妃子。
妃子果然在昭王处为孟尝君说好话，昭王也就将孟尝君放了。为防夜长梦多，孟尝君立刻就改名换姓向边关奔去。而秦王也后悔放出了孟尝君，很快就派出人马追寻孟尝君。孟尝君到边关的时候，天还是黑的，如果等到天亮，一定会被秦兵逮住。在大家都毫无办法的时候，一个门客学起了鸡叫，瞬间全城的鸡都叫了起来，秦兵就把城门打开了，孟尝君顺利的逃离了秦国。原来，秦国有鸡叫则开城门的规定。
起初，孟尝君把这两个鸡鸣狗盗的人作为自己的门客的时候，其他的门客觉得很没有面子，到孟尝君在秦国危难的时候，却是他们两个救了孟尝君。经过这样一件事情，门客们都非常钦佩。）
第一部分学学球场上的“换人哲学”
原 理
当球队处于下风的时候，教练就会将一些表现不好的人换下来，往往这样一换，就能改变比赛的结果。
换人的目的和出发点只有一个：赢！
【阐释】
喜欢体育运动的人都熟悉，在一些集体项目中，比如说排球、篮球、足球等比赛中，当球队处于下风的时候，教练就会将一些表现不好的人换下来，往往这样一换，就能改变比赛的结果。甚至还经常出现这样的情况，刚上场的队员立刻就能得分，改变久攻不下的局面。
球场上的换人，最直接的目的当然是赢得当场比赛的胜利。通过换人，一可以改变氛围，球队如果久攻不下，就会失去耐心，要么急躁，要么沉闷，这时候换人上去，可以增添新的血液，重新振奋大家的精神，再次全身心投入比赛。二可以改变实力，通过将有积极性、体力充沛的人换上去，将疲惫的人、不在状态的人和被对方盯死而无所作为的人换下来，可以立刻提升本队的实力，改变球场上的力量对比。三可以打对手一个出其不意。因为对手已经习惯了场上的队员，这时候换一个新人上去，换一个对手不熟悉的人上去，可以打乱对手的部署，改变比赛的节奏，一下子让对手不知所措。那种一换人就改变局面的情况，就是利用了对手反应的时间差，获得优势，并赢得胜利。
但是，球队换人还有更深远的影响，那就是形成竞争机制，给新人机会，给老人鞭策，在球队内部形成良性竞争的环境，保证球员的运动状态处于最佳的水平。同时，也给一些大牌球员以警戒：在我这里没有什么大牌球星，状态好就上，状态差就下，管你是多大的牌。这就杜绝了一些大牌球员躺在过去的成绩上混日子的现象，避免他们拿着高薪，却出工不出力，甚至因为怕受伤而假打、假踢。此外，这还给年轻的队员以希望，只要有能力，状态好，就有机会上场比赛，赢得胜利和荣誉。
在足球场上，由于比赛过于频繁，为了保证球员的体力和状态，一些大的俱乐部开始采用轮换制，这一场你上，下一场他上，没有理由，没有争论。当然，这是一种比较特殊的换人方式。
生物的进化主要是通过自然的选择，适者生存，不适者淘汰。企业的发展主要是通过市场的选择，适者生存，不适者淘汰。经济全球化的现在，大家可以购买相似的硬件设施，而人才是企业发展中一个最大的变数。在用他之前，我们不知道他是否有利于这家企业的发展，就像球队的教练不知道一个球员是否能够对这场比赛有帮助。所以�
