做大-第14章
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本的，如果下属能力不济，那就是错误的授权。
在放任权力之时，管理者要把下属获得的权力，以及有关的工作和职权，说明得清清楚楚。授权以后，管理者就可以放手让下属独立工作，由他配调资源及行动，不能处处掣肘。管理者可从旁监察，定期听取汇报，但不应该再直接干涉。
要做到放权，必须有正确的理念支持，否则，你就可能不愿意放权，不敢于放权或者放权后又忧心忡忡，对下属多方牵制。
能促使管理放权的理念
◎员工是你工作的伙伴◎员工都期望得到管理者的赏识
◎让员工有学习的机会◎允许员工犯错
充分信任下属
有些管理者因不信任下属，失去了减轻自己负担的机会，要想真正地实现企业中权限的扩大和转移，就必须有“这件事交给他做准没错”的气魄。如果下属的创意、企划、提案很好却没被采用，那么对公司和自己而言，都是很可惜的事。管理者应给下属“展现绩效，赢得信赖”的机会。
因此，一个管理者要学会真诚地对下属说：“你办事，我放心”，正确地利用部属的力量，能使工作进展顺利，也能减轻你的负担，让部属觉出领导对他的信任。
在事业经营方面，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然卖力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不见得理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。
个人的力量毕竟有限，就是花费许多时间，也不一定能做得十全十美。如果你一方面要利用他人的力量，另一方面却连细节都要加以干涉，员工定会觉得繁琐，因而失去工作意愿，结果必然是事倍功半。
一个人一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个管理者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅个人的智能得以自由发挥，而且大家还能感到你对他的信任，从而同心协力地工作，成效也会更加显著。
一个具有出众的领悟力的主管、经理，自然能从他的部门、公司，他的缠身的工作中悟出授权的重要。授权，最简约的表达是“让别人去做原来属于自己的事情”。
“管理者要干自己的事，不干别人能干的事，”这是现代管理者方法的基本法则。
放权而不放任
在放权部下的同时，管理者还需要建立一种适当控制手段，即发生什么差错时能立刻采取补救措施。
放权的控制手段
◎确信部下是训练有素的，称职的，能干好你安排给他的工作。
◎不是一下子，而是一步步逐渐地给他责权。
◎当他进行新的工作时，纠正他的错误，表扬他的成就。
◎在关键的时候，你能马上插手，制止任何可能出现的严重错误。
上级对下级放权后，要加强对下级权力运用的考核监督，使下级正确运用职权，避免滥用职权。为此要从本企业实际情况出发，制定行之有效的考核监督制度，使上级对下级的考核规范化。
对下级的监督考核，必须注意“反馈”问题，即所谓“反馈面谈”，指考核人员在考核程序基本完成以后，反过来与被考核单位和被考核人员进行单独面谈。通常是考核人员在基本结束评定工作后，不立即把考核结果同被考核人员的实际待遇结合起来，而是与其开展面对面的恳谈，从中了解考核过程中未掌握和未弄清的情况，及时修正结果。这样，可以使考核更加全面，结论更加准确，评价更加公正，而且可以促使被考核单位或工作人员及时修正自己的行为，纠正自己的错误。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第30节 人力资源管理（1）
“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的。”
人力资源的概念就是充分肯定了人的创造价值的能力和潜力，把人创造价值的能力当成一种可以挖掘和再生的资源来看待，不再是从前那样把人简单地当成劳动力管理，认可了人是有情绪、有思想、有感受的高级生命体。
企业的人力资源管理就是根据人性的特点对人员采取组织、分工、激励、培养、使用等管理措施，使人创造价值的能力得以充分地挖掘与发挥，使每个员工都人尽其才。
人力资源管理的基本原则是绩效原则和能力原则，即企业必须依据每个人的贡献来给予员工回报，企业必须依据每个人的能力来量才使用，企业必须提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工，一个企业的人力资源管理如果不能体现这个原则就需要改革。
每家公司都有四到五个重要职位，企业家的首要工作便是延揽人才，并适才适任。
延揽优秀人才
多方面观察应征者，确定他足以为公司的发展贡献所能。
而如何“观察”，则考验着企业家的智慧。
组织一支强而有力的经营团队，是企业家的第一要务，因此，如何延揽优秀人才投入公司营运阵容，便成为重要的课题。优秀人才的发掘绝非易事，企业家必须克服万难，以科学的方式精挑细选。
特别是经理人选的延揽绝不容许有丝毫差错，因为，如果所用非人，小则可能导致亏损累累，大则可能使公司走上破产之路，企业经营者不可不慎。
以下是企业经营者延揽人才的应征步骤：
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找家咖啡厅，与应征人选面对面沟通，完全采取对谈方式，不要参考履历表，在访谈过后，趁着记忆还清晰的时候，进行访谈内容的查对、求证。
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第二次访谈时，可以一起吃个早点或午餐，以轻松的态度，减低受访者的心防，先谈有关受访者的社会交际和个人私生活，最后，再针对初次访谈、求证后的疑点，寻求解答。
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如果一切进行顺利，再邀请受访者与公司主要管理人员对谈，并征询公司主要管理人员的意见，进行比较和讨论，如果发现不适合，尽速决定，另请高明。
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如果应征者通过所有考验，企业经营者再做最后查证，沟通后即可定案，不过，在这里要提醒你的是，无论经由多么科学的、缜密的验证与程序，并没有百分之一百成功的保证，只能说，此一程序将可减少犯错与失败的几率而已。
在了解延揽人才的步骤之后，这里再提供一些有关延揽人才的秘诀，如下：
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企业经营者在应征、延揽人才的过程中，除了要扮演“侦探”的角色，找寻公司所需人才之外，也要扮演推销员的角色。在找到胜任的合适人选后，要努力游说应征者前来投效，因为，你的公司并不是应征者惟一的选择。
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优秀的人选，往往是企业经营者最难与之达成聘任协议的人。通常需耗时费事，而这也是企业经营者借以观察应征者将来有机会代表公司与外界协商时的能力表现之一；相反地，对迅速允诺签约的应征者，企业经营者反而必须提高警觉。
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应征者所寄的履历资料和访谈对话，往往着重于“道己之长”，甚至经过创意包装。企业经营者对好的一面须予打折扣，对缺点则需予以放大，并通过细节的询问加以佐证。
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查证应征者未在履历表列出的项目，试图从应征者的朋友和生意往来对象等第三者探询口风。
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观察应征者听和说的应对能力。如果应征者无法了解你在应征过程中的谈话，那么，便很难确定录用后，能够了解公司的政策。
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经由应征者询问的问题，剖析应征者的需求和关心事项。了解他是否有意愿为公司贡献，或只想求得一份安定的工作而已。
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试图了解应征者在应征之前，有否仔细搜集公司相关资讯。如此可窥知该应征者的处事态度，以及对应征职位的重视程度。
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应征时，发问的问题，至少要包括：
———你的弱点是什么？
———你的优点有哪些？
———为何我要聘用你？
———如能获得聘任，5年内你将为公司做些什么事？
———你最感自豪的工作成就？
———你职场生涯最大的挫败是什么？你的收获有哪些？
———有关我的公司和我个人，你最想了解的是什么？
第四部分 从个人奋斗到团队建设第31节 人力资源管理（2）
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将可能适任职务的人选列册保管。对象包括可以挖角的人选，并让重要管理人员了解你在搜集候选名单，让他们提供人选。
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优秀的应征者将会相对要求了解应征职位的相关细节。企业经营者必须准备一份建议书，内容包括该职位的头衔、薪资待遇、红利、工作内容、时间和企业经营者对应征者的期许与要求。
能够顺利延揽优秀人才为公司效命，对企业经营者好处多多，员工越优秀，企业经营者越不必花时间在管理工作上，可投入更多时间在商品研发和与顾客维持良好关系等。
延揽优秀人才不像了解现金流量和报税那么复杂，应征技巧的书籍到处都是，也有研讨会教导企业经营者如何求才，端视企业经营者重不重视，有无落实罢了！
很难评估延揽到的优秀人才能够为公司做出多少贡献，但是所用非人的后果却是显而易见，从部门主管到总经理的最高职务，企业经营者所延揽的人才，并没有绝对成功的保证，企业经营者也可能付出失败的代价。
适才适任是企业经营者渴求的事，可以让企业经营者松口气，因为优秀员工不需额外鼓励和特别管理，只需适当的训练和发挥的空间。善用人才
知人且善任，对于业绩有很大的影响。假如只是一个人单独工作，可以任凭自己的喜好推动业务，可是一旦必须借助别人的力量，就须顾及对方的想法，来决定事务和推动工作，否则就无法顺利达成目标。因为双方如果无法相互配合，必然会产生许多不平、不满，而阻碍工作进展。
当员工人数由几个人增加到几十人、几百人时，就必须经常统合内部组织，努力贯彻经营者的想法和方针；知人善任的企业，必然可以快速成长。
假使每个员工都拥有充沛的冲劲，必然能够发挥潜力成为组织的力量，也就是所谓的“合作效果”一加一不等于二，而是等于三或四：如果组成发挥合作效应的企业，必然能够急速壮大。
假如企业拥有大量优秀的员工，又能够予以充分运用，必定能够顺利成长发展；但是，只是安静地守候，优秀的员工是不会自动上门的，企业必须主动出击，募集资质优异的人才。
人员的采用、组织化（培育和训练）、赋予动机、培养对经营者的信任感等，必须解决的问题堆积如山；所以，无法在此一一阐述，只有尽可能地归纳、整理重点。
在此所叙述的各种方法，请不妨予以尝试，如果能够培育优秀员工，公司必定能够成长；许多经营者都对人才的培育非常有兴趣，但是部分人士口中高唱人才培育，实际的行动却十分有限。
人才训练可说是企业的百年大计。
1？郾人员的采用和早期战力化
中小企业很难招募到优秀的人才，因为优秀的人才都希望庇护在大树下，所以安定性高的大企业、政府机关、金融机构是他们优先考虑的对象。
正在快速成长的T公司，在大学里展开大规模的募集活动，花费不少经费，结果采用成功的人数，仅是预定人数的1/3，只有9个人；当然随着业种的不同，情况可能也有所不同，但是一般而言，中小企业确实较难招聘到理想的员工。
经常好不容易招聘到的新职员，竟在一年后全部辞职，难怪经营者会摇头叹息：“现在的年轻人没有定力，无法承受磨练。”
其实绝大多数的情形，都是因为公司的培育体制不完整，让新进人员感到对将来的不安、失望。对于生长在富裕的时代，接受过度保护的年轻人来说，刚出社会会有许多困惑和疑虑，因此如何使他们能够早日适应社会生活，也就成为主要的重点。
2？郾缺乏理想的企业留不住人才
企业有没有未来性，对于员工的离职率有很大的影响。无论是谁，假如觉得自己置身的企业没有未来性，那么很快地就会转到其他企业服务。因此企业的长期发展很重要，如果没有未来的梦想，一定留不住人才。企业必须揭示发展的远景，拥有梦想，而且同时拥有实现梦想的客观条件，这样员工才会勇往直前。毕竟激发人们的欲望，都是以“未来”为目标。
企业必须设立中期和长期的经营计划，只要公司全体员工共同努力，计划即可实现，如此一来可促使员工克服当前的困难，激发他们奋斗的意念。
3？郾以能力作为人事升迁的基本
现代社会，即使是大企业的年资功绩排序制度也在快速地崩溃，能力主义将逐渐占优势，优秀的人才不会再受到传统的束缚，能够迅速攀升到适合他们的职位。不过，就整体的社会来说，尚残留着年功排序的风潮，对于能力主义的人事布局，仍然不无影响；但是为了超越竞争对手，必须贯彻能力主义的人事布局。
不过，提拔人才予以重用，固然是件好事，但是对于一个人的评价，常会随着立场和标准的不同而有所不同，于是便产生问题。例如：经营者对于某人赞赏有加，想将他提升为主管，可是周围的人是否也给予他同样的评价？假如答案是否定的，那么即使这个人成为主管，周围的人不肯和他配合，甚至扯他后腿，业务势必无法顺利完成，这就是人事上的难点。
虽然有困难之处，不过能力主义确实逐渐成为时代的主流，所以仍然必须贯彻企业内部的能力主义。而且在上位者往往比较偏袒自己直属的属下，有时虽然属下的能力，还无法担当主管的任务，但是仍然给与极力推荐。
假如让新进人员觉得，只要具备实力，就可以超越前辈，登上管理阶层的宝座，那么新进人员会充满干劲，力争上游；反之，新进人员觉得升迁渠道阻塞、不知道什么时候才能升为主管，那么他们将会失去斗志，而且如果无法树立令新进人员愿意埋头苦干的人事体制，企业就没有前途性可言。所以务必确立能力主义的人事管理，只有如此才能超越竞争对手，实践企业成长的理想。
提高士气
人们在什么状况下最充满干劲？是自我的存在价值被肯定的时候。当感觉到自己对伙伴有所贡献，被依赖、被信任，是不可或缺的时候，人们通常会奋发努力。相反地，假如自己的存在被否定，则很容易掉入失望的深渊。
无论如何，在企业中努力的员工越多越好，因此如何让每个员工，都觉得他们的存在受到肯定，是一个很重要的课题。
每家企业都在进行各种提振士气的方法；在此我们仅以人们在什么样的状况下，能够在组织和集团之中，肯定自己的存在价值，为基本的论述重点。但是，只要能够掌握这�
