中国管理10大解析-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
2理顺公司权力系统。根据公司的发展战略；进行组织结构调整；解决责权分配；管理控制的问题。包括充分发挥董事会和监事会的监督职能；加强人力资源管理职能；统一筹划公司经营层人才招聘；培训；考核与激励等工作；明确岗位具体职责；做到责权明确；责权一致；明确职责；强化汇报和监督关系；加强财务预算；经营业绩等方面控制；构建统一信息平台：通过公司内部局域网；实现管理制度传达；员工经验交流；工作汇报；企业文化宣传等功能。
中国管理10大解析
第8节：追求价值链
3抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式；是集团总部控制成员企业的重要环节；其目标是使各子公司实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置；资金的集中调度；预算和决算管理；对子公司的投资规模；产品及经营成本；公司的利润率等方面的控制和管理；也包括关联交易；转移定价和合理避税等方面的安排。
4加强内部人才流动。基于和；对管理层人员的聘任条件；任期；试用期和选拔聘任程序等做出明确规定。人员聘用逐步摆脱行政干预；通过市场途径解决人员聘用问题。集团内部统一人力资源的聘用；管理和调配；使人才发挥出最大价值。可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动。拓宽管理层人员！能下〃的渠道；营造！能上〃的环境和条件；建立起能上能下；能进能出；具有生机与活力的用人机制。
5明确的子公司经理业绩指标确定；监督；考核和激励。这是非常关键的部分；分为4个方面：（1）确定绩效考核指标。包括设计主要考核指标；决定主要考核指标的权重；评议和修正关键业绩指标并量化目标；商议及签订合同。（2）建立与业绩挂钩的激励体制。设计并实施对管理层有重大影响并可行的激励体制。（3）考核绩效的完成情况。包括各分公司或子公司定期向总经理或子公司董事会汇报实际业绩达成状况；制定提高和改善业绩的方案。（4）根据考评兑现奖惩。根据年终业绩评估结果决定管理层的物质及非物质奖惩。
6形成统一的经营理念和企业文化。这是总部的价值观问题；直接关系到企业集团的凝聚力；其主要内容包括企业的领导能力；公司的管理和文化价值体系；社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念；优化组织整体文化体系来推进技术；产品和服务的优化；以获得并保持企业良好的竞争力。
海外分支机构的管理
海外扩张
1对目前的中国企业而言；海外扩张是否选择渐进的方式更加理性？
是的。中国企业到海外扩张会遇到一个根本的问题；当然这个问题不仅是中国的企业；其实所有国家的企业到海外扩张都会遇到这个问题；就是本土化的问题。本土化又有很多内容；简单地讲是人才；产品沟通；市场的规划；国家及地区政策和法律规定等等；这些问题都需要时间；如果仅仅凭借中国企业自己在国内的经验和成功的方式；就认为可以到海外扩张；而不经过理性的选择是非常危险的；甚至可以说是很难成功的。
2中国企业在进行跨国直接投资时；如何才能在追求价值链的上游环节上有所建树？
中国企业在进行跨国直接投资时；需要能够在价值链的上游环节有所作为；就需要找到合适的商业模式。其实有3种成功的模式值得大家借鉴。（1）！日本模式〃。日本企业在进行跨国直接投资的时候；会在投资地区建立企业自己的价值链的企业集群。日本企业会用精确的标准和要求来不断地选择价值链的上游环节；直至这些企业达到日本企业的JIT生产所要求的所有标准；广州本田就是一个很好的例子。（2）！台湾模式〃。中国台湾企业进行跨国投资的时候；会要求在原有本土的企业一起到海外投资；或者自己投资上游环节带到海外；所以台湾企业海外投资都会有一个企业集群一起投资；明基公司在欧洲的投资就是一个例证。（3）！欧美模式〃；这个模式是先解决价值链上游环节的问题；企业才会进行直接的跨国投资；麦当劳公司（McDonalds）进入中国就是一个极好的例子。这3种模式对于中国大陆企业直接进行跨国投资都会有借鉴的意义；但是鉴于中国大陆企业自身的情况；我比较倾向于！台湾模式〃；也许在今天还没有中国大陆的企业这样做；但是我反而认为这是比较容易成功的一种模式；也许我们该向台湾的企业学学如何进行直接的跨国投资。
3向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时；有什么样的区别？
