你的员工有多棒-第3章
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当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。
定义问题员工
什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。
什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。
另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：
□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。
□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。
□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。
□ 有太多业余爱好的员工。
□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。
□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。
□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。
单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。
一项调查发现，经理们报告的问题中，有4％至11％有规律地集中在有下述问题的员工身上：
□ 严重的性格障碍、感情问题。
□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。
□ 迟到或旷工。
若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33％至51％。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。
就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90％的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。
在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是：
□ 约45％的人有酗酒问题。
□ 约25％的人有心理健康或精神压力过大的问题。
□ 13％的人正经受家庭危机。
□ 约7％的人滥用毒品或其他麻醉品。
□ 最后10％的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。
这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。
我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10％的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20％至25％的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。
当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。
第二部分：谁是问题员工缩小定义范围
上面我讲到，在任何时候问题员工总会占到员工总人数的10％左右。若要把问题的范围说得更精确一点，那么这个比率就不对了。这个10％里，大约一半的人是顽抗到底、极难挽救的家伙，而另一半人则是可以挽救的、能够改邪归正或者是在帮助下能达到工作要求的。在某些情况下，那些改邪归正的人成为了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同时他们也为其他员工树立了榜样。在其他情况下，他们仅仅能够达到公司的基本工作要求。剩下的5％或者少于5％的人顽固不化，似乎没有人能打开他们的心扉。本书将帮助你挽救那些可挽救的5％，再告诉你几个对付那些顽固不化的另外5％的新点子。
我认为，在一开始你必须认识到你不可能挽救每个人。就如一位经理所言：“既然耶稣基督有犹大，华盛顿有本尼迪克特·阿诺德，我想上帝也至少会给你安排一个这种人。”译者注：本尼迪克特·阿诺德（Benedict Arnold）是美国革命家和军事家，1780年8月30日与英国人达成秘密协议将纽约州的西点要塞出卖给英方，阴谋挫败以后逃亡英国。你并不是与每个人都能沟通。
我的母亲曾说：“有些人的心灵就如混凝土——混沌一块又凝固不化。”你将去对付一些根深蒂固，也许是积习难改的恶习。那些员工的妻子们在过去的20年中一直在克服同样的恶习，批评指责这样的恶习，督促自己的丈夫改掉这样的恶习。她们没能做到，而你能否做到也值得怀疑。那些员工自己可能也曾真诚地希望改邪归正，而且付出了努力，但也没有成功。我们必须提醒你认清这样一个事实：有些人我们根本无法与之沟通，他们就应该从公司里清除出去。我们将在第12章讨论如何使用这最后的手段。
重 要 区 分
区分问题员工和有问题的员工。艰难困苦是生活的一个组成部分，所有的员工都会经历痛苦：财务上的危机、离婚或是挚爱仙逝。在一段时间里，员工的工作表现会有一个低谷，一个郁郁寡欢的家伙似乎要把每个人折断。大多数经理都知道这种不良表现是暂时的。这个员工会恢复过来，继续做出他一贯良好的表现。所有员工都会有一两次成为有问题的员工。所以，恰当的处理方法是支持他、鼓励他，做他的好参谋、好朋友，去倾听或者为他提供公司内外的一些帮助。这些人会恢复过来，恢复他们的工作能力并为公司做出新贡献。
然而，如果所要对付的是真正的问题员工，那么我们所面临的问题则更严重、更深，当然也更持久。我们仿佛总会对他们的所作所为感到别扭。无论经理们是给予支持、严厉斥责或是提供建议，他们会发现那些员工对此根本无动于衷，似乎压根儿就缺乏迅速改掉恶习的自制力和理解力。
在本书中，我们将主要集中讨论的是真正的问题员工而非只是暂时遇上麻烦的员工。
谁 该 受 罚？
在考虑究竟是什么促成了问题员工的产生时，认识到这一点很重要：问题的原因和缺点错误都主要得归咎于那些员工，而不是经理。在一项调查中，员工们对于管理者的不满引起公司人事部门的注意。据查实，近一半的投诉确实反映出管理问题而非员工问题。这就是说，有一些经理和人事部门串通一气，并用人事部门作为压制员工的大棒。在政治化世界中，实事求是地说，如果员工和经理之间发生矛盾冲突，经理们更具力量、地位和正当性去败坏和压制员工。经理们真的能够让员工的工作表现看上去很糟糕，并让员工来为差劲的管理所引发的问题承担责任。研究发现，有近一半被经理们认定为问题员工的人实际上是经理的牺牲品。这些经理没能给员工提供适当的帮助、建议和书面警告，或者缺乏足够耐心，对自己改变员工的能力也缺乏自信。因此，当某个员工面临困难时，他往往会遭到责备甚至解雇。
每个公司都必须认识到这样一个事实：不是所有的经理都有高超的管理水平，即便是最好的执行官有时也会给别人添乱。这本手册不打算全面介绍出色的管理实践和经营管理方面的知识，而是集中讨论那些真正由于员工的不轨行为而造成的麻烦情况。
第二部分：谁是问题员工问题员工造成的损失
为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？对，我认为理由就是他们造成的损失太大。一名员工援助项目的行政官员在“《财富》500强企业”中发现，下面一系列成本是由问题员工引起的：
□ 典型问题员工的旷工率是一个普通员工的六倍，他们还更频繁地认领医疗保险金。
□ 问题员工花费更多次和更高数额的员工赔偿金。安泰保险公司根据本公司情况所做的报告显示，问题员工的事故发生率高出普通员工的60％，并且第一次申请赔偿金的问题员工中会有40％再次申请。
□ 问题员工生产率较低，他们的平均生产率只有普通员工的三分之二。
□ 问题员工酗酒的可能性更比一个普通员工高出四倍。
此外还有其他的一些主要损失。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
已用很多笔墨讲到问题员工对团队的主要破坏作用，但是我几乎没有提及的是他们对管理者士气的影响。经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。
相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10％，但是经理们报告说，在工作团队中，近50％的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90％能够达到最低要求的员工只能占用经理们50％的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。
其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。
许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：
□ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。
□ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。
□ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。
□ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。
□ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。
□ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。
□ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。
□ 培训费用增加，法律责任也在加重。
□ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。
□ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。
□ 其他员工创造力和创新精神也下降了。
□ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。
上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25％！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3％，但若把这3％的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25％。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？
第二部分：谁是问题员工决定采取行动
就我的经验而言，多数管理层真的就是这样具体地考虑他们所面临的问题。他们得出了一个不愉快的结论，那就是他们必须清理公司，清除这些人，他们一定不能再纵容这些人的粗心草率和不能再负担这些人带来的损害。管理层接着提议进行损失控制来削减这些成本。若你在一家较大的公司里工作，你就会发现这些问题产生的花费是惊人的，几乎是个天文数字。通用汽车公司曾估算每年仅酗酒这一项造成的开支就超过62000美元。
另外一些公司，或出于缩减成本考虑而要采取行动，或出于自身经营使命和价值信念而要采取行动，那些真正追求卓越，对20世纪最近10年来商业竞争的实现有敏锐把握的公司都明白，他们有责任让他们的员工达到更高的水平。在要求不高的时期，有些标准也许还能接受，但现在需要果断的标准。我们不能同时走两条路。我们不能靠无价值的员工造就优秀的公司，我们也不能靠软弱的无效率的员工创造强大而辉煌的企业。所以，一个公司的管理层一定要选择他们想要追求的东西。
我们的动机是单纯的。我们不喜欢伤害员工或是惩罚员工。我们关注的是实现有价值的目标。我们也希望用这样的方式挑战员工，能让他们更愿意改变自己的举止，在振奋、积极的旅程中与我们相伴。
本 章 小 结
每位经理都一定会很公平地摊到几位问题员工：懒汉，不合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。
经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之八九的几率。那么�
