中国管理10大解析-第5章
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2总部派出去的人更理解公司内部文化和运作流程；海外招聘的人更熟悉当地情况；当完美情况不能出现的时候；如何选择？
当然最好是两者能够结合；所以正确的做法是在本土招聘的管理人员都需要到母公司工作一段时间再回到本土公司工作；这个环节是不能够省略的；如果从本土直接招聘的管理人员承担海外分公司管理；的确是非常危险的；所以大多数这样直接招聘的管理人员；很有可能本身具备了中国文化的经历；比如海外华人或者海外留学生等等；否则真是无法胜任。而在很多公司中也开始在储备人才中开始海外培训计划；所以两者结合的情况我相信在将来会越来越多。目前如果不能够实现完美的情况的话；我倾向于由总部派人出去。
3中国公司可以采用哪些方式来吸引海外的管理人才和专家加盟？
主要的还是中国公司本身的能力和诚意；同时要照顾到国际的用人惯例；以及管理人员的家庭生活。举个例子；北京需要设立国际学校；因为欧美的大企业需要这个服务；所以在北京的顺义区很多欧美的跨国企业一起资助一些国际学校；以保证欧美跨国企业的管理人员能够来中国工作。
4中国企业目前还是一些品牌处于比较劣势地位的公司；它们怎样提高自己的品格；增加对外国优秀人才的长期凝聚力？
中国管理10大解析
第11节：共同的行为模式
中国企业目前不能够以品牌的能力来吸引外国优秀人才；但是我想中国市场大概可以给大家一些启示。一方面；中国企业在吸引国外优秀人才的时候；不要好高骛远；要选择符合自己的人才；另一方面；中国企业需要按照国际市场化的规则来吸引国外优秀人才；最后还是企业要有自身的理念和理想。
5是否应该对外派员工提供特殊津贴？这是否是跨国公司所经常采取的方法之一？
应该有特殊津贴；或者一个特别的薪酬福利体系；这是跨国公司所经常采用的方法之一。
6分公司员工由于远离公司总部；因此与总部员工相比较；员工融入企业文化需要更长的时间；同时也更困难一些；如何进一步增强分公司的凝聚力？
我想这个问题在以上不同的问题中我已经陆陆续续地回答了；简单地概括一下；应该是先选择认同母公司理念的员工；安排员工到母公司工作一段时间；经理人做轮岗；合理的绩效考核和企业文化传播。
7如何分别对来自母国和东道国的管理人员进行培训？
在培训的设计上；一定不要分母国还是东道国的管理人员培训；一定是一个一体的培训；一个全球化的培训。母公司的安排和海外分公司的安排没有什么不同；如果说有不同可能是语言和方式的不同；但是标准与核心内容必须是一致的。文化是种像钉子一样坚硬的！柔软〃东西；实施起来十分艰难；但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念；信念；价值和行为规则；以至于得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都！柔软〃不得的。企业文化是回答企业持续成长问题的根本之所在；文化直接决定着企业领导者的行为方式；直接影响着人力资源的有效性；对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用；任何一个企业都需要平衡促进和稳健发展两者的关系；而这就是文化的作用。中国传统文化特有的特质；使得我们对于企业文化的理解更需要深刻而细致。没有文化的持续创新；就不会有中国企业的持续改变和成长。中国理念；西方标准
近20年来；中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论；尤其是到了21世纪初；人们开始接受更多新的观点；如：
□企业必须保持弹性；迅速回应竞争与市场变迁；
□持续标杆学习以达到最佳表现；
□积极采取外包方式以达到更佳的效率；
□为了要在竞争中维持领先地位；企业必须培养自己的核心能力；
□企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平；等等。
但是；正像是当中国企业界人士翘望杰克5韦尔奇中国之行；却最终感受到的失望一样；人们发现；通用电气公司和杰克5韦尔奇的神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。以上的所有理论都是对的；也是真的；但是问题在于；我们如何放在自己的管理环境中运用？因为管理首先是一个实践学科。
我们来看看原因：
1企业必须保持弹性；迅速回应竞争与市场变迁。但是能够保持弹性的企业首先是具备了领先的地位；具有了引领市场和引领顾客的能力。
2持续标杆学习以达到最佳表现。事实也是如此；问题在于持续标杆学习必须能够积累出企业自身的管理模式和管理文化；仅仅是学习标杆还不够。
3积极采取外包方式以达到更佳的效率。很多企业采取外包所花费的时间成本和管理成本更大；因为企业自己还没有搞清楚自己想要什么；外包部分的标准是什么；如何来评定等。
4为了要在竞争中维持领先地位；企业必须培养自己的核心能力。当一个企业处于行业第一；第二的位置的时候；我们还不敢说这个企业领先；因为中国大多数企业能够持续的时间很短；所以看到的领先地位只是一个暂时的现象；而当你以一个暂时的领先作为自己的参照坐标来奠定核心能力的时候；结果就会可想而知了。
5企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平。这个观点没有错；错在我们用手工的思维语言来操作信息技术思维语言；当流程更需要整体最大；系统习惯的时候；每一个人还是觉得职能更为重要；！我〃要发挥作用。
因此；当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候；我们还必须清楚自己的状态；我们需要平静下来；慢慢地理解。了解自己的内心；了解企业的肌体反应；了解自己的消化能力；不要看到好吃的就想多吃；结果消化不良还要到医生那里消炎。
我们先放下西方的管理理论；回到自己的状态来看看；对于中国的每一个企业来说；仅仅是承认！活着〃恐怕还不够；我们还需要怎样活着；为什么活着？这有点像哲学问题；但是的确也可以说是个哲学的问题；因为我们需要探讨企业作为组织其本质是什么；只有想清楚这个问题；我们才可以真正地了解企业组织本身；也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
西方先进的管理理论；管理方法；管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬；同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑。一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念；这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销；市场还是生产；采购；好像都是永无休止的循环；在初创阶段和发展阶段；先锋企业是怎样迅速组织和发展它们的管理团队与员工的呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？
中国管理10大解析
第12节：管理模型和体制
我们可以先看远一点；日本所实践的成功管理模式是戴明（Deming）的质量管理思想。戴明的管理思想是典型的西方理论；但是到了日本；质量管理变成日本的管理精髓；成为日本企业在国际市场角逐的竞争优势。问题的关键是：为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致？我们需要思考的是这个；日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合；质量管理需要的是服从的文化；需要精益求精；需要对于工作的高度负责；需要一种荣誉感；这些恰好是日本文化所包含的内容；两者的结合造就了日本管理的竞争力。
中国理念；西方标准
回到中国；海尔；TCL；华为；宝钢；联想这些我们称之为先锋企业的中国本土企业给了我们非常充足的管理方式资源；那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们得到一个明确的结论：中国理念；西方标准。我们试图用图4_1来阐述我们所提出的！中国理念；西方标准〃。
图4…1以道示法；太极生两仪
我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以！太极图〃的方式相结合（见图4_1）；阐述先锋企业！中国理念；西方标准〃的管理方法。阴阳（黑白）代表西中两方；阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式；同样；阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。！中国理念；西方标准〃的关键在于阴阳结合；运转于无穷。事实上；这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋企业如何结合这两种管理方式；站在中国的文化和管理历史的角度；如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。
西方标准是指做事的习惯一丝不苟；遵照流程；不讲人情；完全符合标准。但是我们不能用西方的理念；西方理念是基于它的文化背景；如西方人比较强调自己能力的发挥；它认为这是常识。但是我们更强调的是；你要给我平台；而西方的文化是他自己创造平台；两者相差很远。所谓中国理念就是你的文化背景；你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。例如；中国文化中有一个很重要的准则；就是不管怎样；得让大家都过得去；即面子。在管理当中；本来你可以不关心很多东西的；但是在中国你得关心。林语堂说；对中国人来说；3个最重要的东西是面子；人情和权力；管理就得考虑这些东西。权力不一定对；但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权；而不要留在你那儿。其次你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己；中国则必须我们照顾大家。
海尔说公司是！海的文化〃；这是中国理念；但它做事要！日清日毕〃；用的是西方的标准。！中国理念；西方标准〃；我们最终要的东西是整个企业的管理要有效。如果无效；管理就没有用了。
中西管理结合的关键是3个转变：从！以人为本〃向！以执行为本〃转变；！以岗位为本〃向！以目标为本〃转变；！以职能导向〃向！以流程导向〃转变；两者兼容。
执行为本
法治管理侧重！法〃；即制度；而人治管理侧重！人〃；即情理。在理解西方人文主义所体现的！人是宇宙中心〃精神后；我们认为是西方文化追求自我价值的实现；形成独立的人格；同时强调人不应当贬视自己；而应当追求自身价值与幸福。正因如此；西方社会中人与人之间不形成宗法伦理；等级关系；而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时；西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理；制度管理和条例管理；即在管理中特别注重建立规章制度和条例；严格按规则办事；追求制度效益；从而实现管理的有序化和有效化。
以美国式西方管理为例；由于制度管理克服了传统管理的无序状态；放任状态；经济主义等方面的缺陷；因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理；如果不能经历科学管理阶段的全部内容；建立自己的科学管理体系；其管理绩效不是无效的就是低效的。
相对而言；孔子的！仁义礼智信；恭宽信敏惠〃之所以在中国千古不衰；是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调！家宁〃；！家兴〃和！家顺〃等理念；它不仅表现为企业本身就是！大家〃；！厂家〃；更重要的是表现中国管理具有更多的！情感〃特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
图4…2不同的侧重：以中国的管理哲学来运用西方的管理科学
在图4_2中；我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人；等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现；比较不倾向于制度效应和条例管理。
先锋企业试图寻找中；西两方的平衡；按照图4_2所示；当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境；实施！移情于法〃时；企业管理特色就从第二象限的！以人为本〃自然转移到了第三象限的！以执行为本〃。这就是先锋企业在短短10多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面；各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人和制度；无非是各自的运作机制不同；各自的管理成本不同；由此引申出不同的管理模型和体制。
中国管理10大解析
第13节：企业文化
对于文化的理解；特别是对于企业文化的理解；我觉得最重要的一点是基于责任来思考；对于企业而言就是不要忘记企业责任。我在多年前曾经把企业的责任概括为4个方面：（1）提供好的产品和服务；（2）要有利润；（3）不断提供就业机会；（4）实现社会的期望价值。直至今天我还是这样坚持我对企业责任的看法；企业责任就是企业得以存在的理由。正像其他的有机体一样；企业的存在是要有理由的；要么你的产品特别好；要么能提供就业机会；最终是能实现社会对你的期望价值。我们之所以能够探讨企业文化；最根本的原因是企业能够实现社会期望价值的时候；企业文化的价值观就会形成；换个角度说；企业实现社会期望价值的途径内化为企业的价值观。所以只有承担社会的期望价值；企业文化才有了归属。丰田公司说：！以相对低的价格拥有世界上最好的汽车；我可以帮你做到〃。所以它有凌志（Lexus）；这款车可以跟奔驰（Benz）媲美；但价格低得多。奔驰公司说：！我可以帮你实现这样一个愿望：开着我的车；就可以向世界宣布你是最成功的人〃。这就是奔驰的价值；所以你会去买它。微软公司则可以提供所有的服务；使你不再怕电脑；因为电脑已变得越来越容易使用；每个人不再需要懂太多的电脑知识；这是社会的一个期望。所以；企业文化就是社会期望价值的结合；能找到这个结合点；企业就能生存；否则；企业可能会好上一段时间；但最终还是覆灭。
企业文化最终是企业员工的行为习惯
企业文化的个性是一个企业的工作行为；工作氛围；价值观和信仰等各方面；但最终会体现在员工的行为习惯上。1996_1997年间；东百公司成为上市公司之后；有一个民营企业__华都百货出现；东百公司的客流被分走一半。东百为此找我们寻求对策；我们考察了当地的市场情况；对东百说：！华都可能是客流减少的原因之一；但更重要的是你们内部的一些原因〃。东百的员工经常身穿工作服到其他商店购物；这种行为相当于在向顾客传递这样的信息：！你们不必到东百买东西！〃也许不必强求员工在自己的公司买东西；但至少可以要求员工去其他商店买东西的时候；换掉工作服。也许你会觉得这是小事；但是员工的这些行为习惯恰恰说明企业的文化。2004年8月；张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：！20年前我开始创办这个企业的时候；飞利浦（Philips）在我脑海里是一个神；那个时候我们是什么企业呢？只有600人的街道小厂；而且我当时工作的时候；有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进厂给工人制定的第一个规章制度；就是不准在车间里随地大小便；像飞利浦；诺基亚（Nokia）这些超级大公司；你们会想到这些情况吗？〃张瑞敏正是用西方无法理解的方式构建了今天的海尔文化。没有员工行为习惯的修炼；不会有被人广为称道的海尔文化。
文化就是达成共识
文化的根本功能就是凝聚力的功能；简单地讲就是�
