财富大家-第1章
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企业家精神 联想控股有限公司总裁柳传志专访
在中国企业界，联想集团的柳传志可以说是非常受人尊敬的，他把联想集团从当时的11个人、20万元发展成为目前中国最具代表性的旗舰型企业之一，应该说是功不可没。第三届中国企业家年会的主题是“变革时代的领导力”，柳传志在会上也做了一个“优秀企业家领导能力”的主题演讲，引起了非常大的反响。我们借这样的一个机会采访了他。柳传志，江苏镇江人，1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师。现任联想控股有限公司总裁、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表、十六大人大代表。柳传志先后被评为全国突出贡献青年专家、中国改革风云人物、全国劳动模范。2000年1月被《财富杂志》评选为亚洲最佳商业人士，2000年6月被《商业周刊》评选为亚洲之星，2001年被美国《时代周刊》评选为全球25位最有影响力的商界领袖之一。
一个为企业的根本利益负责任的人和一个为企业商业利益负责任的人，就是企业家。在他的任期内，对企业的发展状况负责任的人，就是经理人。李南：有一个故事说起来挺有意思，我认识的一位企业家在去年被评为“最具价值的职业经理人”，今年却被评为“最具人气的企业家”，评比主办方还是同一机构。但是主办单位觉得他应该更适合来评选企业家，于是今年换了一个序列让他参评。我知道杨元庆在这次是被评为“最具价值的职业经理人”，而职业经理人跟企业家的概念大家还是混淆不清，那么对这一点您是怎么认识的？
柳传志：我第一次看见媒体把杨元庆和郭为评为“优秀经理人”的时候，心里是不以为然的。因为我自己对企业家跟经理人的评价大概是这样的，我认为一个为企业的根本利益负责任的人和一个为企业商业利益负责任的人，就是企业家。在任期内，对企业的发展状况负责任的人，就是经理人。如果这么讲的话，我觉得杨元庆和郭为他们是具有事业心的人，用我的说法就是把命都卖给了联想跟神州数码的人，他们应该是真正的企业家。
在2002年度十位“最具价值职业经理人”的评选中，联想控股的杨元庆和郭为都获得了年度“最具价值职业经理人”的头衔。但值得注意的是，这两位中选者都没有参加盛大的颁奖典礼，据说是对加于自身的“经理人”这个称谓表示不认同。在联想控股的大框架下，他们更希望被当做是企业家，而不是经理人。在柳传志看来，讨论企业家与经理人不仅仅是概念上的辨析，或者是身份上的定位，而是关乎到企业的经营管理者对于企业根本利益的负责程度。
李南：有一种说法是以是否持股来判定一个人是否是企业家。
柳传志：是有这种说法，甚至有人说看你股权的收益是不是大于工资收益，如果大于工资收益你就是企业家，否则你就是经理人等等。如果这么说，在评杨元庆、郭为的时候最起码这一点就没有体现出来。他们的股权收益我认为应该是大于工资收益的，但是他们可能不是真正的股东。我想从这个角度说，张瑞敏、倪润峰甚至连我都未必能算企业家，都要变成经理人了。还有一些国有企业，这些企业也是由小做到大，很不容易，它们的管理者也是有一种非常强烈的企业家精神、甚至还要加上奉献精神的人。所以不能决然以这个分法来评判，我觉得这是不公平的。
也许大家觉得家族企业里面更容易产生企业家，因为家族企业整个企业都是个人的，不是我妈就是我儿子。如果要是这么评论的话，那民企经营者就全都是企业家。企业家里边还有优秀非优秀企业家一说，假定说我能够省吃俭用，比如说办了个饭馆，由8个人办到20个人，1年营业额1000万，盈利100多万，你说这算企业家吗？也许算。但是他一定能谈得上是优秀企业家吗？所以，企业家跟经理人和优秀企业家之间到底有没有什么断然的切割方式，我觉得这种切割是很困难的。
人家说脾气能改吗？能改。我觉得从我自己来说还是能够否定自己的，这么多年来我一直在否定自己。李南：在联想的发展过程当中，您自己有没有非常矛盾的时候？
柳传志：我觉得有。我举个例子，现在的年轻同事还有很多记者都觉得柳传志是个挺和善的老头，其实联想的老同事都知道我以前的脾气相当急，有一次下边做的事情做得不好，我暴躁得差点把桌子推翻了。
李南：现在为什么会有这么大的改变呢？
柳传志：这种改变大概有两个方面的原因：一个是原来管事，后来是管人。管具体事情的时候，做事像打仗一样容易让人着急，而且是逼着你急。第二，在1993年的时候，有一次开公司内部调查会，年轻同事说他们愿意跟柳总学，可学什么呢？就是学有魄力，脾气急是有魄力的一种典型表现。这使我很紧张，我觉得大家都这么急的话，企业内部的气氛就会很干燥。你说话这么冲大家以为这就是好的，这就是有魄力的一种表现，这是会出问题的，所以我从那时候开始就逐渐地逼着自己改。人家说脾气能改吗？能改。我觉得从我自己来说还是能够否定自己的，这么多年来我一直在否定自己。
再举个例子，比如分析我自己退下来的时间，我本来也觉得不一定这么早，本来希望在60岁左右退下来。后来我也是受了几件事情的影响，一是那时候我白天工作，晚上看专业书籍或者看报纸上有关技术的一些介绍。到晚上九十点钟，吃完晚饭以后看书就很困难，不像以前记得那么清楚。那天我跟杨元庆谈话，我就问他的时间分配，他说他白天处理事情，大概到晚上10点钟以后才看资料。这给了我很大的触动，因为做好一个企业有若干条件，学习新东西虽然不是全部但也是一个很重要的方面，而在这方面我确实不如他们。在IT行业，精力一定要十分充沛，所以我觉得这对我是一个刺激。另外，一个学者写了一篇文章叫做“总裁的五个定式”，说总裁做到一定程度的时候，会在思维方式上形成定式。于是我自己也在反省自己，做到后来的时候自己的魄力会逐渐地减弱，实际上很容易这样。那么在这种情况下，我就觉得应该大胆地启用年轻同志，我早点退下来。也许我还有不可否定的地方，但是我还是注意到了这个问题。
很多仗能打赢有的是靠机遇，有的则完全是蒙的，但是你要认真总结，把聪明变成智慧，研究规律性的东西。
我说的“能干”是善于总结而且能把它表达出来，只有总结到很深的程度才能表达得出来。李南：杨元庆和郭为这两个人是怎么引起您的重视的？他们两个的企业家精神表现在哪里？
柳传志：首先，这两个人都是心怀远大抱负的人。我以前说郭为，说他是哭着喊着要进步。以前他跟着我的时候，经常犯某些错误，那时候我脾气也急躁，经常说他，有时候批评得挺重，把郭为骂哭了，他哭完了还继续找我谈，谈通了以后说“我接着再来干”。杨元庆也是这样。
第二，这两个人都是学习能力很强的人，对某些问题有深刻的思考，把聪明变成智慧。这是什么意思呢？就是说他们在做完事情以后，会去研究那些边界条件，就是这件事情我到底在什么情况下做，做成功的话到底是为了什么，会把这些东西研究清楚以后再去寻求一些规律性的东西。一次一次不断地总结，然后慢慢地积累，这是学习的一个重要条件。因为很多仗能打赢有的是靠机遇，有的则完全是蒙的，但是你要认真总结，把聪明变成智慧，研究规律性的东西。其实有些机遇我也丢过，丢过以后我也被人骗过，骗完以后就要去研究以后再碰到这种情况怎么办。
在联想强调的是“能干会说”。这个“会说”不是说滔滔不绝地说话有多么生动，最起码它是善于总结的一个代名词；我说的“能干”是善于总结而且能把它表达出来，只有总结到很深的程度才能表达得出来。这两点都是他们很突出的地方。
第一部分第2节 企业家精神 柳传志专访（2）
对柳传志的采访正值第三届企业家年会的会议期间，本届年会的主题是“变革时代的领导力”，与会的企业家和专家、学者对这个问题进行了广泛的探讨。一些企业家认为，这种讨论证明中国的企业家正在逐步走向成熟。因为前几年企业家们都埋头苦干，一门心思挣钱，根本无暇顾及其他，而现在却用好几天的时间聚在一起讨论企业家与职业经理人的区分，以及如何确立和培养接班人的问题。在我们准备本期节目采访时，柳传志的下属告诉我们，柳传志更愿意在企业家的角色和素质方面多谈一些，因为这是他最近一段时间思考较多、较为成熟的一个问题。而作为联想的开创者，大家公认的优秀企业家，柳传志在接班人的选择上引起了广泛的关注，他及时退出一线成为职业生涯中得意的一笔。
李南：您能够把一个企业从小开始一路带大，并把它带到目前中国旗舰型企业的位置，自己作为一个企业领导人又非常受人尊重。我们也非常关心联想在目前阶段的问题，比如说它在核心技术方面以后会怎么走，是希望走品牌路，还是走技术路，或是在发展过程中给自己赋予什么样的历史责任感，这一点您是怎么考虑的？
柳传志：你现在问我的问题我有两种回答方式：如果要是联想控股就是讲大联想；你刚才说联想作用这么大，又是行业的排头兵指的就是小联想——现在的联想集团。所以我就顺着小联想的路子来讲，就是把杨元庆和郭为统和到一块讲。第一，联想要做一个高技术的企业，要做一个国际化的企业，要做一个服务的企业。实际上这两年公司都有一个共同的愿望，就是一定要做长，要形成一个百年老店。第二，我想联想一定要有相当的规模，这种规模本身能为中国人带来影响，为企业本身带来影响。第三，走IT路。
对大联想来说就不仅是这个，大联想实际上是把在创办联想、神州数码时的管理经验教训总结出来，使之能够进入到其他领域。还有就是如何培养更好的企业领导人，能够形成一个更大规模的企业，能够进入到世界级企业里面。
一个就是要监督指导，一个就是要让它高效，这实际上又是悖论，你监督得多，你就要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话就要影响效率。李南：我也知道联想是被国家经贸委选中的冲击世界500强的6家企业之一，那么联想最终冲到世界500强的时候，它的总体形象是什么样子？是一个高技术企业，还是一个大的控股集团呢？
柳传志：当时经贸委选中联想的时候，联想还没有分拆，现在杨元庆这部分，是联想集团。
李南：现在我们提联想的时候，您首先想到的是杨元庆这部分，而不是大的联想。但是对很多人来说联想还是您的联想。
柳传志：实际不是。我现在逐渐把主要的精力慢慢地放在联想控股里面，因为杨元庆在联想集团是一个非常称职的CEO，作为董事会的副主席，他实际上已经在全面主持联想集团的工作。在董事会里面我是主席，这个董事会跟CEO是什么关系呢？这里边实际上也是一个双重的关系，一个就是要监督指导，一个就是要让它高效，这实际上又是悖论，你监督得多，你就要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话就要影响效率。我在跟杨元庆常年的配合中，实际上监督的力度小于对高效的要求，我尽量还是让他高效率地工作，所以我们形成了一套自己的工作方式，这套工作方式使我花的精力不如在联想控股里面多。因为在联想控股里，我在领着一群很能干的年轻人研究有关投资领域的问题，那是我更注意的事情。
为了一个共同的理想，有一些竞争和碰撞我觉得没有什么不好。李南：3年前您说过联想跟神州数码在业务上是不会有交叉和竞争的。现在3年已经过去了，我们不仅看到了交叉，而且它们之间似乎还有竞争越来越激烈的地方，那么当时您有没有想过会出现这样的情况？
柳传志：应该讲是想过的，因为3年前我们跟媒体特别是香港媒体交代为什么要分拆的时候，主要是从业务角度讲的，因为从人的角度考虑分拆是完全讲不通的。当时我们的投资人他们接受不了，外国人从来不能这么去理解问题，所以当时我们分拆的时候征求过国外投资人的意见，他们认为如果从人的角度去分拆，他们没法考虑，所以我们就从业务的角度讲。这件事情我们已经对外讲过，实际上我们是因人分拆，着重是从人的能力考虑进行分拆的。在分拆的时候，为了符合香港股市分拆的要求，说分开的两者没有任何碰撞，实际上局部的碰撞应该讲是免不了的。但是我觉得一些良性的碰撞没这么坏处，我绝不相信会越弄越激烈。
联想是个大家庭，现在我们强调大家庭这个概念，就是从自己两个上市公司的角度来讲，市场这么大，大家没有必要把眼睛全盯在碰撞的部分。如果严格限制不许碰撞的话，那么郭为这边就永远不能做自制产品，因为当年自制产品归杨元庆管；杨元庆这边永远不能做系统集成，因为杨元庆这边以前不能做系统集成。为了一个共同的理想，有一些竞争和碰撞我觉得没有什么不好。
任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，联想成长为行业的龙头也走过了曲折的道路。如今柳传志并不讳言联想当年走过的弯路，作为一个企业家如何面对棘手的事件，柳传志有他自己的看法。
在科技里面技术集成是一门大学问，成熟的东西集成好了你得会用，这是一门学问，不一定要立即向核心技术、发明型技术挺进。
一个企业远的目标只能是朦胧的，近的目标才能是坚定而明确的。李南：联想目前是中国高科技企业的领头羊，又是中国IT产业的持大旗者，但是有人总觉得它的桂冠和它本身所拥有的核心技术不匹配，您怎么认为？
柳传志：对这个问题我觉得也充分体现了做企业的实事求是的精神，即使联想定了自己要走高科技的路，就真的能走吗？比如，英特尔做芯片，一年有几十亿美元的投入，如果联想倾其所有拼命往上冲，去跟人家拼这口气，那我马上就活不成了。所以最好的做法还是循序渐进，先做一些技术产品，根据市场需求逐渐提高这些技术。比如最近我们的所谓双模式电脑就有两个操作系统，数码相机的东西不用开机装上去，它就能够给你编辑，这些东西对于使用者就挺方便。
李南：这些是核心技术吗？
柳传志：未必是。但是它们都有自己的专利，这就使我的毛利率提高了，就多赚钱了。
李南：未必是核心技术，但却是有竞争力的技术？
柳传志：对，有竞争力的技术。而且我们称它为产品技术的意思，就是把成熟的技术根据市场的需要形成我们的产品。在科技里面技术集成是一门大学问，成熟的东西集成好了你得会用，这是一门学问，不一定要立即向核心技术、发明型技术挺进。那么这些东西做成以后，我们企业的利润就提高了，利润提高了以后科研投入就能加大。我们办了
