做大-第8章

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　　　　通过目标管理可以使公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入；目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。　　　　
　　　　如何进行科学的目标管理？　　　　
　　　　目标设定　　　　
　　　　设定目标，可分准备、会谈及填写目标工作单等步骤。　　　　
　　　　1？郾主管的准备　　　　
　　　　●　　　　
　　　　将本单位目标分项举列。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　分析本单位各部属工作能力。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　分配各部属工作项目与数量。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　将模拟目标交相试探、调和，平衡、修正各个人负担工作与工作量。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。　　　　
　　　　2？郾举行会商座谈（会商方式）　　　　
　　　　会商形式有直接面谈和间接会商，间接会商是由主管先行将模拟项目征询意见，通过集会填表形式与部属会商。会谈时应注意下列几点：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　环境安静舒适，不受干扰。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　态度诚恳亲切，气氛轻松愉快。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　保持平等互助立场。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　倾听部属发言，不打断，不争辩，不质疑。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　适当地称赞，诱发不善言辞者多发言。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　说明为何选定这些项目，为何决定这些数值。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　指出个人担任的工作。


第二部分　从跟着感觉走到科学决策第15节　　建立体系

　　　　●　　　　
　　　　个别讨论工作细目、执行方法、一般条件、授权范围以及如何达成目标的途径。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　填写目标工作单。目标工作单填妥后，各级主管应将本单位所属人员的分项目标图解，通告全体周知。平时在大家容易看到的场所张贴本单位重要目标告示，并将各期实绩以图解形式表现出来，以促进目标的达成。　　　　
　　　　4？郾设定目标的依据　　　　
　　　　总目标的设定以公司核定的年度事业计划及营业预算暨公司决策层指定事项为依据；单位目标的设定应根据总目标、上级指示事项、职掌任务等事项为基础，由上下两级人员共同商订。　　　　
　　　　5？郾设定目标的基本原则　　　　
　　　　●　　　　
　　　　上下阶层目标应相互连贯，次级目标应为完成上级目标的手段，并符合具体、确实、可行的原则。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　目标的衡量基准需标明数值，无法以数值表示的，要以文字叙述所完成任务的标准、期限或手段。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　目标需标明开始及完成日期，并应注明追踪期间及各期预定绩效标准。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　各项目标需注明达成目标的横向配合条件，包括外在因素及内部各有关单位的配合。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　各级个别目标的设定，应记录于“目标工作单”。　　　　
　　　　6？郾目标工作单的用法　　　　
　　　　目标工作单是实施目标管理制度的工具。目标经过主管会同部属商订后，便应填写目标工作单，作为执行工作、追踪与检讨成果的依据。目标工作单应备一式二份，主管与部属各执一份。逐期追踪，纠正偏差，以及期末检讨与考核都可应用此项目标工作单。因此目标工作单是目标管理整个过程，自计划、执行、控制、考核等各阶段的综合体。　　　　
　　　　目标工作单应将工作项目，衡量成果的标准，工作进行计划与方法，所需执行的条件，各期进度与分配量每项逐一列入。将来考核绩效，则凭实绩对照预定数，绩效高低便一目了然。　　　　
　　　　建立体系（计划）　　　　
　　　　配合总体目标项目设定的各级单位目标与个别目标，须与总目标相互连贯与呼应，配合单位个别目标设定的各级主管目标，亦应与单位目标相互连贯与呼应，并配合组织系统编制“目标体系”。　　　　
　　　　过程的追踪（执行）　　　　
　　　　目标以及达成目标的条件订明后，如何达成目标，如何选择手段，如何进行目标管理分成负责，这些问题需要大胆地委付部属，主管就转而做综合管理及重点管理工作。兹分述如下：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　基于授权原则，部属要在自我统制下进行工作。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　公司的方针，主管的构想，以及凡是与部属工作可能发生关系的消息要尽快地提供部属。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　部属应于每个重要阶段自动地提出报告。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管与部属之间要存在着挑战与应答的严密关系。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　例外事项由主管与部属共同处理。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管要负责为部属解决疑难问题。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　主管负责主动地调整整个业务的全盘对外关系。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　筹划追查的办法。　　　　
　　　　成果的评估（考核）　　　　
　　　　●　　　　
　　　　部属自己判定期间内的成果。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　把必要事项记载于目标工作单后提出。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　上级主管对部属所提出的目标工作单进行检查后，以单为基础，与部属进行个别商讨，实施指导。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　修正后的目标工作单提送上级。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　如果为了反映人事考核或晋薪奖金的核定参考而需要比较部属之间的业绩，可依照“成果计算表”办理。　　　　
　　　　以“成果计算表”所作的评定，仅可在人事考核或查定晋薪奖金标准的时候，当作衡量部属各人之间的差异的参考尺度而已，与部属的能力开发，士气激扬并没有太大意义的关系。然而，主管与部属之间的会谈绝不是为了考核，故按部属的能力与目标的高低，笼统地予以A、B、C三段的评核即够了。　　　　
　　　　应用成果计算表时，如果职位是上级的，应该着重于成果，重视“达成程度”的分量；对于基层职位，则着重能力伸展和士气的提升，重视“努力程度”的分量。


第二部分　从跟着感觉走到科学决策第16节　　中小企业战略的实施与管理（1）

　　　　找对商机　　　　
　　　　以独到眼光，看准市场发展前景，找出潜在商机，成功之日近在眼前。　　　　
　　　　投资赚钱人人爱，可是，如果你告诉我，你要到阿拉伯沙漠卖雨衣，到北极卖冰箱，恐怕你已踏出“错误的第一步”了，找对商机才是经商制胜的第一步。商机种类繁多，有些是大众化的消费市场，有些是尖端科技的分众市场，有些则介于两者之间，只要你有胆识，判断正确，成功便属于你。美国微软公司创办人比尔·盖茨便是个中翘楚，因看准电脑高科技产业的发展前景，而成为家喻户晓的亿万富豪，但是投入高科技并非人人可为，同时，也具高度风险，并不一定适合中小企业的发展。　　　　
　　　　能够成功发掘商机的人，通常都选择了别人尚未涉足的领域着手，因为愈是明显而吸引人的市场，愈是有竞争者争相投入，因而导致供需失衡，杀价竞争，最后无利可图。　　　　
　　　　俗语说“做生意要看人”，就是生意不是人人可做，而是必须符合企业管理者的个人特质，如果你外行，即使可能有赚钱的机会，还是少碰为妙。同时，资金实力也是不可忽视的重要一环。　　　　
　　　　寻找商机，最好选择“时势造英雄”的领域，千万不要相信你可改变并创造消费需求的神话。　　　　
　　　　企业管理者开发商机，最好具有行销学“市场区隔”、“产品区隔”的观念，同时，要符合自己的兴趣、专长，以及衡量自己的财务状况。千万不要一窝蜂赶流行，以免与对手杀价竞争，导致无利可图。　　　　
　　　　方向明确　　　　
　　　　全体员工有必要清楚认知公司的营运方向和经营策略。如此一来，上下才能产生共识及努力的大方向。　　　　
　　　　很多公司在步入“炼狱期”的过程中，面对的难题大部分都与商品库存和应收账款有关，例如：商品库存周转率偏低、库存毁损、流失严重、会计作业毛病丛生，因采用“后进先出”法，导致公司账面资产价值大幅缩水和过时的付款信用策略等。　　　　
　　　　当你发现公司资产管理亮起红灯，再去解雇财务总监，为时已晚。为了挽救公司，你又重金礼聘一位顾问专家，教导公司重要干部认识有关业务职责、公司营运计划以及营运策略等等。你和受训的公司重要干部开会，那位顾问请教与会的每一个人，“公司的营运任务和目标是什么？”结果经理们各有各的不同答案。公司重要的管理层对于公司创设的目的、公司营运方向、如何达到公司营运目标，以及应扮演何种角色，都无法认清，那么，几百位员工必然更模糊不知。这样的情况，与一条船在茫茫大海中航行却不知方向，有何差异？因此，必须扭转此一状况，将公司的政策清楚明确地让公司全体员工了解。　　　　
　　　　方式包括：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　在公司内部刊物中详细说明公司企业文化、公司的任务、营运目标和营运策略；　　　　
　　　　●　　　　
　　　　定期召开员工会议，建立共识；　　　　
　　　　●　　　　
　　　　载明各项职务的职责，让员工了解他们的工作范围，并作为年度考绩及奖赏的依据。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　要求部门和部门之间，员工和员工之间，以及上司对下属的沟通明确化，并确保全体员工了解公司的需要，为何需要，公司欲达成的目标，多久完成和奖惩标准等。　　　　
　　　　所以，当公司发展到一定程度，企业管理者便无法像以前一样事必躬亲，而须假手授权经理人，因此，明确的政策宣达和沟通，便成为一项重要课题。　　　　
　　　　着力贯彻营运计划　　　　
　　　　全力投入公司的营运计划，直到该计划彻底实施，如此公司政策才能贯彻，公司文化才能建立。　　　　
　　　　被业界奉为圭臬的管理学大师彼得所提倡的“走动式管理”，包括“走动式管理”在内的许多创新性管理学理论都非常的好，但是，想要落实推动，必须有专业经理人专司其责，而不是企业管理者本人。　　　　
　　　　够资格的专业经理人必须具备有领导能力，能够激励员工士气，使他们充满理想、抱负。　　　　
　　　　可惜，大部分的专业经理人都无法达到这些要求，特别是全力投入这一项，全力投入公司营运攸关公司成败，因为未能全力投入，任何进展都只是短暂性质，营运策略无法实施，结构改变无法贯彻，公司文化无法改变，积存已久的问题也无法获得解决。　　　　
　　　　专心致力解决某件事情就是“永无止境地执行一件计划，直到该计划贯彻实施”。　　　　
　　　　你需要聘用一位总经理替代你的位子，辨认并列举公司需要优先解决的十大问题，然后再花一些时间研究解决问题的计划，其实，这些事情你了如指掌，也可以自己操刀，为何要聘用专人负责呢？原因很简单，因为，作为一个企业管理者，经常有一些无法预测的事情随时就会干扰，只有专业经理人才能够全心全力地投入。　　　　
　　　　同时，专业经理人赖以维生的技能就是全心全力解决他所服务公司的问题，而且懂得轻重缓急，逐项逐条解决。　　　　
　　　　解决问题的三部曲是：辨识问题，规划解决方案，全心全力投入直到问题解决为止。如果无法全神贯注，彻底解决问题，那么前面的两项努力便属白费力气。辨识问题和规划解决方案需要脑力激荡，但是通常在较短的期间内便可完成。而贯彻计划则需要耐心、毅力、细心，有组织的按部就班推动，而且在完成之前的长时期内不可有丝毫的松懈。


第二部分　从跟着感觉走到科学决策第17节　　中小企业战略的实施与管理（2）

　　　　适当修正营运策略　　　　
　　　　清楚自己的营运策略，并随时针对市场需求做调整。如果计划有瑕疵，企业管理者也必须果决地予以改变或中止。　　　　
　　　　一般而言，做任何事不是主动，便是被动，大部分的企业管理者经商都比较喜欢采取主动，不过也有为数可观的企业管理者因为态度被动而惨遭市场淘汰。　　　　
　　　　身为一个企业管理者，最大的好处就是可以依自由意志，180度地转变营运策略，这是企业管理者与生俱来的特权，但是要怎样才能制定合宜的营运策略呢？“就位、瞄准、射击”管理大师彼得如是说。　　　　
　　　　早期的公司营运策略和营运计划，有些是你在上班之前躺在床上想出来的，有些是经由主管开会时所得，有些则是私下联谊时的心得交换，但是这些营运策略并未付诸行动，而只存在个人脑海里，而所谓营运计划也都是只针对已发生事件而反应罢了。直到公司顾问指出公司管理的营运方向不明，你和创业伙伴才恍然大悟，营运策略和营运计划不该仅留在自己的脑海里，并且需要大家集思广益，共同讨论和制定。　　　　
　　　　每家公司一定要有营运策略，不管有无具体条例写下来，但是它的形成必须由公司重要主管、顾问、专家和同业的前辈共同讨论，而且，一旦制定完成，便需公开让公司全体员工了解，并且严格遵行。　　　　
　　　　所谓策略，简单地说，就是你的公司是什么样的公司？以及我们想成为什么样的公司？如果能够回答下列问题，你便可更清楚营运策略的定义：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　我们的市场范围？　　　　
　　　　●　　　　
　　　　我们的商品是什么？或者我们想提供什么样的商品？　　　　
　　　　●　　　　
　　　　我们需要具有何种能力以提供商品和服务？　　　　
　　　　●　　　　
　　　　我们想获得什么样的回馈？　　　　
　　　　制定营运策略的过程，首先需要认清公司的现况，并在决定未来方向之后，找出最快速、容易达到目的的方法，最后则是投入有限的资源予以执行。　　　　
　　　　因此，可以这么说，制定营运策略和营运计划，是个有组织，有系统的过程。这些过程包括：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　在召开营运策略制定会议之前，与会人士必须事先搜集各项公司和市场的资讯、数据以及建议方案。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　将与会人士视为营运策略形成和最后定案的决策群。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　将营运计划书面化。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　执行营运计划。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　每6个月追踪一次执行成效。　　　　
　　　　其中，最困难的莫过于第四项的执行营运计划，想要执行成功，必须全体员工共同参与，而员工要能有效参与，则必须了解营运计划的内容，此一营运计划要达到何种目的和员工如何贡献等。　　　　
　　　　好的营运计划和营运策略不会自己成形，必须经过一定程序，以下是如何制定营运策略和营运计划的诀窍：　　　　
　　　　●　　　　
　　　　每年定期举办两次全方位的营运策略和营运计划会议。如果财务和时间允许，可以每年举办两次。第一次着重明确陈述营运策略和计划的内容，第二次则是检讨和追踪。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　尽量让重要主管参与制定营运策略和营运计划，他们除了贡献宝贵意见之外，将来更是营运策略和营运计划的执行者。　　　　
　　　　●　　　　
　　　　在第一次营运策略