做大-第15章
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每家企业都在进行各种提振士气的方法；在此我们仅以人们在什么样的状况下，能够在组织和集团之中，肯定自己的存在价值，为基本的论述重点。但是，只要能够掌握这个基本的重点，下面只是如何运用的问题而已，所以请根据自己公司的状况，构思如何提振员工士气。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第32节 重视团队精神
一个公司便是一个小团体，企业经营者必须懂得尊重人才，并使这个团体产生向心力，以使公司稳定发展。
企业经营者最重要的职责，莫过于激发优秀人才为公司效命，给予充分授权。组织工作团队一事，企业经营者绝对不可假手他人。
组织工作团队的过程包括：
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物色并延揽优秀人才。
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激励员工士气，提供优良环境与待遇。
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鼓励员工不断充电，追求新知，以赶上公司成长步调。
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员工不适任，立即更换。
除此，以下也是有关组织优秀工作团队所应该注意的事项：
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以过去的表现，衡量员工或主管能力的好坏，当做提拔升迁的参考依据。
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优秀员工和主管必须对环境有应变能力。
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公司经营团队的每一成员，必须对公司的营运方向和目标达成共识。
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工作团队中，不允许有个人主义和本位主义存在。
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稳定成长的公司，可以从内部员工提拔升迁为重要领导骨干，但是对于一个业务扩张的公司而言，可能必须外聘，企业经营者外聘人才时，必须注意他的忠诚度。
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尊重善待重要干部和员工，如同对待顾客一般，协助他们解决任何问题，让他们能够专心工作。
此外，延揽人才时必须特别小心，适才适任，如果无法找到适合的优秀人选，那便是企业经营者个人的问题了。
强调责任感
企业经营者必须清楚表达出他对员工的期望，以及要求员工遵守各项规定的讯息，建立起务必完成分内工作的责任感。事情能否顺利解决，完全在于管理者，因为管理者树立不可违逆、不可挑战的形象，是作为管理者该有的职责，如此才能顺利领导团队的运作。
管理者应该也是个胜任工作、愉快且有责任感的专业经理人，能够率领公司员工做好份内的工作，因为他将能够明白地透露出对员工的期望和要求员工遵守的讯息。
作为一个企业经营者，只有做到让员工了解自己的期望，并要求员工切实遵守，妥善处理假如员工未能遵守要求，而可能引发的对立问题。如果企业领导者想当好好先生，不对员工做严格要求，长期下来，公司的重要干部无形中也会受到影响，公司营运表现自然而然不理想。
白手起家的企业经营者总是假设公司员工会像我们一样地专心投入，善尽职责，殊不知，员工的工作动机和企业经营者的动机截然不同，企业经营者创业，辛苦工作是要满足自我成就和打下一片江山基业，而员工的工作动机，却可能只是单纯地求安定和有份固定收入而已，企业经营者必须认清这一点。
为了让员工能够善尽职责，企业经营者有必要清楚地表达对员工的期望，并要求员工确实遵守，这样才能提高员工的责任感，而欲达此目的，奖惩分明是非常重要的。
要求员工有责任感，并善尽职责，必然会衍生经理人和员工关系的冲突与对立，可是如果管理阶层都想当好好先生，员工对工作的责任感将会松懈，进而消失，伤害公司营运。因此，企业经营者必须明确地表达他的要求，并严格要求员工遵守，最好的方式是奖惩分明。论功行赏
有奖惩，员工才会更卖力地工作。奖金发放制度是企业经营者达成营运目标的重要策略之一。虽然有很多理论指出，薪资待遇不是激发员工工作士气的第一原动力，而是视情况而定，不同特质的员工有不同的需求，但也不尽然。
员工可分为新进员工、资深员工、业务人员和经理级管理人员等四大类。就其特质分别说明如下：
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新进员工：工作主要动机是获得薪资报酬，以满足他们个人生活所需，流动性高，特别是劳力密集的行业。
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资深员工：在公司工作已有一段时间，对于有利于员工的政府规定知之甚详，他们非常在意每一分所得，而且斤斤计较，也会和同僚的收入做比较，因此，会向企业经营者要求他们认为应该得到的报酬。如果处理不慎，可能会因此造成公司员工士气低落，企业经营者必须谨慎小心，最好的方式是制定并公开薪资待遇标准。
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业务人员：他们工作的动机有两种，一是为了赚钱，一是为了求得较好的发展机会；对于后者，金钱需求可能次之，但是仍然很重要。无论如何，对业务人员的薪资给付应制定薪资标准，包括底薪、业绩奖金和分红制度。
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经理级管理人员：他们的薪资给付应兼顾个人表现和公司或部门的整体表现。
论功行赏，根据员工表现给付员工薪资，是目前最盛行的给付薪资的标准，无论是大型企业或是中小企业大都采用此一模式，以获利能力、生产力、品质和出勤率，衡量员工个人、工作团队和公司整体的表现，不过，实施此一计划通常必须允许员工参与公司营运和决策。
以下是企业经营者在制定员工薪资和奖金标准时的一些注意事项：
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可以制定具有创意的薪资和奖金标准，前提是每位员工都必须充分了解该制度的内涵和意义。
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以现金给付当做员工的报酬只是方式之一，企业经营者也可考虑发放股票等多种方式。
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企业经营者的个人所得须与公司获利成正比，也不可与员工有过大的差距，避免引起员工反弹。
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考虑实施“员工认股计划”（ＥＳＯＰ），不但可鼓舞员工，公司也可留有许多现金作为营运周转，同时，不管员工或公司都可享有所得税优惠待遇。
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员工表现优异时，奖金尽可能迅速发放，不要拖延过久，以达立即奖励的效果。
员工个个聪明而且学有专精，有些人对劳动所得等相关议题相当专精，企业经营者千万不要试图占员工的便宜，当公司有盈余时，不吝与员工分享。不过对企业经营者而言，担心的是“患寡”而不是“患不均”，特别是景气低迷，公司没有获利的时候。如果在这种情况下，企业经营者倒是可以试着说服员工共体时艰，请员工在加薪要求的部分做让步。
所以，有些人认为薪资待遇不是员工投入劳动市场的第一项考虑因素，但是，当你的竞争对手开始以重金挖角的时候，你就可以发现，薪资待遇对员工的重要性。
除了一般的正常薪资之外，企业经营者也应考虑以奖金的方式奖赏公司团队和业务人员的表现。
企业经营者应将奖金发放视为一种营运策略，而不是营运成本，依此原则，奖金制度的设计便得具有激励作用，以鼓舞员工士气，并诱以达成公司营运目标。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第33节 加强内部沟通
公司内部的和谐气氛，有助于不同意见的传达。而这就有赖于沟通的技巧。身为一个企业经营者必须了解，公司内部员工沟通渠道畅不畅通？员工下情能不能够上达？部门间的沟通情况是否良好？有无书面的沟通渠道？公司员工是否能够了解公司营运策略任务和目标？
此外，沟通的方式在企业经营方面也是不可忽视的一环，一般而言，口头沟通的重要性，远胜过书面沟通。要确保口头沟通的有效性，企业经营者必须培养员工专心聆听的企业文化，同时，企业经营者也必须仔细聆听员工的心声及对问题的看法，并给予正确、立即的回应，才能达到双向沟通的目的。
但是，在复杂事项的沟通上，采用书面辅助的方式，例如教导员工有关财务报表的营收、损益的互动关系时，最好印制手册说明，同时，有关公司组织章程、营运策略、营运计划、营运目标、员工福利、奖惩制度和退休金办法等，也宜采用书面化的沟通方式。
大部分的中小企业都没有设立人力资源部或公共关系部门，使得上情很难下达，因此，建议通过不定期的会议，与员工详谈，并且发行重大事情和决策的备忘录，让员工充分了解。
再者，部门合作也是公司内部沟通的重要事项，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，部门间的通力合作绝对胜过一个部门的单打独斗，因此，如何化解部门和部门间的门户之见和本位主义，是企业经营者的重要任务。
因此，为了让公司不同部门能够通力合作，必须做如下行为：
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要求部门主管，参加公司跨部门的重要会议，以寻求共识和创意。
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要求非营业部门的重要主管，定期参加营业部门有关顾客反映的协商会议。
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针对跨部门合作如何运作，邀请专家前来公司做在职训练，建立全体员工的共识。
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要求所有管理人员参加公司制定营运策略和营运计划的讨论会议。
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奖励注重并遵守团队运作的员工，并对本位主义的员工予以适度警告。
为了确保公司内部沟通的成效，企业经营者至少必须每年一次对全体员工做评估，对于能够配合公司政策的员工或部门给予奖赏、鼓励，对于未能配合者予以检讨并要求改进。
沟通对公司的营运非常重要，惟有经由沟通，以及沟通渠道的建立，才能真正使员工的“下情上达”，以及企业经营者的“上情下达”。
明确和面对面的沟通，是内部沟通能否有效的重要因素，如有必要，企业经营者可以率先从“由上而下”的沟通方式做起，有效建立起公司的沟通渠道。解聘不适任员工
当企业经营者发现有些员工不能胜任以致延缓工作进度时，必须断然地将其解雇，以维护公司整体利益。
解雇不适任员工与延揽优秀人才为公司效命，同等重要。如果企业经营者对解雇不适任员工无法快刀斩乱麻，将后患无穷。须知，找到适任人选只是企业经营者延揽人才过程的责任之一而已，决定聘任之后，延揽人才过程的责任并未就此消失，企业经营者必须淘汰不适任者。
因此，患有解雇员工“头脑清楚，却心软”毛病的企业经营者，我们提供下列建议让你做参考：
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大部分员工对自己表现是否不如人，心知肚明。他们在此情况下，工作并不愉快，只是害怕踏出申请离职的第一步而已，因此，为了彼此的好，企业经营者有必要主动提出解雇要求。
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企业经营者若未能对不适任员工采用壮士断腕的措施，相对地，对表现尽职的员工不公平，企业经营者必须有所取舍。
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企业经营者必须对员工、股东和出资者负责，延揽优秀人才，并铲除企业毒瘤和寄生虫。
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决定是否解雇一位员工，必须对事不对人，以是否能够胜任职务为惟一衡量标准。
有了上述的认知后，企业经营者在解雇不适任员工时，也必须注意下列事项：
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一旦发现不适任员工，必须快刀斩乱麻，悬而不决或观望，只会使情况恶化。
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除非解雇是惟一选择，否则，尽可能试着将不适任者降级、调差等，并告知原因，使其心服口服。
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如须解雇资深员工和妇女，请先与律师咨询。
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解雇员工时，必须清楚办理离职手续，包括退保、终止公司提供的汽车使用权和计算员工福利的相关权利和义务。
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解雇员工的准备工作要周详，并且避免有情绪化反应。
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陈述解雇员工的理由和事实，不要激辩。
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选择你心情好的第二天，安排解雇员工事宜。
解雇员工和延揽人才同等重要，延迟愈久，愈不利于公司营运。
企业经营者决定解雇不适任员工时，不可存有妇人之仁，必须以大局为重，任令不适任员工继续工作，将导致员工工作士气低落，对称职的员工也不尽公平，企业经营者有责任保护称职员工的权利和福利。
实施员工入股
使员工成为公司盈余的合理受益人，是增加员工向心力的最好方法。
拥有公司少数股票的人士可分为两大类。第一类是属于对公司将来发展有必要且有助益的人，例如资质佳的优秀员工和经由持股挹注公司所需资金，改善财务结构的投资人；第二类人士则对公司发展完全没有帮助，他们包括已离职员工、亲戚、朋友和一些公司不再需要他们资金的投资人。对于第二类少数持股者，如果他们怀疑公司前途，企业经营者不妨将股票购回，退还他们现金，并将赎回的股票，由任职的优良员工认购，增加他们对公司的向心力。
放眼当今的经营管理书籍，还找不到一本书不赞美类似的“员工入股”制度，是增加员工对公司向心力的最好途径之一，以下是对处理员工入股的一些看法：
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对于员工入股的标准，企业经营者必须明定，并公告让所有员工了解，哪些条件下员工可以入股，哪些不行。
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委托专业律师制定员工买、卖公司股票的契约和同意书，详细规范双方权利和义务关系，避免发生纠纷，特别是离职员工的股票赎回事宜。
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如果企业经营者对实施员工入股制度尚不清楚，切勿贸然施行。
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企业经营者一旦决定实施员工入股，“员工认股”计划（ＥＳＯＰ）是最佳的方法，由公司每年固定提拨盈余的一定比例至ＥＳＯＰ信托账户，然后再由ＥＳＯＰ通过银行信用贷款给员工购买公司股票，员工并享受股利减税优惠，并进而参与公司营运。
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员工入股制度成功施行的另一条件是，企业经营者必须让入股员工充分了解公司实际营运和营收的状况，欲达此目的，可借由召开股东会议，公告财务报表和告知影响公司股票价值变动因素等方式着手。
企业经营者是否实施员工入股制度因人而异，但是一旦决定实施，企业经营者就得放弃自我为中心的观念，以及有随时接纳来自不同员工股东的异议和质疑的心理准备。
员工入股是目前企业经营的趋势之一，此一制度经理论和实务证实，可增强员工对公司的向心力。
如果实施员工入股制度后，企业经营者仍然我行我素，以自我为中心，那么，企业经营者和员工将难逃两败俱伤的命运。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第34节 构建优秀的企业文化
优秀企业文化的标准
任何优秀的企业文化必须满足4个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。
首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业�
