中国管理10大解析-第6章
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修炼；不会有被人广为称道的海尔文化。
文化就是达成共识
文化的根本功能就是凝聚力的功能；简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情；但是我不这样认为；关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到4件事情：共同的事物；共同的语言；共同的举动；共同的感受。我每次从斯坦福大学回来；总会感到热血沸腾。因为在那里；共同的语言就是！创业〃；！创新〃；所有的人跟你讲的话都是这样；！你今天有什么好的创意？〃你有什么好的概念？在这样的氛围下；你也只能有一个概念__创业；创新！你会感到这样的冲动。正是这些共同的语言造就了斯坦福的特色；也成就了硅谷的神话。在中国的企业里；我们没有注重共同工作方式的培养；没有约束员工的工作行为；没有强调对于所关注事情的共同标准；所以我们就无法形成凝聚力；看起来像一盘散沙。其实达成共识不是太难的事情；只要我们善用工作环境；工作服装和工具以形成共同的事务；善用管理制度和激励手段以形成共同的举止；善用公司用语以形成共同的语言；善用公司的形象以形成共同的感受；企业的共识也就达成了。在过去的10年间；纷至而来的专家和管理大师不断忠告：企业必须不断地变革；必须不断地超越自己；不断地进行重组；不断地为转型做好准备等等。这些忠告没有错误；因为市场一直处在不断的变化和转型中；为此企业也必须不断地转变和改革。在这个时代；以变革求生存是人所共知的道理；任何人；任何组织；任何企业如果不能够有所改变；那么他（她或它）可能就不能够生存了。问题是；如果我们只是手忙脚乱地迎接变化和变革；也很难在这个变化的时代生存。要生存；就需要为变革做好准备。事实上；很多人；很多企业都知道需要变革；也在不断地变革；可是变革的效果并不是很好；究其原因；是这些变革只是集中在企业自己的理解中；而没有放在市场上；没有了解到市场和顾客的变革要求。转型需要重新定义企业的管理方式
每一个变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务；当中国进入全球竞争的时候；中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的时候。这个时候借用管理学界公认的评价标准；对已经过去的4个标志性的时代的管理特征做个描述；也许我们可以看出中国企业的问题之所在；也能够给出一些启发性的思考。
第一个时代。后！二战〃时代（也就是现代管理理论成型的时候）是个宏大的卖方市场时代；其驱动力是来自被禁锢的需求；以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车公司的艾尔弗雷德5P5斯隆（AlfredPSloan）。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。
中国管理10大解析
第14节：经济发展缓慢
第二个时代。20世纪70年代初；一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点；在这种低迷的大气候中；企业创建业务多元化的热情急剧高涨。其理念是：一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷；而作为一个整体；公司能够取得持续的收益；兼并和收购成了主要的业务；其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德5S5吉宁（HaroldSGeneen）__他将国际电话电报公司（ITT）从一家主要在美国之外经营的价值75亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是；国际电话电报公司却成了时运起伏的标志；最终；它凋零了；只剩下很小一部分幸存至今。
第三个时代。20世纪80年代和90年代初期；日本人通过注重低成本；高质量和生产率；悄悄地创建着！制造强国〃。美国公司别无选择；只能够静下心来研究如何转型；企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上；这个时代的代表人物是通用电气公司的杰克5韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业；使得通用电气公司成为精密的增长机器和管理模式；特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气公司成为全世界价值最高的公司。
第四个时代。20世纪90年代出现了一股规模和范围及其深远的热潮；其动力为科学技术；高生产力；无限乐观主义；不断扩张的股市；以及风险资本的史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软公司的比尔5盖茨。主宰90年代后期管理思想的4大信条是：商业模式创新；生产力；速度和股东价值。比尔5盖茨正是拥有了这些特征；他成为！速度之父〃；在他的主导下；电脑成为每个人必需的工具；他用创造性的商业模式；把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台；新的商业机会不断涌现；产品成本和价格不断下降。
这4个时代及其代表人物的特征正是我们可以确信的观点；对于企业而言；真正奏效的管理方式的核心要素是4个：（1）战略：坚持明确且专注的核心事业战略；（2）文化：建立以绩效为导向的企业文化；（3）产品：持续符合顾客期望的品质；（4）组织：建立快速；弹性；扁平化的组织能力。这4个核心要素在管理学界是公认的；问题的关键不是是否确认这4个关键因素；而是在中国企业的管理中我们如何理解和运用企业的每一个细胞来实现这4个关键因素。
相对于中国企业而言；我们可以这样来思考：
1战略要素。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标；也不是发展策略的流程；而是专注；集中和聚焦于核心事业的成长；坚持核心价值践行的力量。韦尔奇改造通用电气的第一个愿景目标；就是！第一或第二〃；核心事业如无法成为业界的第一或第二；就修理；关闭或出售。中国企业能否解决核心事业是非常关键的问题；我们引用用友公司王京文董事长的一段话：！所以在思考我们明年（2005年）和以后一个时期我们公司的业务战略；业务策略时；就把它放到这样大的背景上来思考；大背景是什么呢？就是ERP在中国的普及应用；我认为它是中国企业整体发展史上一个很重要的进步；一个很重要的阶段；同时对于我们的产业来讲；这是一次巨大的产业发展机会；对于用友公司来讲；这是我们公司在未来寻求得到更巨大发展的一个难得的历史机会。在这样的背景下我们公司未来第一个特点就是ERP的规模化经营；我们业务上的策略；经营上的策略就是充分把握住ERP在中国普及这个历史性的机遇和巨大的市场机会；然后不断推进和ERP规模化经营。〃我们看到；在王京文的眼里；用友公司所处的行业遇到了一个历史性的机遇和巨大的市场机会。但是如果我们用上面描述的4阶段方法看待中国市场；我们几乎可以肯定用友所处行业的下一个时代会有着结构性的不同__产品开发；成本结构和市场营销方面要全面变革。用友公司在现实工作中；如果只是顺应来自各部门的需求；让资源经常分散；忽视了集中焦点于核心事业；贯穿力量于核心价值；是无法完成转型的。用友应该聚焦能力；专心致志于核心事业的不断成长；根据顾客；合作伙伴及投资者的需要来发展策略。
2文化要素。文化是促成企业员工志同道合的关键力量；同时；文化的展现；是以落实企业经营绩效为基础；这样的文化动力；才是企业成功且长青的基本基础；产生源头活水般；生生不息的成长力量。成功企业都拥有让人发挥到极致的企业文化；这样的企业文化具有4个内涵：（1）有明确的价值观；（2）鼓舞所有人员全力以赴；（3）以表扬与奖励来激励士气与活力；（4）创造具有挑战性；创造性；有乐趣的工作环境。在今天；对于中国企业而言更需要实事求是的领导作风；不能够有任何的非业绩因素；不能够强调无原则的！和谐〃；在激励和管理制度上更需要注重实际的奖惩机制；这种重视比任何时期更为重要；如果无法形成业绩导向的企业文化；转型根本无法实现。企业真正实现转型的准备是公司上下一致对外；全公司积极努力地理解外部世界；理解环境对于企业所要求的东西；理解企业所面临的压力而不是个人所面临的压力。这些努力能够让人们懂得如何齐心协力地去应对外部世界给予公司的压力和要求；能够齐心协力地解决问题。但是大部分的中国企业并没有做到；因此对于中国企业而言；形成实事求是的文化；保持全公司范围的积极努力是重要的要素之一。
中国管理10大解析
第15节：瘦身之舞
3产品要素。产品与服务持续一贯地符合顾客的期望是产品要素的根本条件；因此要求企业必须转换角度来看待自己；要学会站在外界的角度来看待自己的产品；源于顾客的价值来评价产品本身；并不是从技术本身来评价产品；也不是从企业本身的角度来评价产品。但是中国企业没有做到这一点；纵观人们对于企业产品的评价；更多地来源于企业的内部；更多地来源于企业的技术本身；我们没有看到从它们的产品和服务的终端用户的角度逆向审视本企业的产品。
4组织及制度要素。我们关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用；一个很直接的指标是：能否授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要。如果从组织的层面去了解；那就是是否能够不断致力于改善生产力；杜绝一切浪费；能否建立快速弹性反应的组织力；！简化；简化；再简化〃是否是企业建立组织架构的基本原则；能否促进企业的合作与信息交流；能否把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会。这就是制度产生效益和作用的表现。制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系；制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动；制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上；建立成功无瑕的执行营运流程；才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务。中国企业对于制度的理解也必须回到这个层面上。
