你的员工有多棒-第14章
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有时这些记录究竟属于谁会成为一个有争议的问题。偶尔员工会想看看“他的”记录。一般来说，法庭已经裁定这些不是员工的而是管理者的记录。然而，不能保证在任何一次具体的裁决中法官都持这个观点。特别是最近，全面公开和信息自由的思想盛行，因此，当管理者用来管理员工的记录仅仅是对事实的陈述，就总是会得到有利于管理者的裁决。只要记录能建立在坚实的证据基础之上，这些记录就丝毫不会成为你的麻烦。
4审查情况
积极训诫员工的第四步是进行一次全面的情况审查。此时，你已经评价了员工的行为，知道他什么地方出了错，计算了他所造成的成本消耗，并且已经进行了几次初步的并且显然不成功的劝说。最近，你已经打开资料，制作相关档案。现在是坐下来考虑整个事情的时候了。
在这个关键时刻，你需要复习公司的纪律规定并且要完全理解和消化它们。几乎大大小小的公司都拥有一套纪律规定，这些规定涵盖了逐步加重的口头和书面警告制度、上诉权以及其他相关内容。
一般来说，我不喜欢纪律规定变成准立法性质的规定，也不喜欢这些规定过度细化和复杂。我认为这样的做法会传达出各种错误的信息。我也不关心下岗或者是其他处罚性的纪律规定。我就是不喜欢以一种方式对待所有的员工，我不喜欢与员工保持那种从根本上说是消极对立的工作关系。但与此同时，我喜欢任何对你来说都行之有效的制度。因此，我不想泛泛而谈所有的纪律规定应该遵循什么单一的标准模式。对于不同的行业和员工群体，纪律规定应保持足够的多样性。“行之有效”才是制定纪律规定的基本原则。
如果你待在一家非常小的公司，很可能这里没有书面的纪律规定。我建议你利用你在工作中遇到的事例去开创一个制定纪律规定的开端。准确写下你感觉公平的规定，把它作为创制纪律规定的蓝本，以后再逐步完善它，最后要请法律顾问机构审查你的纪律规定。
规定的目的在于给你一幅清晰的路线图或者至少确立一些一般的指导方针。有时惩罚会变得情绪化和复杂化。为避免此类情况，管理者的行为必须遵守一系列正式的管理规定。从一定程度上讲，纪律规定有利于指导管理者应当如何做出决定。它也在一定程度上展现了正当程序的证据规则，这个证据规则在典型意义的法律案件中起着不可或缺的重要作用。
法庭通常会裁定不具有强制执行力的纪律规定不是规定，而取代这些纪律规定的实践做法才是实际上的纪律规定。让我重申一遍：如果你的公司制定了一套对既定情形进行规范的具体书面规定，但是你们没有按规定所要求的方式处理问题，而是寻找各种借口，允许各种例外来逃避规定，那么这一种规避纪律的惯例反而将逐渐成为法庭裁决认定的你们公司须遵守的纪律。因此，为了保护公司和管理者，严格执行公司规定变得非常重要。
在复习完纪律规定后，与人力资源主管进行全面的探讨是十分必要的。同时，你应充分审查这个事情的细节。找一个更有经验的人士与你一道坐下来，一步步梳理整个事件的情形状况，并且请这个人为你检查一下，对于这个纪律处罚的案件，你是否已经做了所有该做的事情。这会对你非常有帮助。
审查一下这个案件的另一个目的是为了完善你的行为计划。下一步你打算对汤姆或玛丽做什么？哪一件事是你将做的头等大事？第二件呢？什么时候做？有哪些需要具备的有利因素？等等。
这时，你已经彻底审查了整个情况。现在，是开始行动的时候了，而且会大动干戈。如果你需要做一点整顿工作，以一种寻求帮助和支持的态度来向某些人解释清楚你的目的和做法，以使他们能够顺利配合你的工作，那么就请现在行动吧。尽早行动是十分必要的，以免员工的行为对公司构成破坏。因此，对相关情形进行审查的目的不是要减慢工作进程而是要在你采取直接行动之前进行最后一次复核。
第四部分：但是我喜欢执行计划执行你的行动安排
5执行你的行动安排
积极训诫法的第五步是执行你已经做出的行动安排。在没有事情需要优先考虑的情况下，以下是一些包含在行动安排中的矫正措施：
１教育和培训。通过这种方式，员工可能获得一些特殊的职业培训或从你这里获得一些具体的辅导训诫，或者可能在拍档制度下与一名典型的高效率的员工合作。当你认为员工不知道怎样去完成工作时，或者当你发现员工对于怎样去完成工作任务存在知识上的疑问时，或者员工在一段时间后还没有完成工作时，那么此时教育和培训会是一个合适的方式。然而，当你主要处理的是情绪或态度问题时，教育和培训就不是一个合理的办法。最常见的错误之一是当员工出现情绪上的、态度上的或者是个性问题时，管理者做出决定让员工停工去参加培训活动。
２管理指导。有时管理者是员工的一个很好的咨询对象。仅仅通过听、讲，站在员工身边，管理者就能帮助一些员工处理他们的问题。
３心理劝告。管理者必须能辨认出哪些事情是他处理不了的。如果简单而友好的交谈起不了作用，那么听取专业的建议将是个可行的办法。把员工交给公司内的心理专家或者交给公司外的社区组织是最好的办法。
４员工援助项目。这些项目是最近几年逐渐流行起来的。大量公司已经开始策划具体行动方案，如卫生保健、咨询、救济金计划和其他全部的员工援助项目。如果你的公司已有员工援助项目，你就应该与该项目的管理人员讨论你现在的问题。你得综合考虑员工的需要和公司的现有条件两方面的情况，然后做出一个两者均能够获得较好平衡的解决方案。
５警告。另一种策略就是发出一些具体的警告。在一些纪律规定下，管理者可以向员工发出一套书面或口头的警告，通常遵循“三次以上即开除”的原则。发出警告的管理者应当认识到：除了员工自己，没有谁能解决他们的问题。同时，管理者也要逐渐让员工明白：对于超过一定界限的行为，将不可能给予容忍，此时他的处境已是如履薄冰、岌岌可危了。
６社会舆论。另一种行动手段是社会舆论。在一些案例中，管理层人员不邀请有敌对情绪的员工参加社会活动、午餐、工作后的聚会等活动，以此制造舆论谴责，促使纠正他们的行为。有时一个管理者会利用舆论谴责来训斥下属，方式主要有以下几种：尽管管理者对公司的所有人抱以微笑，但对汤姆可能不仅不微笑，甚至还要皱皱眉头；拍每个人的肩膀（除了汤姆）；和每个人开心地聊天、开玩笑（除了汤姆）；圣诞节到每个员工家里拜访（除了汤姆）。是否使用社会舆论的方式当然是个人的价值判断问题。一些管理者不喜欢采用这种方式，因为它是一种过于强硬的表达方式。我认为问题的关键在于你对员工的了解有多少。据说威尼斯·罗巴蒂译者注：威尼斯·罗巴蒂（Vince Lombardi）是美国美式橄榄球的传奇教练。如此成功的原因之一是他知道该拍谁的后背，又该为谁抚平喘息，他能够以适合每个员工的特有方式对待每个员工。毫无疑问，我对于这种方式的后果还不能做到胸有成竹。尽管如此，我确实已经发现这种办法起到了作用，而且在某些特定的实例中还非常成功。
７减少报酬。行动安排的另一条是减少报酬。先前我说我不喜欢员工下岗。从本质上讲，下岗减少了一个员工未工作期间的实得工资。我不喜欢下岗这个办法的原因就在于，这种方式在向员工传达这样一种信息：我们解决你工作中问题的唯一办法就是让你离开工作岗位。我认为，即使大家抛弃了上述假设，也无济于事。因为这样还是没有让问题员工在工作中进行调整，更好地适应工作要求。我宁愿他们待在工作岗位上，在工作中解决他们的问题，也不愿意他们待在家里看看电视，用娱乐和享受作为报酬。
但是这里有一些以报酬影响员工表现的有效方式——例如，停止加薪，减少经济上或非经济上的报酬。在此我要以我自己的事例来明确反对调整生活费的做法。我已经看到各种各样的案例，在这些例子中，管理者正在努力对付一个表现极差的员工。但就在这个过程中，那个员工却得到了因生活费调整而增加的工资。在他工作表现不合格的同时，公司还刚刚给他加了薪水。这传达给员工一个令人迷惑的信息：他不明白，如果他真的是那么糟糕，那么为什么你还要给他加薪水呢？我认为报酬应当仅仅针对工作表现，什么时候你停止干活，就什么时候停止给你加薪水。
因为工作贡献和鼓励奖赏以外的原因而给员工报酬，会混淆员工头脑中对于报酬的认识。一些公司认为薪水复核时的选择是要么提薪，要么不提薪。但是另一种观点认为，薪水复核时面临的选择是决定给你增加薪水还是减少薪水。我赞同后一种说法。这种选择应该是介于你所获更多还是所获更少之间！这样说似乎有点极端，但是我认为有些员工确实只应得到比一年前更少的报酬，继续以他们过去的表现为标准付其酬劳就实在是给得太多了。
职位的变动意味着，由于员工没能在较高的职位上完成好工作，必须重新确定级别并下调职务。通常员工对变动工资的反应非常强烈——这表明报酬作为一种可能影响员工表现的策略，它的作用有多大。在实际生活中，大多数管理者会简单地赞同每年提薪的做法，认为那是最简单可行的办法。但是却也表达了另外一个信息：在这家公司里；一个员工不会受到降职的处分，由此可能会助长员工不合格的表现。
８惩罚。有些管理者会考虑把惩罚员工作为行动安排中的一项。然而惩罚与本书的主要观点相悖：我们试图积极训诫而不是惩罚他们。问题行为矫正专家的报告表明：惩罚的效果并不确定。也就是说，一个员工被惩罚后，有可能简单地反抗，反对改变自己的行为。你将不确定会得到哪种结果。现在的目的不是斗争而是要改变行为。然而一些公司会向员工施加某种惩罚，有时个别管理者还会给问题员工分配一系列不适宜的任务或者加剧员工对工作的不满情绪，以此为手段力图使问题员工调离本公司。
一位行政事务机构的管理者报告说，要想让员工从他的公司中调出去是很困难的一件事，以至于他不得不耍一点新招数去清除这些员工。在一个案例中，他让一个下属在比他高出六个级别的管理者面前表达他自己的意见，那个年轻人表现得如此糟糕，以至于轻而易举地就被开除了。尽管在我看来，这不是一个仁慈的或是道德的方式，但它却是一种被很多管理者采纳的方法。
第四部分：但是我喜欢执行计划监督改进情况
９管理者的支持。通过深入交流、照顾下属、高度重视和关心彼此间的关系，管理者的行动安排常常会给员工以一个持久的支持。我对1964年和1965年初发生的事情至今记忆犹新。在美国沃尔多夫·额斯多利亚酒店中一个庄严辉煌的大舞厅里举行了一次会议。会上，来自美国各地的人事部门主管聚在一起讨论1964年民权法案的潜在影响。民权法案规定，以往由于种族、宗教和其他因素受歧视的某种人群已经被承认为劳动力。坦白地讲，这些部门主管最关心的还是这将会对本公司造成多大的影响。随着一大帮没有必要技能、在过去被开除的人将要加入公司，我们是否会看到员工整体素质下降、公司的发展停滞不前呢？
在很大程度上，人们预见的问题在最近几年的美国商业组织中并没有变成现实。当然，对此有很多种解释。比如，在一些例子中，新近雇用的员工拥有令人赞不绝口的技能和专门技术，丝毫没有下降而是提高了员工的整体水平。但是我认为美国管理最伟大的事迹之一（至少就我的了解，还绝没有人在任何地方这么提过）就是曾经缺乏必要技能、识字不多、自信心不足的员工最后竟取得了巨大的成功。为什么呢？这些人进入的工作环境中拥有一大批颇有作为的管理者，其中就包括那些可能根本不曾想过要解雇新员工的管理者。他们基本等于做了这样一个承诺：员工不会失败。管理者是否给过去受歧视的人群以一个同等的就业机会并不重要。他们是成就斐然的男士和女士，他们有信心认定他们部门的运作不会受到影响。他们或是为了追求服务于人类的崇高目标，或是仅仅为了遵守法律的规定而去照顾他们的新员工并且支持他们，给他们获得成功的动力。
一个优秀的管理者或合作者常常对于问题员工的需要非常敏感，帮助他们满足需要，借此纠正他们的缺点，提供工作的动力。20世纪六七十年代的美国管理者们理应因为他们的伟大成就而受到颂扬，是他们承担起了人事管理的责任。即使员工可能在先前做过的每一件事情都失败了，也一定不让员工在他们的工作中遭遇失败。因此，我认为，在员工身处困境时，给他们提供帮助并做出承诺是非常有效和合适的办法。
这里可能还有其他可供采纳的行动安排。我认为你不得不在个案分析的基础上发挥你的创造力。没有单一的路径可寻，没有屡试屡爽的道路可走。因此，管理者不得不针对每个人采取不同的策略。
6监督改进情况
一旦决定和执行行动安排，那么在接下来的一段时间里，观察问题员工的进步与否就显得非常重要。一般来说，每天或每周对员工进行一次检查是十分必要的，同时也是十分困难的一件事情。我真的不能料想一个月才检查一次会发生什么情况。有时你会看到员工被叫进办公室，受到一次警告。但是老板并不会天天跟着他，检查他在接下来的30天里工作情况怎样。我不相信善意的疏忽可以解决问题。我认为作为行动安排的一个组成部分或行动安排的一项附带要求，对员工是否遵从安排、是否努力工作进行监督是必要的。员工是怎样一天天或一周周地工作的呢？
这时要有一个积极的检查措施。在措施到位的情况下，就能让员工保持一定的心理压力，并且建立起管理者与被管理者之间的密切联系。这样一种监察的氛围有助于让问题员工处在一个非常狭窄的界限内，而大家知道你就在全局之外密切注意、运筹帷幄，如此这般就兑现和强调了你早先说过的话。
你的行动安排可能对员工非常有效。他们遵从你的安排，这样问题就解决了。然而，存在其他可能性——还会有另一个失败。这时，你不得不决定你到底想给这个员工多少次机会。你常常不得不再次运作这个程序，又回头再看看行动安排表，重复可能有效的策略和办法，然后再检查，尝试不同的事情。我认为尝试不同的方法是一个很好的主意。但是我曾经提醒过的情况会来临，此刻你必须大胆面对一个严峻的现实情况。换句话说，你有能力设计的、负担得起的或是你愿意付诸实施的行动安排也不足以达到理想的结果。你想多少次返回行
