中国管理10大解析-第11章
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有一种学说认为；管理者们应该通过边走边看的方法来寻找机会：先尝试它；看它是否管用；然后再向前走__这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效；因为；战略在本质上是要做权衡取舍；做抉择；然后对其进行调整。
举个例子来说；可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商；商标使用授权和广告为核心的价值链管理的战略；即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权；可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在当时的情况下；每个装瓶商都与可口可乐签订！特许协议合同〃。合同中规定浓缩液的价格；以及授予装瓶商地区独家经营权__这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意；装瓶商致富；可口可乐则成为头号大公司。这种战略一直延续了好多年。现在；该公司的行事方法与100年前大不一样了__今天可口可乐的新经营模式是：（1）扩大消费者的范围__顾客选择；（2）成为价值链的管理者__价值获得；（3）对销售渠道进行重组__战略控制；（4）关键业务的确定与拓展__范围界定；（5）进军国际市场；（6）从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。但是你仍然看得出来；它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！可口可乐公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司是在对价值链管理具有专业能力的基础上；保持战略的连续性。
中国管理10大解析
第27节：多元化
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业；进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位；它更具有吸收新技术的能力。它的专业化水平越高；专业化的标准越清楚；就越能抓住新的机会；证明自己的价值诉求。
常常有企业问我；是专业化好还是多元化好；我总是很肯定地说；必须在专业化的基础上做多元化；如果专业化能力不能够延伸到其他领域去；多元化只是死路一条。
企业文化建设要实现业绩导向；创新导向
和愿景导向的逐步提升20世纪80年代；随着日本企业成功而诞生的企业文化管理被推到了极致；一时间似乎文化是一切问题的根源；文化又是解决一切问题的灵丹妙药。但事实上；企业文化并不应该上到这样的高度。
换句话说；企业文化管理并不像我们所设想的那么广泛有效。当然；具有划时代意义的企业文化管理确实存在；但是；价值观；经营理念；经营哲学等词语显然是被滥用了。
企业文化管理的作用需要在企业具有了良好的获利能力前提下才能够发挥。运用企业文化管理需要在企业相适应的阶段才会奏效。当企业处在创业阶段的时候；企业应该关心的关键问题是企业的产品；尤其是企业产品的质量；这样可以让企业活下来；到企业发展阶段；企业应该在销售网络；技术服务；品牌建设方面下工夫；这样可以让企业有空间发展；而到了企业成长阶段；文化管理可以摆上日程；因为这个时期企业应该在凝聚力；价值认同方面做出努力；这样才能够保证持续经营。
因此；企业文化只是回答能否持续经营的问题；其他的问题要交给其他的经营手段来解决。更需要明白的是；企业的核心价值观必须是从企业实现社会期望价值的角度获得；离开社会期望价值来谈企业价值是根本性的错误。
更需要培养职业意识
对于每一个中国企业而言；一直没有解决的难题之一就是企业应该培养什么样的意识。因为遗传的原因；中国的大多数企业都有很浓的主人翁意识；人人当家作主；人人参与管理；民主管理；参政议政成了很多企业推崇的观念。改革开放之后；随着不同经济类型的出现；很多老板又大力推行雇佣意识；很多员工抱着给多少钱办多少事的态度做事；公司是老板的；身体是自己的；不停地转换企业；转换行业没有问题的观念；成了当今时髦的观念和行为。
联想公司的大裁员所造成的冲击是联想高层始料不及的；媒体和人们的关注程度也令人费解；其中核心的问题是：公司不再是个家。人们对于一个企业根据自己的经营所做的选择做出这样的反应；应该可以说明一些问题。
另一方面；我们又看到更可怕的数据：在一个针对200多家！正常活着〃的中国企业进行的调查；结果发现：5％的人不是在工作；而是在制造矛盾；无事必生非=破坏性的干；10％的人正在等待着什么=不想干；20％的人正在为增加库存而工作=蛮干；盲干和胡干；10％的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作；只有15％的人属于正常范围；但绩效仍然不高=干不好。
联想裁员和这组数据让我们看到两种意识；一种是停留在主人翁的意识中；一种是停留在雇佣意识中；但是这两种意识对于今天的企业发展都是不合适的。问题的根本是企业缺少职业意识。
何谓职业？是个人获取生活来源的一项主要手段；是一个特定的社会角色；是一条自我实现之路。
价值分享的可能
管理在本质上讲是一种分配；管理分配的原理就是把权力；责任；利益分成等边三角形；做到这一点；管理就处在合理状态；如果违背这一点管理就出现混乱。
很多时候我们发现；人们在从事管理活动的时候；更注重管理工具和方法；更注重对于管理目标的评价；但是恰恰需要注重的是管理本质的维护；也就是应该回到管理最本质的意义上来发挥管理的效能。如果拥有了权力但却不承担责任；那是多么可怕的事情；如果拥有了责任但却不被授予权力；相信这样的责任是无法承担的。同样的道理；如果仅仅是拥有权力；责任；但是不能够分享到利益；结果只能是带来腐败和不负责任的各种行为。
同样的道理可以延伸到企业的价值链当中；一个企业应该处理好企业内部和企业外部价值分享的问题；在企业外部也一样要做到权力；责任和利益的等分。我们看到中国企业成长到一定的阶段便无法突破；上升到更高的高度；究其原因可以归结为不能够做到价值分享。但是如果不能够解决企业与经理人；与员工的价值分享；不能够解决企业与利益相关者价值分享；不能够解决与社会价值分享的话；企业就无法走得更远；上得更高。
看看杰克5韦尔奇的例子。韦尔奇先生在访问中国的对话中介绍通用电气的做法；他说：！在美国；股票期权是非常中用的一项激励机制；我从通用电气公司退休的时候；整个公司90％的期权都是由公司最高管理层之下的所有人共同持有的；所以说这样的一种股票期权分配的机制是非常重要的。每个人在公司当中都有一种回到家里的感觉；有一种主人翁的感觉；当整个公司的市值上升的时候；你作为管理人员的话；管理公司就更加容易了。因为你所有的员工都看到了自己手里的股票在不断地升值。〃因此；必须保证价值分享成为可能。
正确理解社会责任
多年来；我发现很多企业家在参与慈善事业；参加社区建设；赞助希望工程的时候；往往被冠以具有社会责任感。但是什么才是企业的社会责任？对此应该有清醒的认识才对。在10多年的研究教学和实践中；我一直认为；企业应该具有4个特征才能称之为企业：（1）企业能够提供产品或者服务；（2）企业能够盈利；（3）企业能够提供就业机会；（4）企业能够实现社会的期望价值。这4点是企业存活的原因；也是它所承担的社会责任。
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第28节：企业价值
因此；对于企业而言；第一件社会责任就是要把公司做成功；这是第一项社会责任。当这个公司非常成功的时候；也就是说员工会感到非常安全；对工作有安全感；这样的话；人们才能回报于社会__交税；他们可以培养下一代；他们去贫困地区进行帮助。只有获胜的；杰出的公司才能够回报于社会。如果公司没有什么回报社会；什么事情都做不了；而且员工工作没有安全感的话也无法回报社会。所以把公司办好就是承担了最大的社会责任。
对于企业家而言；最大的独善其身；不是说种点树；不是捐些钱；不是做些慈善事业；而是有能力让企业持续经营。其次；企业家要做好自己的本职工作。一个企业家把你的企业搞好了；制度安排好了；不断提供就业的机会；提供税收多了；这是最大的社会责任。
不要求大；长大是自然的事情
企业如何长大一直是中国企业苦苦追问的问题；很多企业都想得到答案。有些学者和企业家认为；企业应该做大做强；有些人又认为做强更重要；更多的企业追求进入世界500强。但是；我坚持认为企业长大是自然的事情；它需要时间；需要空间；并且是不以人的意志为转移的。
这样说来似乎有些宿命论；但是这才是企业真正的规律；我们需要理解这个规律并顺应这个规律；之后才能够运用这个规律。
企业真正需要做的事情不是求大；也不是求强；而是求符合规律。企业应该了解市场规律；懂得价值规律。当经济发展迅猛的时候；有一点公司要意识到；就是企业不是天才；数额不可能涨到天上去。所以当你经济增长迅速的时候；时刻都要准备好低谷的到来；当你享受利用这样的成长发展的同时；一定要记住；总是要出现问题的；所以要时刻做好准备。
所以很多时候我们必须告诉经理人；在高增长的时候；不要总觉得这是他们的功劳；不是他们的工作造成了高增长；是市场高增长带来的企业高增长。而在这个时候；就要对经理人进行管理；要做好准备；准备经济衰落的时候带来的问题。在时间坐标中做正确的事情；在空间坐标中做正确的事情；成长就是自然而然的事了。经理人要始终如一交付企业价值
多数的企业都认为必须有一个很强有力的领导者；他有能力做出选择；也很乐意进行权衡取舍。我也发现；在优良战略和强势领导者之间；存在着惊人的相关关系。
这似乎可以理解为；强有力的领导者容易取得成功。但是这不是我的本意；我认为企业的领导者是强有力的；还是平和的并不是关键；关键是这个领导者能够清晰企业的战略；能够传播这个战略意图和企业价值；使得企业上下一致理解战略和价值；并落实到实际的运营中去。
在任何企业中；每天都会有成千上万的想法蜂拥而至；如员工建议；客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息；99％都和企业战略不相协调。领导者应该知道；就战略本身而言；坚持一个清晰而持续不变的方向；才能激发出员工的紧迫感和发展意识。
企业领导者应该做的就是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件事情；而且；还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。
最好的经理人会走近普通职员；走近供应商；走近客户；并且一再重复：这就是我们所主张的东西；始终如一地交付企业的价值。
企业家的自我封顶
中国企业发展到今天这个阶段；会遇到一个更为艰巨的考验；这就是创业的企业家如何面对变化和发展对于自己提出的新要求。
事实上；企业家的高度决定企业的高度；企业家的胸怀决定企业的胸怀；企业家的境界决定企业的境界。正因为如此；今天对于企业家的要求与初创时期对于企业家的要求是完全不一样的。初创时期；企业依赖于企业家的冒险精神；经营能力；亲力亲为和关注细节以及示范作用。但是到了发展阶段；对于企业家来说；以往的优点都不重要；重要的是企业家本人如何超越自己。企业家应注意：（1）是否能够让经理人；员工分享企业成长的价值；（2）是否能够谦虚和提供服务；（3）是否能够关注行业的成长并带动行业；（4）是否能够承担社会责任；（5）是否能够倾听；学习和分享；（6）是否能够放弃个人影响改为团队影响。这6个问题决定了这个企业是否能够持续成长。做不到这些的企业家；我们称之为企业家封顶；这样的企业也到了封顶的时候。
也许这6个问题不能够囊括中国企业10年来的所有问题；但是这些问题是未来10年中国企业真的需要认真面对的问题。接受挑战；迎接未来；我希望中国企业能够有备而战。写到这里；刚好希腊奥运会也过半时间了；看到中国夺得的23面金牌；知道希腊神话是给有准备而执著的人；企业的道理也是一样。
中国企业的成长方向
2004年；当我以8年的时间与研究伙伴完成中国先锋企业成长的！领先之道〃模型研究的时候；中国已经经历了加入WTO后的3年时间。这些年来；中国亮出了真正的起飞姿态__这里同时拥有巨大市场和廉价而上进的人力资源；成为世界商业经济领域的首要关注。开放而活跃的市场以及迈向现代化的牵引力；使人们已不满足于谈论中国的GDP增长率；而是将重点放在了中国能否以8％的速度；再持续增长20年？中国已成为全球经济中最大的变量：跨国流动的资本；人才以及国际市场都相信：WTO规则将帮助其最终克服中国的特殊性；中国将成为决定他们成就的重要条件。
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第29节：我们身处的商业世界
从某种角度讲；这个一体化市场里集中了全世界最丰厚的资源；最优秀的头脑；最出色的企业；最著名的品牌和最具野心的战略。而作为我们研究重点的这些中国先锋企业；以及绝大多数的中国企业；事实上都还只是处在起步和发展的成长企业；他们面临各种挑战和困境；并且努力尝试！再造〃__我们身处的这个商业世界；是比过去更坚固了还是更脆弱了？不知道。惟一肯定的一点；是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动；光明与黑暗；希望与失落；危险与机会都同比地放大了；它变得更加充满可能性；也更加充满不确定性。
这样的时候；作为研究者；我们反复询问自己：中国成长企业会不会！成长〃为一个已经逝去时代里的大企业？中国成长企业究竟向何处成长？怎样把握不确定性；怎样创造新的管理模式；怎样参与新商业规则的建立？我们相信答案一定来自于企业本身；来自于那些紧跟商业变化脉动；不断进行自我批判和辨认新消费者的企业领袖；管理思想家和业界新生代。
无论中国企业面临怎样的挑战和困境；事实上；中国成长企业与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上__它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。创造或是改造成为！属于21世纪的企业〃是企业成长的方向；也是世界级企业在这个时代碰到的问题。在这个！大转折〃的过程中；如果管理和发展得当；中国成长企业有可能省去那些跨国大企业正在付出的昂贵的！转折〃成本。
在得出令企业向！21世纪企业〃方向成长所需具备的经营本质之前；我们首先需要了解21世纪企业的特征。德鲁克曾经这样总结过去100年生产力的迅速提高；他认为技术专家把功劳归于机器；而经济学家却把功劳归于资本投资；而事实上；功劳应该归于把知识应用于工作实践；经济发达国家正是由此被创造出来的。展望21世纪；我们之所以认为21世纪的企业（无论对中国成长企业还是对跨国企业）都赋予企业管理和商业运作的特殊性；是因为21世纪所面临的是一个完全意义上的信息时代。在商业领域不断创新的信息技术与信息应用；将商业环境推向更加完全的智能化；知识化的信息环境。这个属于21世纪企业显著的特征；令企业管理和商业运作都面临以下极其深刻的变革。
1由于产品的用户已经不再是单纯的产品使用者；他们从被动的角色转向主动的创造；他们更重视那些不断创造出满足用户需求的产品；在这样的前提下；企业发展的目标已不只是利润；产值；市场占有率；而是为社会；为用户；为股东创造价值。企业因此必须重视知识资源的投资。用知识创造需求意味着企业的重点是！开源〃；而不是！节流〃；通过市场增长带来高于