中国企业向发展中国家直接投资我觉得成功的可行性会大一些。因为我们自己是发展中国家；在对于国家的理解上会有很多相近的地方；再加上发展中国家都致力于引进外资以发展本国的经济；所以在政策和环境上会有很多优惠；更重要的是在面对发展中国家的市场时；我们有些经验和成功的模式可以复制。而向发达国家进行跨国直接投资的时候；应该不是那么容易成功。一方面；发达国家的市场环境非常成熟；而我国的市场环境还在建设中；因此对于成熟市场环境的竞争规则我们还需要学习；另一方面；发达国家致力于向外投资而不是引进外资；因此政策上不会有优惠的安排；更重要的是发达国家企业的能力超越于我们的企业。所以向发达国家直接投资需要选择利基市场；向发展中国家直接投资可以直接进入竞争市场。
4对制造企业而言；在什么情况下比较适合采用海外生产战略？海外生产有哪些好处？
如果我们基于中国制造企业来谈；可能会准确一些。对于中国的制造企业而言；在以下3种情况下比较适合采用海外生产战略：（1）具有进入市场的渠道；并且形成稳定的格局；（2）寻找到关键的配套系统；能够在一个稳定的配套环境中进行生产；（3）贴近核心技术及核心技术人才；而这个核心技术及人才的战略联盟是确定和持续的。海外生产的好处；如果简单地讲就两点；即贴近海外消费者以及贴近核心技术与核心人才。
中国管理10大解析
第9节：山高皇帝远
5对于目前的中国企业而言；在海外是否有必要建立全资拥有的子公司？是新建企业还是收购旧企业？
我想我不直接回答这个问题；我用另外一个方法来回答；这个问题应该就解决了。中国企业成为跨国企业的过程应该是分3步走的：（1）参与国际分工；成为代工的一部分；让自己企业能够承担国际分工价值链中可以创造价值的一环；（2）在海外有企业的产品销售；这种销售的实现；可以是自己在海外设立销售公司或者办事处；也可以是在海外建立销售代理商系统；目的是确保公司的产品进入海外市场；（3）实现企业内部的国际分工；此时企业不是在国际分工中承担角色；而是企业自己内部开始确定国际分工；寻找企业自身价值链的国际最大化。因此对于中国企业而言；在海外是否有必要建立全资拥有的子公司并不重要；重要的是什么选择才会得到一个价值链；我们只用对价值链的贡献来做衡量标准；所以新建的或者收购的都不重要。联想是一个模式；华为又是一个模式；而TCL则是第三种模式。
管理
1我们知道不同行业；不同企业对分公司的管理方式不同；有些企业把分公司当作利润中心；还有些企业的分公司只是成本中心；而利润中心在总公司。这两种方式各有什么样的优势和劣势？
其实分公司的管理是根据企业的战略选择而定；如果企业的战略是集中化的选择；分公司只能够是成本中心；如果企业的战略是事业单元的选择；那么分公司就会成为利润中心。分公司作为成本中心的优势是可以保持公司形象；市场标准的一致性；可以实现集团公司对于企业的整个市场的管理和规划；以确保顾客对于公司的理解的一致性；同时还可以节约公司的资源；使得公司的活动简单；一致。分公司作为利润中心的优势是可以调动分公司管理人员的积极性和主动性；可以让公司对于市场和顾客的反应更为敏捷；迅速；而且这种形式可以保持公司的持续创新；但劣势是公司的资源不会节省；很有可能出现各个分公司重复使用资源的情况；另外对于顾客而言得不到整体的形象；对于总公司来说可能会出现！诸侯格局〃的状态。
2对于跨国公司而言；是否应该实行全球化一致的管理和工作流程；对海外分支机构的管理是否基于公司统一的管理平台？
对于跨国企业而言；最需要解决的是全球化和本土化结合的问题；但是如果要解决好这个问题；在管理上首先需要解决企业文化的移植；管理体制的移植以及战略意图的移植。无论是任何一个企业的管理；从总公司分解到下属公司的过程中；流程和管理的平台都需要根据当地的情况而设定；但是上面谈到的这三个方面却是超越地区和国界的；它们是企业自己的组织文化；需要一致的遵从；只有这样跨国公司的管理才会有效。如果这三个方面是不确定的；那么就不可能实现跨国企业的管理。
3在监管海外子公司时；如何把握好授权与分权的关系；跨国公司通用的有哪些方式？中国企业走向海外应该采取哪种方式？
对于海外子公司的管理；每个跨国企业都有自己成功的做法；这无法一一地分析出来；只能够从理论的层面上来讲。海外子公司和非海外子公司应该在管理模式上没有什么区别；可能惟一的区别是距离和条件不同而已。所以最好还是不用！监管〃这个词；而是用！管理〃这个词。对于！管理〃这个词；有个最通俗的解释是！管事理人〃；大多数的人把！管理〃理解成！管人理事〃；这使得管理偏离了它应有的作用；其实如果管理到了监管的层面已经失去了管理的功效。所以对于海外子公司的管理；（1）要明确子公司的任务是什么；是否只是起点；（2）要建设好经理人队伍；（3）要清晰企业文化和价值标准；（4）要清晰绩效体系和奖励体系；（5）要完善轮岗的设计和集体决策的设计。在海外子公司的管理中都是采用分权的方式；确切地说应该是事业部制的方式比较合适；中国企业也应该采用这种方式。
4对分公司管理的分权上有两个极端方式；一个是把分公司作为车间来管理；一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营。对目前的中国企业而言；海外子公司最好采用什么样的分权方式？
如果是采用分权的方式；就不应该把分公司当作一个车间来管理；因为这是不可能的事情；只要是分权方式；就不会是一个车间的状态。所谓分权；就是把相应的人事权力和财务权力下放到分公司；所以分公司更像一个独立的法人单位；也正因如此；所以分公司需要承担独立的绩效目标；需要为盈利做出承诺。中国企业对于海外子公司的管理只能是采用分权的方式。
5由于！山高皇帝远〃；很多海外机构往往容易出现财务控制过松；成本上升和滋生腐败等问题；如何进行组织机构设置；才能避免这种现象的产生呢？具体怎样来做呢？
如果海外机构出现财务控制过松；成本上升和滋生腐败的问题；源头不在海外子公司而是总公司本身的管理出现问题。距离不是问题；所以不存在！山高皇帝远〃的问题；以今天的技术；沟通方式和信息的发达；距离已经不是根本问题。而根本的问题在于总公司的管理体系；企业文化；对于管理者的选聘和考核出现问题。如果需要避免出现这些问题；应该从管理人员队伍建设入手；清晰企业文化和绩效考核体系；更重要的是奖励体系需要完善。
6如何建立完备的企业内部监控体系；以避免！中航油〃类似事件的发生？
中国管理10大解析
第10节：中航油事件
！中航油事件〃已经有很多人评价了；我不需要再评价什么；但是这个事件最让我担心的是；人们过多地关注了管理者一个人的作用；忘记了组织需要承担的责任；而这恰恰是我认为能够避免类似！中航油事件〃的根本之所在。我在发表的一系列的！组织管理〃的文章中；一直想表明的一个观点是：组织管理最重要的是！集体决策；个人负责〃。但是中国企业大多数在组织管理中却是习惯！个人决策；集体负责〃；这样的结果一定会出现失控的情况。所以尽力完善内部的监控体系固然重要；但是更重要的是要在企业组织内部形成正确的组织管理习惯；即！集体决策；个人负责〃；不要颠倒了顺序；如果无法形成这个组织管理的正确习惯；相信就算是有完善的企业内部监控体系；恐怕也只是一个形式；或者也只能是在！事件〃发生之后来做补救；无法在事前做到预防作用。
7中国企业实施本土化战略时；往往担心一旦本土化水平过高；母公司会失去对海外分支机构的控制？这种担心有必要吗？
其实是没有必要做这个担心的；因为跨国企业需要完成全球化和本土化的结合才能够实现跨国企业管理；所以中国企业也不例外；需要实施本土化战略。本土化过程是对母公司企业文化的一个考验；所以企业在进行本土化的过程中；也是母公司企业管理提升的过程；只要母公司能够不断地学习和促进全球化；就不会出现所担心的事情。如果出现本土化水平过高；使得母公司失去控制；也只能够说明母公司的全球化能力不够；在这种情况下；母公司需要重新整理自己的能力和提高自己的能力；当然也需要付出相应的！学费〃了。所以；不要去担心失控；而是要抢先一步快速提高全球化的能力；另外；我坚持中国企业实现跨国企业管理的过程还是回到我前面讲到的3个步骤；这样可以少交一些学费。
8跨国公司在海外设立办事机构；在实施本土化战略的同时如何兼顾本公司的企业文化？
其中最重要的是管理人员的选拔；需要选拔与母公司理念一致的人。在这个时候；管理人员的理念是否与母公司一致比管理人员具备的能力更为重要。千万不要做这样的打算：先选择能力最强的人；之后对其进行本公司的文化改造。这无论如何都是错的；因为改变一个人的价值取向是非常困难的；更何况企业不能够花费这个时间；管理人员是要直接产生绩效的。
9如何对海外子公司的绩效进行评估？
绩效评估有非常成熟的方法和工具；对海外子公司进行绩效评估除了这些工具和方法外；还需要注意绩效考核的结构。一方面；KPI指标设定除了考虑财务指标外；还应该考虑非财务指标；如内部顾客满意度以及市场持续安排等等；另一方面；考核方式也需要用心设计；包括考核的人员选择；考核时间段设计；考核结果如何公布等等。
海外员工
1大家往往把人才国际化；也就是寻找优秀的跨国企业管理人员看作企业国际化的重要任务；那么海外分公司的跨国管理人员应该具备怎样的素质？
其实；所谓跨国企业就是能够整合跨国人才；跨国资源的企业；所以我们把跨国企业管理的关键界定为两个：一个是能否整合跨国的人力资源；另外一个是能否整合跨国的资源。如果从这个意义上讲；寻找优秀的跨国企业管理人员的确是企业国际化的重要任务。海外分公司的跨国管理人员除了具备基本的管理人员素质之外；还需要有3个更为关键的素质：（1）人才发动机。海外管理人员必须具有为人才做发动机的能力；不断地发动人才的积极性；快速地提升人才；发挥本土人员的能力；（2）企业文化的深植。海外分公司管理人员需要有传播母公司企业文化的能力和素质；更重要的是管理人员自身必须能够代表母公司的文化；能够清晰地表达母公司的价值取向。（3）学习的素质。海外分公司的管理人员需要更强的学习能力；才能够融入当地文化和生活中；也才能
