白领2005-第29章
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地人提供了更为有效的纠纷解决规则。这样，香港普通法的架构包容了中国传统法律、习俗、英国的法律、美国的法律，等等。
这是一个自发的淘汰过程，也是一个自发的融合过程，因而，最优良的规则、最能体现公意的规则被保存、传播，从而为香港商人提供了一个最为宽广的空间，给它们以最大的创新自由。
20世纪80年代以来，当中国人在谈论建立完善的自由市场体制的时候，在知识上也更多地转向美国，于是，普通法的若干规则也被融合进原来以欧洲大陆民法体系为范本的法律中。但仅此可能是不够的，孤零零的一些普通法规则不足以支撑自由市场，重要的是，我们是否具有与市场的自发性相对应的、一个自发的、无中心的法律生产制度，也即普通法的法律框架。假如有了这样的框架，它会自动地生成中国的市场制度所最需要的规则，不管其原料是中国的旧习，还是欧美的新规。
第六部分 商务仓第53节 期待下一个十年
柳传志
万科在企业发展的道路上选择了一条做减法的道路，我非常赞成。只要行业发展的空间足够大，我们就应该努力去寻找行业发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。中国的房地产业发展的空间非常大，这使得万科能够专注在这个领域里发展。但不是所有的行业都是这样的，比如说PC业，在2003年的时候，联想集团的营业额大概在35亿美元左右，占中国大陆市场的份额已经是27％。从这个数字来看，如果联想集团想要在中国PC领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就迫使联想集团在两条道路中选一条，一条是向纵深发展，做一个世界级PC企业。还有一条横向发展。两条路一定得选一条，停在中间不动是肯定不行的，这两条路都有非常大的风险——这就是中国企业20年所遇到的难题。
我今天不想讲这个问题，我想谈谈联想集团下属的联想控股公司实现多元化的道路的想法。
联想控股公司由联想集团和神州数码拥有50％以上的股份，其他50％的股份是投资人所有，它下面有三间子公司。我自己的位子就是联想控股的总裁和联想集团董事局主席，还是那三间公司的董事长。
今天我想站在联想控股总裁的位置上说几句话。2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。也就是说，我们能不能选择、培养好年轻人，把他们放在领军人物的位置，由他们和我们一起来选择行业，然后由联想控股进行投资，用比较高明的方法把这个新的领域做起来。联想控股是一间投资公司，投的是不同的行业，也可以说是多元化，我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。
另外，既然我们选择了年轻的领军人物，对他们所要选择的行业也要充满信心。我们的要求是，经过若干年的努力，我们要在所选择的行业里坐上头把金交椅的位子，如果不行，我们就出售这个业务。既然是我们选的领军人物，我们的主要工作是从物质激励和精神激励上，能够让他和他的班子感觉到是自己的事业。做多元化行业，一个是要选择行业，一个是选择合适的人，配给他足够的资源。
第三是组织架构，这个企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。我们选择的组织架构是子公司的形式，而不是事业部的形式。如果是事业部的形式，公司的总部至少有三个职能：一个是战略，一个是人事，一个是财务。很难想像一个企业又做电脑、又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜，这是非常困难的。当然也不是没有可能，我研究过一个成功案例，但我们确实学不了。
而用子公司的形式就不同了，子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，让领军人物和领导班子有充分的主人翁感觉。我们进入房地产领域的关键就是选好这样的领军人物：能够虚心向王石这类专家学习，但是又野心勃勃，希望能在若干年之后赶上、甚至超过王石——最起码能够平起平坐这样的领军人物。
因此，对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备好资源，比如资金、比较好的和根源化的基础。在多元化的要素里面，领军人物和资金是最难解决的。
我主要想谈的就是组织架构的问题，我们现在的组织架构是适合多元化的组织架构。我很想做的事，是用5到10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。
第六部分 商务仓第54节 企业生命力的社会化
刘长乐
尽管20岁是一个年轻的企业、年轻的生命，但是在中国企业里面算是寿星了。当然在座有很多的寿星，跟这些寿星相比，凤凰卫视是小弟弟，是晚辈，我们只有8岁，今天在这里和大家一起分享的是成长的烦恼。
今天，我认真地准备了一个发言，因为面对的是这样一些大哥哥、大姐姐，还有我们的专家。但是我讲的题目可能跟我们的年龄无关，我们没有资格去讲企业成长的寿命、企业增长的机制等等问题，我还是就我在传媒业的一些想法，分享一下我们这样一个企业发展的一些战略思维。
今天，我重点想讲企业生命力的社会化解读。和做企业相比，做媒体有很多的相似之处，有明星主持的细节上的细小甚微，一草一木，无论是节目的播映还是楼盘的创始，都要散发出健康人、自由人的快乐的信息。
我还记得王石先生“高于25％的利润不做”之道，而我们凤凰卫视一直倡导“憨商”之道，看长远重大节。商业固然要追求利润的最大化，在当今中国的社会转型时期，还有比利润更重要的东西，如果把凤凰卫视比作一只凤凰，她需要有：一、云天的志向，二、节目的翅膀，三、机制的长风。
首先，云天的志向是凤凰的凤骨。我们有幸在这样一个大新闻不断的时代从事微型的媒体事业，这意味着我们有比别人更多的发展机会和表达空间，也意味着必须承担更多的社会责任和生存的风险，这都是值得的，也是快乐的。我们现在所做的不是去破一扇门，而是打开一扇窗，能够让国与国沟通，人与人沟通，实现思想观点的全方位的开创和多元化的教育。一位西方的开国人士说过，最终的国家安全是在于新闻自由。因为只有最大限度地揭示世界的真相和时代的本质变化，才能最大限度地减少国家安全隐患，捍卫人类共同的利益。所以，让全世界的华人拥有更多的知情权，让外部世界对华人圈子有更大的理解，是人类的共识，也是凤凰着力要做的事情。
有一位华人歌手说过，歌手的成长过程要经历三个阶段，先是做一个对的歌手，不把词曲唱错，然后是一个的好歌手，最后是一个真的歌手。我想做媒体也是如此，在历经了对错之变，好坏之分之后，真相、真挚、真性情才能持久。对媒体而言，凤凰卫视深知明朗的建设性心态，不脱离现实的生存环境，又倡导道义担当，具有悲天悯人的情怀。
第二，节目的翅膀。节目的翅膀是飞翔的能力，激烈的竞争是社会的活力。我们仍能微笑，欣赏能从痛苦中聚集力量，从反省中激发勇气，认为太阳每天新鲜，万物终将敞亮在阳光之下，这也决定了凤凰的风格形态，是追求大气、厚重而新颖，我们努力使新闻取其真，文化取其美，观点取其多元。最近凤凰卫视播出的广受关注的节目，那些镜头的剪辑需要客观地报道新闻，而隔着遥远的空间追溯，最后的山河岁月，其表达的或许暗合了某种事情的某个角度，将淹没的历史和现实匡正，让观众重新审视民族和战争。小之个人、大到国家的成长都需要命运的提醒，每个人自身也将在磨砺中一次一次地被提醒。
有一位教授告诉我，他的学术事业成功得益于两条：一，历史实践要有层次感，而现实发生的问题必然会与我们遥远的时间点一脉相承。第二条，不说假话，有选择地说真话。假话事关品德，选择在于尺度。传统媒体的版图正在被新的媒体所削减，传播载体路径在变化，对传播理念和实践带来巨大的冲击。比如无线上网、网络宽频、手机彩信层出不穷，它们已经能对任何一场人质事件、奥运赛事实现及时全面的把握，台前和幕后都不再神秘，凤凰卫视只能与时俱进，甚至领先潮流，比如对艾滋村的报道，让感情和身体全面贴近真相。
如果说凤凰卫视“9·11”的报道解决了华语媒体在世界媒体割据中“有没有”的问题，那么伊拉克战争时，凤凰卫视已经回答了华语媒体“在不在”这些重大的历史事件发生现场，而卢宇光先生则在枪弹现场去回答了我们“行不行”的问题。卢宇光先生是凤凰卫视驻俄罗斯的记者，这次对俄罗斯人质事件的报道中，他表现出了非常的勇气，他的职业道德和将事件披露的良心使得他在枪林弹雨中泰然自若，他与CNN媒体都发布了非常独家的报道，使得我们华语媒体有资格在这些重大事件的报道中表现出前所未有的勇气和前所未有的专业气势。这就是充满专业激情的凤凰文化，这就是尊重观众知情权的凤凰理念，真知灼见的力量，因为深入才有洞察，因为热爱才能感动。
第三，机制的长风，是持久有序向前发展的保障。每个企业所面临的环境千差万别，企业性格也大相径庭，而成功的企业都有相同之处，其大多数归结到“人”这个字上。所以，对人的态度、对人的发挥是企业的最大战略。企业的本质决定企业的生命，品质取决于优秀人才的团队意志，取决于企业管理和企业文化。同时还要有审时度势的把握机会和创造机会的能力，在用人上，我们首先尝试以专业人才明星化、品牌化，其次希望明星作为最大化，最终做到明星价值资本化，只有符合市场价值的规律，优秀队伍才能日趋优秀。
有人说名人揭示媒体的潜力，英雄揭示人性的潜力。我们既要名人与品牌的互动，也要促使英雄与史事的共存。凤凰八年只是蚕蛹破茧，当然，企业家们在究竟是采取大雁阵的管理风格，还是采取野游式的管理风格中间有不同的争论。我们注意到企业家的明星制像美国的CEO明星化一样，像王石这样的企业家是其中的佼佼者。当然我们希望有大雁阵的情况，前面大雁消失，后面的大雁也能跟上。
树木、楼房、城市、频道、梦想都在拔尖而起，我仍然相信这个世界上最终不变的还是人类的普遍价值观，有关真诚、友爱、宽容，有关正义、和平、自由、公正，不会因时间地点的变化而变质，它是人类的灵魂。
人生必有风险，所以引人入胜。现代科学已经作出了验证，每个人生命中所用只是人体本身智慧的7％，人自身的九成智慧仍然尚待开发。所以人生需要攀高，人生也能够攀高，在人生的攀高过程中，我们要战胜的还是我们自己，愿意王石先生和20年的万科与所有在座的企业家们一路共勉！
第六部分 商务仓第55节 中国领先企业价值增长之思
王石
非常荣幸我第二次到讲台上来。既然主题是“中国领先企业价值增长之思”，我就着重谈两点。其一，着眼于企业20年的发展历程，首先谈谈经营万科20年的体会；其二，以10年为一个时段的话，万科已处于第三个10年的起点上，我们会有哪些考虑，或者说有哪些忧虑。
经营万科20年，我把握了两点，一是中国很朴素的传统思维：做企业如同做人，要有尊严，要有人格。1983年到深圳创业时，我33岁，个人的思想和价值观已经成型，非常清楚哪些能做，哪些不能做。那时深圳正值改革开放热火朝天之际，很快就形成权钱挂帅、拜金主义，权钱交易的不正之风蔓延开来。我本人始终坚持一点，就是不能为了赚钱而丧失人格，丧失企业的尊严。不仅不能行贿，也不能受贿，无论从道德，还是法律角度来讲，都不允许我这样做。在那个环境中坚持下来，是非常难的。
让我记忆犹新的是，万科1988年进行了股份制改造，我和管理层讨论制订股份制公司运作章程的目的，是为了做给别人看，还是做出来就要执行。如果仅仅是要从刚刚起步的股市筹钱，表面上可以写得冠冕堂皇，但背地里的做法可能是另外一套。最后管理层达成了一致看法，坚持要把万科改造为一家符合现代企业制度规范的股份公司，不但这么说，而且要踏踏实实这么做。当时有个担忧，在很不规范的市场里面，我们先规范了，会失去很多机会，结果可能被淘汰掉。但我坚持一点，宁可被淘汰掉，也要按现代企业制度的规范走下去。很高兴，万科与当时的风气保持了距离，而且我们还活得越来越好。
作企业要有尊严，这完全是受中国商业传统的启发，和西方商业伦理并没有太大的关系，这是我作为一个有着深刻民族烙印的中国人所把握的底线。但令人惊讶的是，随着市场经济的深化、市场的成熟，本来是我们必须遵守的那些东西却成为了稀缺资源，到了今天才发现企业的发展出现了各种危机，这个局面可能是当初和我同期的企业家都不大可能料到的。为什么万科能走到今天，而且越做越顺利，越做社会资源越多，我想更多地是因为我们的规范、守法，恪守企业的道德底线，恰恰符合了市场经济的契约精神。
很多人问我这样做在当时是不是很难？应该说不难，但是有困惑。
为什么不难？因为万科很清楚自己的选择符合历史发展的趋势。在走过很多探索之路甚至是弯路后，社会会回到正常的发展轨道。1999年深圳一位主管城建的副市长出了问题，在工作中有权钱交易的行为。他一出事，深圳的不少房地产企业鸡飞狗跳，老总双规的被双规，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪，一下子深圳市场静了下来。有一次我在酒店吃饭，有一个朋友就走了过来，很惊讶为什么我还在公开场合露面，其他公司都有问题了，你的万科这么大，就没有问题？我一下子就反映过来了，当时我真的很自豪。虽然做规范化，起步非常艰苦，但心态非常平衡，晚上睡觉踏实。正所谓“路遥知马力，日久见人心”，市场也给予了万科公平的回报。
去年以来，我到北大、清华的商学院，以及长江商学院、中欧商学院交流，感到了一些困惑。当我谈到万科坚持的底线、王石从不行贿的时候，让MBA们举手表决，有一半以上的学生是不相信的，说这怎么可能。我觉得这恰恰是目前最大的问题。就社会共识来讲，大家都觉得做商业，行贿是正常的，虽然公开的道德都不允许，但私底下这成了大家都默许的规则。去年中国企业家论坛年会在云南召开，我和其他四位嘉宾交流了企业的商业伦理问题，讲了底线的问题，下面很多人不以为然。有位嘉宾很坦然地讲我行贿，下面的掌声很热烈。我想给他鼓掌的两个原因，一是引起了共鸣，�
