24只胡萝卜的管理-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我没有时间
公司的管理者一般事务繁忙，工作量曰益增长或是没有得力的助手，好像手上
每天都有三四份工作要干（拿的却是一份工资），但给予员工嘉奖不会占用你大量的
时间。本书的作者就有一个六人团队需要管理，给予员工适当的嘉奖，可以为你带
来更高的生产力和融洽的工作环境。这听上去像是老掉牙的理论，可它真的值得你
去做。奖赏是激励下属工作的有效方法。但如果奖赏不当，效果会适得其反。
10
开篇ID2002
我不想使某些员工鹤立鸡群
有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人，也不愿意有什么人游离于
团队之外。所以，他们更趋向于在团队中搞平衡，一视同仁地对待员工。这是个领
导方式的误区，结果是不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智，也使更多人共同趋向
平庸和拙劣。反之，以赏识和激励的策略管理团队，就会避免出现集体性的低效。
你可以尝试地做，把所有员工作为等量参数评估，在每星期的例会上赏识和褒奖一
个人，直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。不要去为褒奖而去褒奖（后面我
们还要专门涉及这个问题），一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予
以鼓励。当你一旦开始运用赏识和激励机制去管理团队时，就会发现管理是件很容
易的事情，员工也不会轻易离开这种环境，而自己也更能赏识自己，做出更多正确
的决策。大多数情况下，员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励，营造出良性向
上的竞争氛围。
他们会怀疑我有什么目的
一些领导抱怨说，当他们表扬员工时，总会有一两个员工认为他们的表扬不是
发自内心的。谁会无功而受禄呢？谁又会无端去邀宠呢？我们发现，处理嘉奖与赞誉
的方法是一个很有学问的问题，是一个很不好处理的问题，有这样一个事例，一位
经理一直都记得该在大众场合表扬某位员工，后来他这样做了，可这位员工竟然怀
疑他的诚意。我们告诉这位经理，嘉奖与表扬一定要及的，不要唱高调，拿出些具
体的事例来。实际上，本书讲述了许多方法以纠正这样的嘉奖偏差。我们也承认有
一小部分不喜欢被别人表扬的人，但老板可以乐观地去对待他们，确定这些人是否
阻碍了你作为管理人员的努力，他们是否适合你所领导的团队文化。什么事情都不
是绝对的。
这样做没什么意思
我们经常问管理者这样一个问题：“你会告诉你的妻子，或你的丈丈，说你爱
她（他）吗？”
他们回答会这样做。我们又问：“你每天都会和她（他）讲吗？”他们又点头。
我们接着又问：“为什么？”经理们基本都这么说“因为她（他）爱听”
就在吐出这几个字的同时，经理们眼中一亮，立即明白了我们的意图。作为员
工，大多数的人都得不到诚意十足的嘉奖。嘉奖是非常有意思的，就像我们每天需
要吃饭一样，我们需要得到他人的重视和尊重。
11
开篇 ID2002
他们将会利用我
噢，天啊！还是下个问题吧。
其他管理人员也没这样做
这正是我们要说的。我们知道，许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早
期的实践者，还有的管理者说，只要是公司上层要求我们这样做，那我们就听之做
之。真正的管理者会领会上级的要求去做领导。确实，在理想的环境中，公司领导
一周会给你运来一箱刚从田里挖出来能新鲜的胡萝卜，为你提供发挥赏识和激励手
段所必须的政策和充盈的工具（后面我们会提供一些示例）。但像这样成功的公司毕
竟是少数，你很可能还是要按你自己的想法去做。这确实给你带来些麻烦，抱怨不
具备诸多条件等等……坦白地说，大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非
常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导，给员工以胡萝卜奖励，可以充
分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人文的领导。
他们会要求加薪
实际上正与之相反，调查表明，那些越是满意自己工作的人，一般向公司提出
加薪要求的情况就越少。
他们将期望更多的嘉奖与回报
是的，他们会有这样的要求。当给予这种嘉奖时，员工的内心会激起潜在的热
情，他们就会围着公司转；当吃完了你该给的胡萝卜后，他们还会向你要求第二只、
第三只。这样会给公司带来更好的效益。俗语说“种瓜得瓜，种豆得豆。”今天把
它用在这里，真是再合适不过了。
给予员工他们想要的嘉奖与回报，他们会给你带来你想要的那份惊喜！
小结：
花几分钟的时间仔细想想你的团队建设，是否你从来都没有公开地
嘉奖过一些员工的成绩呢？为什么不去嘉奖呢？
12
第二篇ID2002
胡萝卜的故事 第二篇
第二天拂晓时分，万克斯就早早起床开始给新播下的种子浇水。他想像若收获
胡萝卜那一天的情景，心中一直萦绕着从土地里刨出新鲜胡萝卜的那份喜悦。万克
斯从来都没有品尝过从土里长处来的胡萝卜，仅仅是吃过快餐厅用机器制作的人工
胡萝卜。一想到能吃到真正的有机食物，他就直流口水。
他一边浇水，一边四处张望。从山上看下去，他能够看到员工工作的车间。圣·康
斯坦西·阿韦克已经起床了，正在检查她的气象设备，分析气象状况。阿韦克是一
个不善言谈的女同事。所以，他对她所做的工作知道得不是很多。但通过计她的工
作——反复地检查着机器设备的各个零件部位——的观察，他能够看出来她是一个
优秀的气象研究员。
万克斯自言自语道：“很好！”
他又检查了一下设备房。说是设备房，其实只是一间小屋而已。圣·玛尔克
姆·藤特开始了他一天的设备维护工作。滕特是一位看起来比较粗鲁的人，脾气不
好。坦白地说，万克斯还真有点怕他。
万克斯看到藤特收拾整齐了工具和刷子，把它们放在自己的车里，接着驾车前
往万克斯的住处。到了家，万克斯喃喃自语：“真有意思！”
藤特看了看万克斯队长这间简陋的住所，什么也没说，接着就拿出刷子开始清
除万克斯车上的尘土。滕特干完后，收拾好东西，又去为阿韦克的汽车搞维护。万
克斯记得，在藤特的工作职责范围内，好像没有刷车这项任务。他不得不承认藤特
这样做真有点儿劳驾他了。滕特每天早晨爬进自己的大卡车，驾驶着它在这块贫瘠
的土地上奔驰，还默默地做着不属于自己份内的事情，没有任何抱怨，认为自己可
以透过那块挡风玻璃看到外面的世界。外面尘土飞扬，几乎看不见什么……想到这
些，万克斯叹了口气，想起了他祖母经常对他所说的：
胡萝卜能否扩展你的视野
胡萝卜能否扩展你的视野
一位杂志出版商最近和我们谈论过这样一位特殊的雇员。这位年轻人开发了一
条新的商务渠道。在某些杂志销量不景气的状况下，竟然为公司赚取了百万财富。
13
第二篇ID2002
出版商兴奋不已，立即召开全体员工会议表扬这位年轻人。
“大家好，多谢大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加这个会议。罗戈为公司
立了大功，做出了突出的成绩，让公司立于不败之地。”说到这里，出版商四处看
了看，突然感到该转话锋。“我知道，先生们在这个项目上都费了心，出了力，我
很感撒你们的帮助。在下周，我们要为这个团队举行一次庆功会。但在今天，我想
表扬一下开发这个项目的大功臣——罗戈，请上台来”
当罗戈站起来走向会议室主席台时，掌声四起。出版商热情地和罗戈握手，接
着继续他的讲话。
“一天，我和罗戈谈过一次话。我问他工作得怎么样
这真是个愚蠢的问题！”
台下的人哄堂大笑。
”他说他的脑子早装着一个好主意，可以用在我们自己的管理开发上。我想了
想他的想法，说‘很不错，罗戈，但这方法以前就用过。’罗戈换了个角度又向我
详谈了他的看法，直到我完全领会为止，大家都知道，创新是我们公司用人的标准
之一，也可以说是人最重要的一个能力，我想这可能就是让我一直听下去的原困。
最后，罗戈开始了有意义的行动：”
出版商又继续讲了几分钟，他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干，有关前期
的风险和障碍，但讲得最多的是项目的成功。
总之，出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之
所以能够成功，就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激
发他们的热情，从而获得最好的效果。稍后，我们会告诉你，他是怎样问及一些恰
当的问题，并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。
走出你的办公室，多去了解你的员工，这不是很难。只需要你每天用很少的时
间走动走动（有必要的话，开车也好），那你的员工谈一谈心，问问他做得怎么样？
问问他们希望得到何种回报。
一些管理者在他们走动了解员工的同时，会记下一些比较有价值的事情。一些
人返到办公室后，把员工的想法输入电脑，或记在笔记本上。也许你相信自己的记
忆力，能够记住你听来和看来的所有细节，但实际上这是不可能的。你会发现这些
日常生活中的生动细节，会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。
当你去了解员工的时候，如果发现一些员工做得很不错，那就立即表扬他们—
14
第二篇ID2002
—胡萝卜不能放得太久，否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和
事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时，也要注意员工的办公
室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西，以及员工在自己私人空间所
摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性，你可以根据他们的个性决定相应的嘉
奖。四处走走，了解员工，你可以指导员工做正确的事情，年能指导帮助他们，指
出哪种行为应该坚持，哪种行力应该放弃，让员工真正地投入到他们的工作中去。
在此讲一个老板关注员工的例子：格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO，他总会在
星期一的早晨查看集团的收据，然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔
写的表扬信；还有，如果某个员工为公司立了大功，创造了很高价值他就会在公司
提出表扬，或发电子邮件，以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结
果是：冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1／4，销售额年增长20％～25％。2001
年，他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做
零售业的公司。
我们再讲一个案例，收集这个案例颇费了我们一些周折，他在“主显节”（每年
1月6日，纪念耶稣显灵的节日）后联系我们访问，突显出员工赏识机制对企业的战略
重要。
“到了发奖金的时间了”，一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问
题，财务总监有一张员工名单，把他们从第一名至第六名按顺序排列着。
这位领导问道：”你为什么这样排列？”
总监说，“嗯，苏珊为第一，她以最快的时间整理了业务信息账务，现在的账
目非常清晰明了。”
这位领导想了片刻，问．“谁以最具有开创性的方式做到了这一点？谁给我们做
了最好的账昵？”
总监喃喃地说，“嗯，那应该是克里斯。”
你们猜猜，克里斯排第几？倒数第一！这位领导对我们说，“我能同意按这样的
顺序发奖金吗？当然不能。我们嘉奖克里斯，他的工作更有效率。我们要把最丰厚
的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人”
这位领导最后告诉我们，“如果我们按照原定的方案发放奖金，那还有什么公
正可言？还能真工地调动员工的积极性吗？所以，不能这样做！如果，让克里斯这样
头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐，我们就不仅
仅是失去一个员工，而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
公司带来效益的员工了”
15
第二篇ID2002
没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化，永远不可能成功
地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中，我们知道不能搞错业
绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时，就会给企业带来
巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激
励的管理战略能否成功，完全取决于决策是否正确，取决于真正地善待员工。对员
工越仁义，员工对客户和工作就越尽职，道理就这么简单。
小结：
仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上，嘉奖
一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统：每
次会议表扬一位员工，鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司
的目标和价值是相吻合的。
16
第三篇ID2002
胡萝卜的故事 第三篇
万克斯回到办公室后有些犯难，不知怎样嘉奖与感谢阿韦克和藤特所作的努力。
他可以用加薪和奖金的方式嘉奖他们。但好像没有什么创意，而且显得俗气；他也
能够犒赏他们一些假期。但手续有些麻烦，不是他个人能够控制和决定的；他还可
以等到年底综合评估的时候再奖励他们，但那还要等好几个月。这些都不行，他需
要找到适合他们的嘉奖，既很快见效，又使他们每个人都感到很有意义。
万克斯知道，找到合适的方式并不容易。他从早到晚，一整天都在思考，但还
是没有想到好办法，于是不得不去花点时间和他的下属聊一聊。他需要去认识他们，
了解他们的价值观。
第二天，万克斯在快餐厅吃午餐时，遇到了阿韦克，就坐在了她的身边。万克
斯主动与她打招呼，随后便聊了起来。、
“好天气啊！”万范斯说。
“是的”，阿韦克柔和的声音刚好让队长听到。
“你认为今天会有风吗？”万克斯问。
她说：“我看不会，低压已经转移到南部啦！”
万克斯说：“嗯。你应该是知道的。你是专家嘛！”
听到这话，阿韦克害羞地笑了笑。他们谈了半个小时，万克斯知道了她是在遥
远的的瓜达康纳岛的一个农场长大的。
第三天，万克斯去维修间拜访了藤特。一进门，万克斯便很有礼貌地向他向他
问好：“我可以进来吗？”
滕特正在卡车下面仰面躺着。“嗯，我想过来看看你是否需要一些东西”，队
长有点不自在地说道。
藤特从车底下爬出来，惊奇地看着万克斯，然后回道：“你问我需要什么？”
“是的。”
17
第三篇ID2002
”嗯，我最想要些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成
的食物就恶心。”
“可以。就这一点吗？”
“是。”藤特说完，又钻到了汽车底下。
第四天早晨，万克斯队长修整了从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。第一批的种�
