公司定位-第7章
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现在，管理者需要创造性地、低成本地解决问题，而不仅是只会用花钱来解决问题。统治者型管理者在这方面并不擅长。
在统治者型企业中，管理者围绕生产、销售、市场和技术等职能部门，来建立企业控制中所运用的界限。对于买方市场中重点关注供货的企业来说，这些界限是非常有用的。但是，它们在丛林型市场中毫无用处。它们降低了企业行动速度，花费了企业大量精力，并且成本高昂。
解决方案
任何解决方案都必须起始于领导结构的某种重大改变。在某些地方，一个处于关键的、人人都能看见的位置上的领导人，必须在领导企业发展方面起到表率作用。通常，这个人必须是新来的，同时必须在领导或激励猎人型企业行为方面具有声望。在每个人的眼中，他们还必须是（或成为）猎人型企业的态度和行为方面的象征或偶像。此外，在最初的几个月中，他们的所作所为必须要能坚实地巩固这种声望。
新的领导者需要建立一种如何开展工作的愿景，同时，他们需要通过重新设计影响质量和成本的关键流程来支持这种愿景。当这种流程设计发挥效力时，领导者需要对由此而创造的所有成就进行重大奖励。当然，他们也不应该奖励任何旧式的做法。
最后，重要的是，从一开始新的领导者就应该被赋予去寻找（如果需要的话，雇用）能支持其变革的人员的权力。然后，他们就可以将这些变革人员作为新系统的核心，即围绕他们建立新的企业系统。这向企业中的每个人及时、明确地传递了关于新的规则和文化将会是什么的信息。
除非随之执行这样的战略，否则几乎不可能完成必需的变革，即使系统中的人员都在不懈努力也无济于事（但是，这些努力是有用的，因为它们是企业需要做什么和将会怎样的早期预警。不幸的是，尝试变革的人们一般不会在这个企业中待很长时间）。
调整问题
统治者型管理者通过运用权力，能够把系统中的各个部分整合起来。但是在统治型企业中，市场变化时，企业权力和政治经常不再正确，因为过去所熟知的和认为理所当然的东西，不再是真实情况。因此，非常重要的是，使用权力来开始变革过程，因为员工期待领导层用权力促进改革，并且已经习惯于看到应用权力来完成任务。
但是，这种对权力的使用需要集中在减少或消除单位自治、相互分割和多层结构，以便使人们的合作能够更加容易。
在系统中的每个人都需要培养合作共事的技能。对于被迫变成猎人型企业的原有统治者型企业来说，这也许是最重要的问题。除非高层领导人员能给出非常明确的示范并且除非领导人还和员工就要求和期待员工做什么进行了准确的沟通，否则，这种能力实际上是无法培养出来的。这不但包括企业内部团队工作和支持它的管理工作，还包括对营销和客户需求的理解。系统中的每个人都需要知道：如何持续地重新设计企业流程以在不断变化的丛林型市场中生存。
第三章：成为猎人型企业情形5
情形5
强行杀回
你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
从本质上讲，这意味着从火中爬出来又回到了油锅中。你的企业正在努力地逃离战地型市场（在那里，市场特征是高销量、低利润），进入丛林型市场（在这里，有更多厂商、更多创新、更强的竞争，而且通常有更多的利润并且在丛林型市场中，成功是不怎么依赖于市场销量的）。
一个近乎完美的例子是施耐宝工具公司（Snapon Tools）。在20世纪90年代初期，施耐宝公司发现它的丰厚利润正在逐步减少。高层领导认识到市场正在从王国型市场转变成战地型市场，并且将越来越多地和西尔斯（Sears）公司以及其他几个公司在产品产量和低利润方面展开竞争。施耐宝公司决定通过新的产品线回到丛林型市场。公司出资进行了几次企业诊断，并通过并购进行了公司调整这是一种自然的匹配关系，因为通过其代理商项目，施耐宝公司已经获得了相当理想的调整架构。随着时间的推移，当硬质工具业务竞争变得更加激烈时，这些并购过来的新公司将在施耐宝公司的业务中占据越来越大的份额。
关键问题
公司需要进行的重大变革将变得完全以客户为导向。在很多情况下，这样的变革类似于统治者型企业被推入丛林型市场之后所必须完成的变革。但是，由于企业的领导者和员工已经认识到效率对于企业的成功是何等的重要，因此企业的状况要比统治者型企业好得多。
但是，关注效率和降低成本是一把双刃剑。你不能让追求效率的提高妨碍了对客户需求的迅速良好反应。首先，你必须关注如何给你的客户提供他们所需要的东西。
在丛林型市场中，你可能要面对很多竞争对手，并且一部分竞争者可能是从你难以预测的方向进入市场的。例如，惠普公司或三菱公司可能突然开始与施耐宝公司在计算机诊断市场上展开竞争。事实上，这种举动对于它们来说就像对于施耐宝公司一样自然，因为它们的电脑技术方面的产能过大。
你也需要在推销产品方面进行明显的变革。在战地型市场中，你的注意力要一直放在增加产品可见度和分销点数量换句话说，通过系统将尽可能多的产品推向尽可能多的地方。但是在丛林型市场中，你在营销方面的精力最好放在以下方面：
1．在你所选择的利基市场中，辨别你的客户。
2．接触他们。
3．满足他们。
常见困难
了解变革的规模
最大的潜在问题就是没有认识到企业需要进行的变革规模是如此巨大。组织结构的改变是不够的。除非你想增加一个或分离出一个独立单位来服务于新的市场，否则原有的企业文化就要经历一次彻底的变革。
这很可能会遭到抵制，也许会很强烈。因为你一直在战地型市场中运营，你的员工可能富于进攻性，几乎是以军事性的心态来完成工作。对于服务丛林型市场客户所需的创新来说，这将是严重的阻碍。你将不得不说服你的员工特别是你的营销人员不要再不惜任何代价地支持产品和追求纯粹的销量，而是要和客户进行更多的互动。他们需要开始倾听客户需要的是什么并且愿意将这些提供给客户。他们也不得不放弃大量的控制权，来让更接近客户的员工制定更多的决策。
最后，你需要使组织中的员工转变注意力，来全力以赴创造客户并全心全意为他们服务。一个重要的变化是：创造分销点、适时增加存货以便配合广告运动来取得成功的营销时代宣告结束了。
接近客户
关注如何更好地接近客户也是很重要的。在丛林型市场中，通路一般被占优势地位的分销系统所控制。市场经常被看成是批发商和零售商之间的零和游戏，他们认为无论所提供的产品数量和产品种类有多少，客户手中能花费的金钱是有限的。结果，客户倾向于抵制新的产品。
掌握利基市场的营销方式
一线销售领域的员工也必须学会以不同以往的方式来应对客户。战士型企业的销售人员习惯于实施规模巨大的、规划细致的市场营销战略，现在则必须使他们对企业正在进入的利基市场有所了解。他们也需要学会赢得客户，并使客户满意并不是通过可随时获得大量产品，而是通过发现和满足客户的需要。突然之间，你的销售人员不得不做直接的、客户驱动的营销工作，而不是仅仅建立新的分销点。这种观念上的转变是很困难的，但在企业顺利地完成这一过程之后，你就会在销售和市场部门看到巨量的营业额。
向个人英雄式经理人说再见
战士型企业常常创造出个人英雄式经理人，特别是在高层或接近高层的地方。他们制定宏观战略，然后由其他人来执行。在丛林型市场中，这种观念不利于提高生产率并成为一种阻碍，因为用来满足客户需求的策略不可能在公司总部产生。它们必须在与客户的合作过程中，由销售领域的人来制定。
等着管理者去做
结果是，企业上上下下都迷信于个人英雄式经理人，等着他们去解决市场营销和战略实施方面的问题。这种理念也会阻碍企业员工对客户的理解和服务。
摆脱职责方面的思维定式
在战地型市场中运作良好的企业职责分离制度，在服务于丛林型市场时就可能成为一种破坏力量。超越职责边界来满足客户需求变得极其重要然而，这种变化也是非常困难的，除非企业进行了组织设计方面的重大变革来打破这些边界。
解决方案
由于在丛林型市场上取得成功需要进行巨大的文化转变实际上，是全面的企业转型，所以高层管理者需要有意识地重新训练他的“军队”，以使他们从“斗士方队”变成“职业军队”。在从企业高层开始的每一个可能的层级上，领导者需要尽量少提产量，尽量多地强调客户需求、创新、团队工作和各职能部门的全面综合质量。
凡是能以某种方式与客户打交道的员工，每一个都需要学习一整套新的营销技巧，即以倾听和理解客户为基础的技巧。如果企业培训做得不错，在满足客户需求方面，它将会导致创新增加、效率提高。
企业系统本身也需要经历一次关键的变革过程。你需要重新设计所有能够影响到客户的核心过程。无论如何强调这种结构性变革的必要性都是不过分的。不论管理者如何努力改变战士型企业行为方式，如果没有结构上的变革，这种行为都会在企业的部分或全部范围内继续存在。
最后，需要改变定价过程，以使其反映出对于客户的附加值而不是反映在每个分销点的价格调整余量。这是另外一种几乎可以肯定要遭到抵制的文化变革，只有通过来自于高层的强力沟通和相关行动，才能消除这种抵制。
调整问题
为了成功地适应新的丛林型市场环境，你的企业需要建立一种合作性文化。起初，对员工来说这种文化可能是很陌生的对一些领导者来说也同样如此。结果是，相当数量的员工将会自动离职，其他一些员工则需要被辞退。这是很自然的，同时也应当如此。
如果在组织中只有部分人相信合作的力量，那么合作性文化是不可能建立起来的。学会向客户聚焦，这一个艰巨的任务，每个人都必须参与其中，否则你的公司将肯定不能成功地进行竞争。
你需要在公司所有的活动中建立团队和鼓励合作。实质上，你将创建已经广为人知的无边界组织。强调“甘为平民”和服从命令的战士型文化，需要转变成为强调合作与创新的文化，在这种文化中，为了创造更大的利润，利用团队来实现看起来不可能满足的需求。这种创新不仅需要投入精力和脑力，它还需要团队一起工作。几个非常聪明的个体绝不可能完成这些任务。
最后，你需要建立新的责任体系。新系统需要培养通过满足客户需要而获得和保持市场份额的能力（这些，反过来，又创造了更高的利润），而不是去奖励销量的增加。
在很多情况下，丛林型市场是最困难和最复杂的市场。进入丛林型市场的大多数公司并不是主动选择进入，而是由于被推入、拉入或者是被迫进入这个市场。然而，在丛林型市场中，通过创造最适合的产品和服务并因此常常拥有最满意的客户，确实有一些公司获得了巨大发展。所有这一切，使得成功的猎人型企业成为值得为之工作或去担任领导的最有价值的公司群体中的一部分。
第四章：成为先锋型企业情形1
任何一个提供新产品或新服务的企业都要以先锋型企业的方式运营。先锋型企业必须能在前沿型市场所营造的艰难环境中取胜，在那儿它所遇到的大部分是全新和未知的事物。在引进新产品或服务时，先锋型企业必然会遇到大量意外且具威胁性的事件，在安全经受住这些的同时，企业必须在市场上获得立足点。
典型情况是，前沿型市场中的新产品或服务包括新型的机器、软件、金融服务、医疗设备、在线产品和服务等。但是，当现存的产品或服务经过重大变革或改进，或在使用者、使用方式或营销方式方面产生重大改变后成为一种新产品或服务时，也可能会产生一个前沿型市场。
城区汽车共享俱乐部就是这样的一个例子，一家公司所拥有的车队可在城市各处的还车点和取车点供大家使用。俱乐部成员一般按月付费，此外使用俱乐部车辆还需按英里或小时缴费。这是一种销售过时产品的全新方式。
起初，无人知晓先锋型企业的新产品或服务，没有经销商销售或代理它，也没有现成的销售渠道，甚至没有成熟的生产流程。因此，一个先锋型企业主要关注：
1．明确业务范围：销售什么，客户是谁，希望新产品或服务能产生怎样的影响。
2．建立必要的资源如资金、房产、人员和技术来提供能在前沿型市场上生存的产品或服务。
3．提供有质量、市场高度需求的产品或服务。
4．让大家知道这些产品或服务是全新的和有价值的。
5．开发可能最简捷、最有效地分销产品或服务的渠道。
6．进行组织建设，使其在常见的资源不足情况下，能够及时地将产品或服务推向市场。
7．创建支持发展和创新的组织文化。
8．逐步地使以上所有要素正常运作，从而建立可盈利、可持续发展的业务也就是弄清楚什么能产生效果。
9．应对在前沿型市场部分运营中所存在的巨大情绪和组织压力。
创新是先锋型企业最核心、最显著的特征。先锋型企业的管理者不仅期待研发人员开发出新产品或新服务，还期待他们找到新颖的、低成本的生产和销售方法。
先锋型企业管理者最重要的任务可能就是营造适合创新的环境和氛围。形成对比的是，战士型企业管理者的主要任务是提高销售量、增加分销点、降低成本，统治者型企业管理者的主要任务则是击溃或收购任何重要竞争对手。这种对创新的高度关注对于企业在人员、发展空间、管理风格以及提供研发资源等方面的许多决策起着决定性的作用。
进入前沿型市场有4种方式：
1．作为拥有新产品、新服务或新产品和服务线的全新企业进入（你是一个创业者，如果幸运的话，你将会得到一些投资或合作伙伴）。
2．当一项发明或改进将你的企业置于一个新市场或渠道时，从丛林型市场转入（你是现有企业的一部分，高度依赖于创新来和其他猎人型企业竞争。但是，你现在有了新产品或服务，它在相当大的程度上改变了或即将迅速改变
