突围:主流化中国2006-第4章
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诿ァ保槐嗟摹癝K…II抗皱精华乳”涉嫌发布虚假广告欺骗消费者，正面临全国范围内的消费者诉讼。
知名跨国公司陷入信任危机并不是第一次。1999年，中国4名消费者因为赔偿歧视将东芝公司告上法庭；2003年前后，上海一消费者因雀巢公司在中国出售的产品中含有转基因成分将之告上瑞士法庭。但现在，个案的诉讼已有发展成为群体危机之势。“与以前的跨国公司信任危机相比，现在伴随中国消费者的成熟，这种危机逐渐由个体行为扩张为群体行为。”一位跨国公司的公关经理称。
全球资讯的传播加速了跨国公司信任危机的蔓延。2005年2月18日，英国食品标准管理局（FSA）就苏丹红向消费者发出警告，并在其网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳、可口可乐等30家企业生产的可能含有苏丹红的共360种产品清单，这份清单迅速传到中国，而媒体含糊其辞的报道引发了群体性的消费者恐慌，苏丹红的危害被放大。
中国市场贩假售假早已不是新鲜的事情，跨国公司为什么成为这次事件的主角？消费者对跨国公司具有天然的关注度，跨国公司一向是价高质优的代名词，而其产品质量问题的败露具有相当高的传播价值，“被跨国公司伤害”显然不是一件小事情；另一方面，此类产品质量问题更容易得到裁决和赔偿。南昌市工商局在第一时间对宝洁公司罚款20万元，东芝公司给美国消费者的赔偿更高达10。5亿美元，中国消费者如何不“眼红”呢？而比较之下，对国内产品的诉讼，由于盘根错节的利益关系和地方保护主义增加了成本，“与跨国公司打一场官司赚名赚利，但与国内公司打官司有时并不划算。”一位跨国公司的高层经理称。
让跨国公司担心的是，对其产品的不信任很容易引发民族情绪而形成对这类产品的隔阂。日本丰田在中国销售的“花冠”轿车零件、配置低于在欧洲销售的同款车，价格却高于欧洲市场，一直令中国消费者愤愤不平。而“霸道”SUV引发的冲击更是让丰田大为尴尬。
跨国公司在全球生产和销售，将全球协作和公司理念带到世界各地，提供符合安全和规范的产品，成为其他公司的典范是应有之义。因此当其触犯法律和商业道德，也会引起消费者更大的反感。宝洁在其SK…II产品中多次使用关于产品效果的数据，这既不符合中国《化妆品广告管理办法》，也有悖跨国公司的商业道德；而金光纸业（APP）在云南和海南的毁林事件则是跨国公司社会道德的缺失，这家公司曾经屡次受到绿色和平组织的重罚。
另外，跨国公司群体性的信任危机背后也有“中国标准”作祟的因素。肯德基苏丹红事件曝光后，肯德基宣称其“奉行严格执行中国标准的原则，肯德基所有生产经营活动均在中国法律框架内进行，产品所有指标均按照中国的标准执行——对于中国与美国标准上的差异，肯德基首先会遵循中国标准”；而在雀巢转基因事件中，雀巢亦认为中国的相关产品标准中并没有禁止转基因的标识规定；而在2004年西门子SL55手机全球大规模的召回中，在中国市场也只承诺维修，原因是符合中国相关部门的噪音标准。
由于中国部分行业标准低于欧美国家甚至本身缺少行业标准，同款产品在国内外形成了实际意义上的不同档次。如果一款SL55达到德国的行业标准，必须历经3 000次的滑盖、高温及抗压力测试，这无疑增加了成本和减缓了产品开发的速度。“为了降低成本，就意味不得不放弃西门子手机的全球质量标准。”西门子手机的一位经理说。
然而，这并不是跨国公司坚持双重标准的理由。事实上，中国市场已经成为跨国公司全球竞争最激烈的市场，利用监管漏洞和标准缺失的产品策略并非长久之策。“柯达的产品必须是全球统一标准的，低价但并不意味低端和低质量，然而，这并不是每个跨国公司都能做到的。”柯达全球副总裁叶莺说。
跨国公司中国“变脸”再见！“中国价格”（1）
原材料价格在上升、工人工资在上升、土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，产品价格却在一路跳水，在华跨国公司需要审视自己的利润池。
总裁的交替总伴随着公司业绩的起伏。2005年初，韩国人边京勋就任LG中国营销总裁，职位仅次于LG中国区总裁孙晋邦。这个性情温和、学究气十足的韩国人有着“铁腕”的称号，他的中国使命是将LG中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向，并实现中国市场的盈利。而他的前任，韩国人姜升求在两年的任期内并未改变中国市场的赤字局面。
这是一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。在第一任总裁卢庸岳上任的10年中，这家公司以“做中国人喜欢的中国企业”为口号，实现了每年超过50％的高速增长。它的产品从家用电器到化妆品和化工原材料，“中国LG”的品牌形象家喻户晓。不仅如此，凭借中韩毗邻的优势，LG从最初将中国作为出口加工基地，到如今中国已经成为LG全球第二大的产品市场，占到LG全球销售额的20％，在LG的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。
然而，该公司在2004年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵消了其全球市场接近一半的盈利。在接受国内媒体采访时，刚刚接手一年的LG中国区总裁孙晋邦坦言2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”。事实上，欧盟针对LG空调反倾销的调查仍在进行中。
不仅是市场环境的恶化，更大的威胁来自品牌低端化，这家被视为“洋品牌中最低端”的韩国公司，正面临增量不增利润、高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。在LG的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝。”LG的一位销售经理称。
转型的背后是跨国公司对于中国市场的重新定义。在过去的20年间，跨国公司将中国市场和全球经济紧紧咬合在一起，来自瑞银（UBS）亚太区首席经济学家乔纳森·安德森（Jonathan Anderson）的调查报告显示，在1993～2003年，在中国大陆的外国投资的平均回报率是10。4％，而仅通用中国公司一家在2003年就赚了4。37亿美元，而大众2003年接近2/3的利润是由中国市场提供。
但好运看来转瞬而逝。不久前，通用和大众两大汽车公司的在华业务主管离职，理由很简单，业绩下滑太快。这家汽车制造商表示，与前一年度相比，中国业务2004年的利润缩减一半以上，至2。22亿欧元（合2。87亿美元）。公司在中国的市场占有率已从4年前的50％下降到11％。在2005年前两个月，大众在中国的销售下滑了近70％，但大众汽车的管理人员将这一结果归咎于统计原因，称公司第一季度的降幅将接近1/3。高盛（Goldman Sachs）分析师本月早些时候预测，2005年大众在中国业绩大幅下滑，将出现4。11亿欧元亏损，导致高盛将其母公司的每股收益估值调降1/4。
13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性增长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产“中国价格”的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的“老三样”说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战“中国价格”的优势。
面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量、更快的反应速度、更明晰的品牌定位。LG的新目标是实现有利润的增长50％；索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度，降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，GE医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地。另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有LCD显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。
2005年年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是LG最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边京勋在内部会议上强调最多的内容。
转 型
这是一个残酷的现实。2004年，这家公司在中国的销售与出口收入达到100亿美元，年增长率超过50％。然而，这并不是一个令总部满意的答卷。“LG中国的目标是要实现有利润的增长。”2005年年初，LG总裁金双秀在接受国内媒体采访时称。继三星之后，LG在欧美市场再次刮起韩国旋风，在数码、CDMA手机等业务上大放异彩，全球盈利，而未经证实的说法是中国市场亏损接近6亿美元。
长期以来，LG凭借“中国价格”的优势占领市场，“相同的质量、更低的价格”让这家韩国公司左右逢源。与其他跨国公司相比，这家公司具有采购优势：IT部的南京工厂超过90％以上的零配件在中国采购；而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在LG天津工厂的周围。与本土企业相比，这家公司的人员工资与中国企业相差无几。
另一方面，这家公司长期利用巨大的出口来弥补国内销售的亏损。在LG空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口。而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4～5倍，而在LG惠州的显示器生产基地，有超过95％用于出口。
然而，如果看看竞争对手在2004年的窘境，LG的困境与对手相差无几。俞尧昌曾经为格兰仕算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3％左右，但2004年，出口退税从17％降到13％，抢了格兰仕4个亿；钢材价格平均上涨了18％，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0。05％利润。”俞尧昌说。事实上，原材料价格的上涨、出口退税以及欧盟的反倾销，都是LG长期依赖优势的“致命伤”。
跨国公司中国“变脸”再见！“中国价格”（2）
不仅如此，当LG将自己置于与中国对手面对面竞争时，对手显然比自己想像的更可怕。“与格兰仕微波炉低价竞争，两家都没有挣到钱。”LG的一位内部人士称。2003年前后，LG、格兰仕先后推出了200元上下的微波炉争夺市场。然而，与LG相比，格兰仕并没有自己的营销队伍，其营销费用相当低；另一方面，当中国微波炉市场趋于饱合时，低价格竞争搞乱了产品的价格体系。
而在空调的市场策略上，LG再次重蹈覆辙。2003年前后，LG空调业务迅猛发展，“低价洋品牌”的LG空调很快进入了市场前5位的行列，并推出了价格在1 200元左右的低档机。然而，对手奥克斯采用了“大批发”的策略，直接批发给经销商，没有任何的营销成本。“LG怎么可能与这种对手竞争呢？而且市场也只能允许一家活下来。”一位业内人士反问道。
如果说伊莱克斯的转型是对过去中国策略的修正，而LG的转型更有现实扭亏的压力。7年前，边京勋掌管LG俄罗斯业务时，上任第一天，他告诉员工“不向任何渠道妥协，规范市场操作”。与此同时，聘请全球著名广告公司为LG设计电视广告来提升品牌形象。7年后，边京勋来到中国，他再三提醒业务人员，严格控制促销资金的使用，将省下来的钱用于新产品研发、品牌塑造，过度的促销将会丧失品牌的价值，在他看来，“LG的好产品应该卖到更好的价格”。
空 间
2005年4月，LG天津分公司新品发布会在天津水晶宫举行。富丽的宴会厅两侧摆放着LG 2005年度全新系列的全线产品，左右两侧的大幅标语彰显LG向高端产品进军的野心。10 000∶1，LG等离子画面更清晰，感受更真实，LG液晶电视；而右侧，…7～4摄氏度，宽幅智能冰柜，LG冰箱，领先一步。“直观的数字性语言背后是LG在技术研发上的张力。”一位参加会议的经销商说。
2005年以来，LG已经着手产品价格结构的调整。LG全线产品价格上涨幅度在6％～7％之间，而同类竞争产品，要比本土对手的价格高100％～120％左右，敏感度较高的微波炉价格在105％之间，而像液晶电视、LG独领风骚的双开门冰箱的价格则与对手拉开差距。“市场占有率略有下降，但销售收入仍然与去年持平。”LG的一位内部人士称。
然而，在中国销售高利润的产品并非易事。在手机、汽车领域、家电领域，跨国公司在进入市场之初获得了巨额利润，但是因为本土竞争对手的竞争而导致利润剧减。我们回头看看过去4年滚筒洗衣机的市场价格，市场容量的增长是以价格的走低为基础的，海尔的滚筒洗衣机从3 170元降到2 900元，而西门子从4 000元降到3 000元，三星从3 700元降到2 800元，价格下降幅度从500～1 000元不等。要知道，中国一级城市家电市场的需要已经趋向饱合，空调的普及率就已经超过40％。
什么来支撑LG向高端转型呢？在新品发布会上，摆放在展厅右侧的LZ30系列的液晶电视吸引了众多经销商，市场价格超过40 000元，远高于同类产品的市场平均价格。事实上，LG正将其在数码影像上的全球领先优势转移到中国，而这也是LG转战高端市场的重要筹码。XD引擎技术是LG独创的还原真实影像的核心技术，与同类数字技术相比，其具有的像素修补和色彩平衡技术为业内领先。
在中国市场消费层次逐渐拉开之后，更多的跨国公司计划将其技术领先的产品带到中国市场，但因此而产生的知识产权问题仍然令他们头疼。事实上，因为知识产权被盗窃而损失的成本一直是跨国公司衡量中国收益的重要因素。
LG另辟蹊径。海尔依靠售后服务、格力利用捆绑经销商控制渠道，LG则寄望于提升产品附加价值——设计创新来吸引中国消费者，仅LG显示器就在2005年获得美国CES创新设计16项大奖。2005年最新推出的360度立体制冷冰箱中，采用了韩国进口的雅特丽面板，玫瑰红、宝石兰将冰箱的颜色和现代家居设计融为一体。
“设计上的创新加快了产品更新换代的速度，而并非技术的实质性突破，实际成本又相对低廉。”帕勒咨询公司资深董事罗清启说。而中国消费者对于设计的关注往往超过产品本身，轻
