突围:主流化中国2006-第14章
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更多的跨国公司开始尝到与小伙伴合作的利润增长。自从2004年4月份由花旗集团与上海浦东发展银行的信用卡中心成立后，上海地区的发卡速度以每月30％～40％的速度扩张，“这是浦发给我们带来的好处。”信用卡中心首席执行官曾宽扬表示，在他看来，浦发银行在上海有很强的地域优势，而这正是帮助其在中国最大的信用卡消费区域站稳脚跟的重要原因。
双方的下一步计划是将信用卡中心升级为独立的法人公司，花旗希望能够为这个新公司注入更多的先进技术和管理经验来扩大市场。比如，卡中引入花旗的“反欺诈系统”，当信用卡被盗用出现异常消费时，该系统将立刻报警，银行便迅速联络持卡人。若卡遗失后经验证不是持卡人责任而被盗刷，银行将承担第一笔交易损失。“这些做法并不是每个银行都可以提供的，需要强大的后台技术支持。”信用卡中心副执行官冯菁表示。
不仅是利润的增长。花旗通过浦发拿到了经营信用卡业务的牌照，而在贝塔斯曼直接集团（Direct Group Bertelsm）和21世纪锦绣图书连锁有限公司（以下简称21世纪）的民营企业成立了合资公司后，贝塔斯曼直接集团也顺利地拿到了在中国图书分销市场开设连锁店的第一张“牌照”，而牌照一度是跨国公司进入中国市场的“敲门砖”。
从2003年开始，贝塔斯曼开始稳定推行其中国扩张计划。在接手了21世纪在北京、太原、南京、昆明、哈尔滨、南昌、贵阳、深圳、厦门等10个城市投资设立的近20家大型直营图书连锁超市后，贝塔斯曼开始了在中国其他城市大规模的扩张计划，并高调宣布：希望能和新华书店一决高下，而仅仅一年前，贝塔斯曼一直表示新华书店是该公司在中国市场学习的对象。
在分析人士看来，由于贝塔斯曼收购21世纪的40％股权的花费不高，大约在千万人民币左右，而且新店的投资也不算大，已经在成本控制上占据先机，再加上贝塔斯曼原有的书友会和网上书店的优势，很有可能在2005年实现盈利的目标。更大的市场机会在于，近两年间新华书店正在忙于股份制改造而对市场采取收缩政策。
贝塔斯曼也许可以庆幸自己放弃新华书店选择21世纪作为合作伙伴，仅仅两年前，贝塔斯曼仍然对于选择哪一方而举棋不定。而更多的跨国公司开始重估小合作伙伴的价值——强势的大合作伙伴并不是他们未来开拓中国市场的最佳拍档，而灵活又容易控制的小合作伙伴仍然是个不错的选择。
2002年，花旗集团谋划进入中国寿险市场，第一个确定的伙伴是中国人寿，并为此早在2001年设立了北京办事处，专门负责政府以及中国人寿的联络工作。在花旗集团旅行者保险公司北京代表处首席代表唐富森看来，中国人寿着眼于寿险业务的长期发展，有足够的资金实力。
然而，出乎花旗意料之外，中国人寿并没有对花旗的示好表示强烈的兴趣——此时中国人寿忙于内部的大规模清产核算工作准备上市。“中国人寿有资金、有业务，什么都不缺，为什么要和一个外来者合作？”美国众达律师事务所的律师陈超明说。在他看来，花旗选择中国人寿是没有确定明确的战略方向之下的错误选择。
最终花旗确定了上海联合投资公司作为寿险领域的合资方，这是一家拥有政府背景资产规模不大的公司。同样的故事发生在联邦快递身上，因为“经营理念与中外运产生重大分歧”后，联邦快递又先后选择了大通和大田这两家民营企业作为合资方，“也许一开始和中外运就有点‘同床异梦’，是我们最终停止合作的原因。”联邦快递的一位高层说。
贝塔斯曼中国区总裁文德华因为主导了该公司与21世纪的合作而赢得了尊敬。在德国总部举行的庆祝酒会上，文德华被当做了推动中国媒体开放进程的“英雄”，几乎所有公司高层都主动向文德华敬酒碰杯，称他在中国市场创造了公司一切想要的业绩，包括对合资公司的主导权。
跨国公司的新思维跨国公司的新伙伴主义（2）
21世纪董事长罗锐韧并不否认这一点，在他看来，他个人持有21世纪主要股份——而不是复杂的多人持股——也是让他能决定迅速放权的主要原因。“我已经把公司放手交给贝塔斯曼去打理了。”罗锐韧说。他没有透露这笔转让的收益。现在，图书出版起家的他已经基本淡出出版业务，完成“变现”后的他目前专心于新成立的紫禁城投资公司业务。
在贝塔斯曼成立合资公司后，除了总经理方芳是从百胜餐饮公司挖过来的外，其他大部分管理人员都来自贝塔斯曼，21世纪的人员不到10％，而随后所有开店设计、店面风格、品种、价格、销售方式和结算等都是贝塔斯曼的模式。
而联邦快递也通过与大田的合资扭转了过去与中外运合作的被动局面——2004年销售额增长50％。“现在公司已经完成了总部对中国市场的要求。”联邦快递中国区总裁陈嘉良说。而在业内人士看来，联邦快递最终能专心把自己的经营思路注入合资公司，而不用顾虑控制权旁落，是近两年公司业绩上升的主要原因。
在大田联邦快递中，一些快递的业务系统，如财务结算、地面工作站、个人信息装配等，都是由联邦快递复制其美国模式，而大田则主要负责网络的开发以及地方关系维护，“两家公司的优势结合起来了。”陈嘉良说。
相比较强势的大型国有企业，跨国公司战胜小伙伴赢得对公司的控制权并无难度而言。据当事人回忆，TNT取得对超马赫的控制也是毫不费周折，超马赫在得知TNT的意向之后，管理层“想都没想”就把公司送了过去，而高层管理者自己也得到了可观的回报。大田集团在最初与联邦快递合作的几年，技术部门和管理部门的重要位置也是由外方人员占据；而汇丰与山西信托合资的公司，大部分的管理人员都来自汇丰，中方只在董事会保留少数职位。
相反，这样的情况在那些选择大型国有企业作为合作伙伴的跨国公司身上并不多见，对他们来说，每次向合资方争取一点管理和控制的权力都小心翼翼，因为这至少要通过当地国资管理部门的层层审批，还要权衡员工安排、资金发放等各种复杂问题。“因为不熟悉这些繁琐的过程，使得很多跨国公司在大型国企中的发言权比较弱。”美国双赢律师事务所律师邓隆隆说。
在他经手的某跨国公司并购西安一家公司的案子中，就出现过这样的情况。西安的一家公司有17％是民间的股份，有超过20％是开发区的股份，还有超过10％是科学家发明的专利，董事长又通过MBO自己占有了18％的股份。“大国企的董事会结构过于复杂，跨国公司甚至不知道究竟应该和谁谈判才能获得公司的控制权。”邓隆隆说。
自2003年4月1日，民营企业大田与联邦双方以50％的股份入股成立大田—联邦快递有限公司广州分公司以后，两者就没有在一起办过公，业务各自为政。目前，大田快递和联邦快递几乎在广东省各个市区都建立起了自己的业务网络，但对外的名义仍然是以大田—联邦快递开展业务。
“政策放开之后，联邦快递独资是必然的。”该公司在广州的一个负责人说。联邦将赌注下在了2005年，按照《外商投资国际货运代理业管理办法》规定，从2005年开始，外资快递公司在华成立合资企业，可以最高以75％的股份控股，而根据中国加入世贸组织的承诺，到2005年，外资快递有望独资经营。
“我们仍会继续评估政策放宽以及市场拓展所带来的各种机遇，近期内不会独资。”陈嘉良说。而大田方面亦未证实。但在业内人士看来，伴随中国市场限制跨国公司独资政策的逐步开放，未来两年内更多的跨国公司将可能收购小伙伴的股权，以最终建立自已的独资公司实现自主经营。
“大部分的跨国公司都是希望单干的。”国际金融公司中国代表处首席投资官员刘东说。2004年12月11日，中国零售业对外资完全开放，这意味着家乐福等外资可以不必再选择天津劝业这样的小合作伙伴一起开店了。
而对于更多的中方合作伙伴而言，这也许并不会让他们为难。“因为他们已经完成了用市场或者渠道换资金的目的。”邓隆隆说。大田集团就是例子。事实上，更多的民营中小型企业开始整合行业内的资源，并开始寻找跨国公司买家。
问题的关键在于，对那些拥有政府背景的国有小型合作伙伴来说，跨国公司选择哪种方式达成形式上的“保留合作”仍然是一个棘手的问题。尽管这些伙伴可能存在市场或管理的软肋，而这些又可能影响跨国公司战略的顺利制定和执行，但是他们依然不能立刻“抛弃”，因为至少他们的政治能量依然不可小视。在业内人士看来，花旗之所以迟迟没有和建行达成最终合作的协议，浦发在其中投不赞成票是一个重要的原因。
而在技术层面上，摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理孟亮建议，在跨国公司想要完全收购一家中国的小伙伴时，最好不要全部买下它的股份，而是要留一部分给对方；同时，想要结束与对方的合作时，最好也不要抛售所有资产，也需要留一部分给“离婚者”。“这在技术层面上完全可以做到。”他说。
跨国公司的新思维和谐社会的跨国伙伴（1）
优秀的跨国公司在环境保护领域也扮演了示范者的角色，对他们来说，政府对环境治理的重视往往也意味着更多的市场机会。
任何熟悉自己历史的西方人都能理解，中国乃至亚洲正在经历的环境恶化是怎么回事。从19世纪初到20世纪中期，欧洲和北美的工业现代化历程同样曾给这两块大陆带来了无穷无尽的环境问题。直到严格的环境立法——间接导致大量制造工业转移到发展中国家——和更为清洁的科技被广泛推行，伦敦城那浓得像“豌豆汤”一样的黄色烟雾才终于消散，流经欧洲主要工业城市的河流里，消失了100多年的鱼才又重新出现。
事实上，一些西方学者正指出，中国和其他亚洲国家有可能可以避免重复西方的“先污染，后治理”的老路。作为最佳榜样，日本已经在20世纪70年代通过推行极为严格的排放标准极大地改善了空气质量。在印度，新德里的执法者和积极的环保人士已经让这个曾是世界上污染最严重的城市改变了模样。而在中国，政府对环保的重视在过去两年中在“绿色GDP”、“和谐社会”、“环评风暴”等广受注目的议题中充分得到体现。
物质条件更富裕的人们自然会开始关心环境和健康。随着经济的增长，这一趋势在中国也开始出现。同时，外部的压力和动力也是推进中国环境改善的重要力量。为了在2008年举行奥运会时树立一个健康的形象，北京也在投下重金引入先进的技术改善环境。沙尘暴和温室气体排放对周边国家的影响使政府面临国际上要求中国改善环境的压力，而随着跨国公司的大量涌入，先进的环保技术和理念也随之渗入。如同在制造、研发、管理和经营方面一样，优秀的跨国公司在环境保护领域也扮演了示范者的角色。当然，并非所有的跨国公司都是优秀的榜样，已经推行严格环境法规的国家中那些缺乏责任感的企业转移到法规不健全的发展中国家，环境代价也相应转移。按照社会学家大卫·哈维的说法，这是全球化背景下资本主义的弹性模式。最近的印尼金光集团云南毁林事件是这类效应的典型体现。
对这些起到示范作用的先行者来说，政府对环境治理的重视意味着众多市场机会的出现。根据中国环境保护产业协会的数字，污染治理在中国已经形成200亿美元的产业，并以每年20％的速度快速增长。“未来的5～10年将是中国环境保护产业的黄金时代。”环境保护产业协会信息部主任李宝娟说。
在广东北部的南岭群山里，一个叫做上坝的小村庄在历史上因为山青水秀、气候温和，在民谣里被传唱为“不愁吃来不愁穿”的世外桃源。现在，这里却成了远近闻名的癌症村。19年里，有340多人死于癌症，2003年31个死亡人口中，有14个死于癌症。他们的噩运来自附近的矿山。20世纪70年代初，广东政府到此开发多种金属矿藏，毫无保护措施地露天开采导致水质恶化，农田土质含铅量超过国家标准44倍。“鸭子放进河里不到两天就死了。”村民说。
从上坝村往南200多公里，在广州郊区的太和镇，则坐落着中国目前最先进的垃圾填埋场。这座由全球最大的环保企业威立雅环境集团（Veolia）旗下的奥绿思（Onyx）公司投资5。4亿元人民币与政府合作建造的垃圾填埋场，现在处理着广州市全部的固体垃圾。每个小时有140辆卡车排队来到这里，带来1 000万城市人口每天产生的7 000吨垃圾。
奥绿思为每辆卡车配了智能卡，记录车里的垃圾重量。填埋场中的德国进口织物可以阻挡垃圾中有毒的渗滤液渗入地层，进入地下水系统。奥绿思每天从垃圾中过滤出1 300吨渗滤液，中和其毒性的化学过滤系统是整个垃圾处理项目中耗资最大的部分。而在中国大多数的垃圾处理场，根本没有过滤渗滤液这道工序。“目前中国大陆拥有的真正符合国际标准的垃圾填埋场很少，大多数城市拥有的只是简单的抛弃垃圾的场地。”威立雅环境亚洲区总裁兼奥绿思亚洲CEO穆桥石（Jorge Mora）说。2004年，作为政府的环境样板工程，太和的垃圾填埋场接待了全国300个城市的代表参观。
分离垃圾产生的沼气是另一项高成本的项目，为了避免沼气进入大气破坏臭氧层，需要将其分离然后焚烧。目前，太和已经建成一座日处理能力为1 000吨的垃圾焚烧发电厂，奥绿思为其提供营运和维护服务。分离沼气后，垃圾被干燥、去臭、封装，最后被填埋或作为填充材料用于美化填埋场周边环境。
威立雅环境集团早在1992年就涉足大中国区市场，最早进入的地区包括澳门、台湾和香港。威立雅环境旗下经营垃圾处理的奥绿思公司在澳门和台湾拥有四个大型垃圾焚烧发电项目，主要通过“建设—拥有—经营”和“公私合营”的方式进行。在香港，奥绿思通过收购本地的垃圾处理公司进入该市场，经营包括垃圾填埋、危险废弃物处理、垃圾收集和转运等业务，每天处理超过8 000吨的生活和工业垃圾。
1999年，奥绿思在中国大陆的第一个项目——广州大田山填埋气体发电厂开始运营。随后，奥绿思在中国垃圾处理领域的业务全面展开，在杭州、广州和上海，奥绿思共建设和运营着三座填埋气体发电厂，在上海老港的填埋场四期项目接受上海每天60％的垃圾处理，在天津还合作运营着一座危险废弃物处理中心。
除了垃圾处理，威立雅在中国做的最大的业务是水务。威立雅水务在中国的第一个项目是1997年6月以BOT方式（建造—经营—移交）在天津凌庄用3 000万美元改造的自来水处理厂，该项目使威立雅水务获得了20年的营运资格，服务天津的400万人口。之后，威立雅水务又先后在成都