对于今天的经营环境而言；经济结构的巨变带来了管理方式的重新定义；事实上当我们描述4个时期的管理方式定义的时候；时代已经到了！第5季〃；这个时代会更快；更加剧烈；我们更加需要放弃以往熟悉的方法和经验；需要我们做更大幅度的调整和变革；我们要做充足的准备；把它归结为一句话；即学会放弃自己的习惯；否则市场会放弃你。
！过去的成功从来没有确保过未来的胜利〃；这是一句古老的话；而且今天看来更有道理。由上我们可以看到为什么会英雄辈出；因为不同时代的经营环境决定了需要能够运用不同管理方式的管理者出现；而每一个成功的领导者都是因为响应了他所处时代的经济结构；带领企业成功转型并成就了自己的辉煌。对于中国的企业而言；无论做何种选择；上面的这种思考逻辑是需要认真对待的。
中国的！大象〃能够！跳舞〃
能持续变革的企业；显然可以无畏于市场纷乱多变的节奏。
中国有句俗话：！是骡子是马；拉出来遛遛。〃在国有资本退出；民营企业高歌猛进的中国企业！类黄金时代〃；退而阵容不乱；进而后继有力的能力和能量是个考验。
对很多曾经貌似强大的！国资〃企业来说；如果一经断奶就双眼发黑；举止失措；业务；业绩急剧塌方；虽然掌勺者屡换；而中气不继；这种企业自然该！死〃。
但中国企业毕竟产生了屡败屡战甚至败少胜多的英雄。尤其是那些总能在企业每个发展阶段做出主动调整；变革图强的企业英雄。有英雄横空而出；总能引领中国企业的希望。
看郭士纳（Gerstner）的；自然想到两个人与两个中国企业：柳传志与联想；李东生与TCL。
联想的转型之舞
从去年（2004年）的那个深秋到这个刚过去的令IT业人士备感寒冷的冬天；联想都备受瞩目。这个中国IT产业的旗舰；最近展开了一系列资本运作；如与厦华公司合作生产手机；并购了中国最有实力的ERP企业汉普公司；给人更明显的信号：联想在寻找新的更大的奶酪__服务；要做中国的IBM。用柳传志的话说：！我们首先是把碗里的饭保住；在我们自己现有的业务上一定会稳扎稳打做得更好；在这种情况下我们才向锅里的饭挑战。你可以看到；我们在做后面服务的时候；不但没有影响当前碗里的饭；反而把产品碗里的饭弄得更好；原来是吃菜；现在是吃肉。〃
在联想看来；每年低于50％的增长；就是低增长。我们看到联想从一个制造型的企业转型为新经济背景下的技术驱动型企业；对于联想这样一家追求做实的企业；的确是一个非常巨大的挑战。要学会自己以往显然不擅长的东西；用并购的手段达到向服务转型的目的；成为一家技术驱动企业对于联想来说是全新的领域。的确；联想过去走过的道路；已经成为行业的榜样；但是联想没有停止自己的脚步；这样的努力恰恰反映出郭士纳所坚持的观点：！焦点；执行力以及领导能力〃是实施联想战略构想必不可少的要素。
TCL的瘦身之舞
进入2002年；有了手机业务和彩电业务的稳固基础；李东生开始加速内部产业的调整步伐。
！今年我把亿家家网站收掉了；把华大的项目收掉了；现在正在收王朗中学；收世纪天城……IT这一块我今年就收掉了4个企业；亏损了几千万吧。销售公司的体制改革；撤并一些分公司；把经营部改为非独立法人机构；力度也很大。在通讯产业那边；我们把通讯实业公司（做寻呼机）关掉了；把一个铸造厂关掉了；最近仍然考虑会把其他一两个公司关掉。〃他详细介绍。
他毫不讳言这些项目做得不成功；而且认为做不好就退出来；这没有关系；关键的是！要肯于面对错误并去改正它〃。！如果你真的想明白；在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途；该退就要坚决退；要有壮士断臂的决心；要有这个决心去/结账'。〃
事实上；从1998年开始；李东生就提出！经营变革；管理创新〃的主题；在企业高速成长的时候推动变革运动。这不仅需要胆略；更需要高度的智慧；1999年；他又提出！职业化行为教育〃的主题；2000年下半年；他倡导！管理创新；知行合一〃。2002年；李东生将变革创新活动推进到企业文化层面；提出！再燃变革创新激情；承担实业强国使命〃的口号……连续的企业内部变革和自我否定加速了TCL向现代企业的转变；大大激发了内部企业的创新精神与活力。
中国管理10大解析
第16节：剧烈竞争的环境
今天的TCL所具有的特性就是动作敏捷；学习创新；反应迅速以及强调效率；这是市场对所有企业的要求；一个大企业可以做到这一点才能够真正在这个剧烈竞争的环境中保持成长。
！这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题；这是一只大象是否能够跳舞的问题。〃郭士纳说。因此；问题不是竞争对手的能力；而是企业自身能力如何；庆幸的是有联想；TCL等企业在；中国的！大象〃业已证明：跳舞无需特权；也自然不会有我们进入不了的！特区〃。
企业文化转型与竞争优势
经济的发展是一个文化过程；短期的经济行为可以用经济逻辑来解释；长期的经济行为；经济逻辑解释不了；一定会进入文化逻辑；一个人；一个企业也是如此［马里亚诺5格龙多纳（MarianoGrondona）；2002］。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展；必须有企业的文化作为支撑；必需培育一种常青的企业文化。据IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明；这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化；它们令人注目的技术创新；体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
利用企业文化管理获取企业的
