微软研发致胜策略-第12章
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Windows 和M a c i n t o s h的附属应用程序确实很有个性—
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说服他们改用Windows 不是更有个性吗？
软件产品的开发，不能只为了有趣、挑战性，或
是够有个性够令人眩目。
这样比较好吗
有时候日程表中会突然插进一件工作，因为它似乎非
常重要，但是如果您再从策略的观点考虑一下，也许就会
改变。举例来说吧，Excel 有一个剪贴板（ c l i p b o a r d ），总是
让我看了很不舒服，因为它的处理方式与众不同，不会留
在内存。这个剪贴板一点也不难用，没有b u g，也不是说
它处理方式很怪异，但这就是非标准模式。因为它的做法
和所有的Windows 和M a c i n t o s h的剪贴板都不一样，所幸
操作上是完全相同的，使用者鲜少会注意到其中的差异。
我的原则是遵循标准重于一切，特别是关于使用者界
面的部分。所以您想想看，如果我是Excel 的程序经理，我
一定会认为“把剪贴板标准化”是一件很重要的工作，而
把它排进日程表里。是的，我确实认为它很重要，但是从
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策略上来看就不重要了。此外，修改剪贴板的程序代码会
有一个不良的副作用，就是可能会破坏使用者自己写的宏。
如果我是Excel 的程序经理，我会非常想把剪贴板标
准化，但是考虑到使用者的感受—可能会为了需要修改
旧的宏而恼火，可能会搞不清楚剪贴板到底怎么回事，我
还是不能改剪贴板。反过来说，如果使用者对现在的剪贴
板不满意，觉得很难用的话，我就会把修改剪贴板列为第
一优先考虑。然而，现在的Excel 剪贴板对使用者而言，
和其他的剪贴板完全相同，所以并不是非改不可。
还有一个很重要但无关策略性的工作，就是写程序的
风格（program style） 与命名原则（naming convention）。写
过程序的人都知道，程序的风格有点类似文章的文体，每
个人喜欢的分段方式不完全相同，对于文件名称、变量名
称和函数名称的命名原则也不一样。这没有绝对的标准，
但是同一套的程序最好有一致的程序风格和命名原则，写
和读程序比较方便，维护时也较不易弄错。一般而言，软
件在刚成形时源代码并不太多，就是有点乱也无妨，随着
程序代码的增长，程序风格和命名原则应该统一，所以会
有需要把过去随便取的名字改成统一的原则，有时候是因
为统一的命名原则在后期才被确立下来的缘故。
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假定有一位项目经理决定所有的函数都要有一段标
注，说明这个函数的功能和各参数的意义。这是非常合理
的。我所质疑的是接下来的行动，程序设计师就得停下所
有的开发工作，花几天或几周的时间，把所有的函数加上
这个标注。如果项目经理决定更改命名原则，那就更严重
了，要更改所有的函数名称、变量名称成本是极高的。这
些工作对于日后程序的维护很重要，但是没有策略上的重
要性，因为它对改善产品完全没有帮助。
不错，您可以把这类一时没有生产成果的工作当成对
日后程序可维护性的投资，这些努力终究有助于改善产品
的，但是要停下所有的开发工作代价实在太高。如果您想
取其优点、去其缺点，我的建议是不要停下开发工作，而
要求程序设计师在这次用到的函数上面，顺手补齐它的标
注。如此一来，程序设计师一周下来，多花的时间也许只
有一个小时，当然如果欠缺标注的函数很多，时间就会花
得多些。这种方式固然无法非常彻底，但无论如何，是比
较符合投资效益的。
然而，如果您要停下所有的开发工作，在全部的程序
中加进除错用的程序代码，那就是另一回事了，这是能改
善产品质量的，而且成效立见。
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偶尔我会看一下乌斯奈特（Usnet） 的文章，我曾经看
过一位程序设计师写道：“我们正在把所有的C 程序改写
成C ＋ ＋，但我无法了解C＋＋ 如何做某事某事。。”我看
到这里，忍不住战栗了一下，我希望这位程序设计师—
事实上是他的主管不要浪费大量的时间重写程序，这样太
伤害程序设计师的生产效率。
同样的道理，您可能认为把汇编语言的程序用C 全
部重写，会使程序代码更具可移植性，日后也比较容易修
改和维护。但是，用C 重写Pascal 程序，或是用C＋＋ 重
写C 程序，并不能直接翻译，有很多地方是要从地基再
开始盖到顶楼，所以我个人非常怀疑这种做法。我猜想，
这类的重写工作大都是来自沉迷于科技潮流的主管所下的
命令。当C＋＋ 刚开始蔚然成风时，微软内部也有一些程
序设计师很想用C＋＋ 来写程序，而忽略了原来的程序代
码是否能继续运作的问题，他们固执地认为，就是要用最
新的技术，重写所有的程序。所幸大多数的微软人是很冷
静的，这种主张重写所有程序的声浪终于逐渐平息，公司
最后决定的政策是对象导向只用在新开发的程序，必须是
真的有策略上的需要才考虑重写。
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不要把时间浪费在无法改善产品的工作上，
即使这么做在将来会有潜在的利益，
也要与现在投入的时间成本做个衡量。
生产效率的迷惑
用C＋＋ 重写C 程序的理由中，我最常听到的是对象
导向的方式可以提高程序设计师的生产效率，他们也许是
对的，但是忽略了一个很重要的细节，那就是所有的时间
都要耗在重写，用C＋＋ 重写C 程序不是逐行翻译，而是
完全彻底重写。
如果您带的程序设计师中有人向您建议把C 转成
C ＋ ＋，您不妨了解一下，他们是真的认为本产品有必要利
用C＋＋ 特有的优点，还只不过对C＋＋ 有兴趣，想借此机
会学习一种新的技术。如果确定要重写，您必须慎重衡量
二者之间的利弊得失，重写所耗费的大量时间成本，是否
能得到相对的产品改善和获益的结果。
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避免干扰
到目前为止，想必您已经很清楚什么样的工作才是应
该全力投入的：与目标一致的策略性工作。但是这样还不
足以让您保持进度，您还得尽量撇开“免费”的附送软件，
克制大家追求“酷”的欲望，尽量减少对产品没有改善效
果的工作。如果您无法学会说“不”，或无法了解别人真
正需要的是什么，您就会发现自己深陷泥沼，净做不该做
的事情。
要想确保项目依照计划进行，没有脱序或偏离，其关
键就在领导者完全明白该做什么，并且不让该做的事受到
不当的干扰。这也就是为什么详细的项目目标是那么重要
了。
重点提示
不要让意外出现的问题打乱项目的脚步，如
果您要项目顺利进行，您得花点时间思考未
来。今天做个小小的动作，可以防范许多意
想不到的问题，即使真发生了无法避免的灾
难，您也能在风雨中稳稳掌舵。如果您随时
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问自己：“有什么事情是我今天能做的，而
且可以帮助项目在未来几个月内顺利进
行？”您就会知道该采取什么行动。
在您准备解决一个问题之前，先确定您找
到了问题的症结。还记得对话框函数库的
例子吧，Word 小组的抱怨不小心误导了问
题的症结，使得函数库小组极力设法优化，
却徒劳无功。因此，在您企图解决任何问
题之前，请务必确定已经对问题有了彻底
的了解。
在投入大量时间于任何一件工作之前，请
想一想这件工作是否能满足真正的需求。
您还记得那怪异的下拉式列表框，其实应
该是个级连式菜单的例子吧。当您接获任
何一项要求，最好了解一下背后的原因，
提出这项要求的人究竟想要做什么。这样
可以节省很多宝贵的时间。
基于非常多的原因，有些主管很难对提出
需求的小组说“不”。在比较严重的情况下，
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主管会“知其不可而为之”，答应对方自己
做不到的承诺。如果您发现自己常常不好
意思说“不”，请将心比心替对方想一想，
万一到时候做不出来，是不是会造成更严
重的后果？如果您是需求小组，您对该到
货的东西迟迟不见，是不是焦急又恼怒？
您必须对其他的小组负责，就像您希望他
们也能对您要求的工作负责一样。
每当您接到一项请求，要您在产品中加入
某一项功能特色，请先想一想这项工作在
策略上重不重要，如果不，就不要开发
它；至于这个功能特色是否免费、是不是
很酷、竞争对手有没有，都不是重点。特
别是有些整组的功能，它们看起来很重要，
因为它给您一种没有它就不够完整的感觉。
您必须牢记，产品的策略性比完整性重要。
如果您不敢确定这项功能特色是否有策略
上的重要性，只要想一想这项请求的动机，
就可明白大半了。
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第4 章
走极端的
狂热
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Chapter Four
在您读完前3章后，您或许会对我有点误解，以为
我是那种专门压榨属下，唯生产力是图的主管。
的确，我非常重视生产力，但我的目标绝不是榨取属下，
而是尽力营造愉快的工作气氛，让属下很自然地发挥最大
的生产效率。
您是否有过顺利完成项目的那种无法言喻的成就感？
或者至少有过一次，您带着万分愉快的心情走出办公室，
觉得自己今天好充实好满足。试着回忆那个愉快的日子，
那天是在开会、写报告、访谈、传e … m a i l，还是一整天不
受打搅，终于想出一个绝佳的点子，或是完成了一件很棒
的程序设计杰作？不必说，您我都知道答案。到目前为止，
我从没见过一个热爱开会或写报告的程序设计师。
以我身为一位软件开发团队的领导者来说，我极力想
达到的目标就是创造一个理想的工作环境，让所有的人都
能尽情发挥，创造出足以自豪的产品。为了做到这一点，
我很努力地让程序设计师免除不必要的报告和会议，尽量
不是为了赶进程而压力过大，任何与改善产品无关的杂事
我都尽量排除；我希望程序设计师安心工作，专心开发产
品。在本章中，我会告诉您为什么这些杂事会伤害生产效
率（尽管这些杂事随处可见，似乎每家公司都是如此），我
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也会告诉您如何用比较简单有效的方式达到同样的目的，
而不要让这些杂事淹没了程序设计师以致影响了他们的生
产效率。
无人理睬的报告
有一次我出差回来后，我的上司找我到他的办公室，
问我有关这趟公务的细节。我们谈完之后，他要我把所讲
的每件事都一五一十地写成一份出差报告。对我而言，这
实在是非常浪费时间的事情，所以我问他报告真的非写不
可吗？他很肯定地说是的，所以我花了一整个下午的时间
写报告，项目的事情只好暂时搁在一边。
不到一个月，我的上司又把我叫去，口头询问一个问
题，而这是我在书面的出差报告中早就详细说明过了的，
我能体谅他日理万机，无法记住报告中的每一项细节，但
我忍不住怀疑他到底有没有看过我写的报告，所以我就单
刀直入地问他。哦，答案可真是令我心碎，他一个字也没
看，我把报告交给他的下一秒钟，报告就进了档案柜。
我忍不住有点恼怒：“既然你根本没打算看这份报告，
为什么一定要我写呢？”
我没想到他露出惊讶的表情说：“每个人都要写出差
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报告，这是公司的政策。”
随便哪个理由都比这个好。他可以告诉我，研究显示
人们对自己写过的东西记忆会深刻些，那我也就认了；他
也可以告诉我，他想要把我的报告呈给上一级的主管或别
的小组看，把报告中的心得分享给别人，那我也可以理解。
但是他明明就不想看，却仍然要我写出报告，再丢进档案
柜，这未免太荒谬了。这就是过度死守规则的错误示范，
规则是该遵守没错，但把规则当作铁一样的法律就太蠢了。
任何公司都一样，凡是没人看的报告就不该写，除非是要
作者加深自己的印象，即便如此，也不是每一次出差都该
写报告。奉劝各位明智的主管，绝对不要像我的上司一样，
只知道墨守陈规，而从未考虑对正经事的伤害。
炖肉必须切掉两端
有很多事情因为长久以来大家都这么做，后来就忘了
究竟为什么，结果即使在原因消失之后还是习惯这么做。
有一个故事把这种情形描绘得非常贴切：
有一个小男孩，看到妈妈每次炖肉时都要把肉的两端
切掉，觉得很好奇，就问妈妈为什么。妈妈回答说：“喔，
那是因为我妈妈教我炖肉要这样做。”但被孩子这么一问，
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妈妈自己也开始疑惑，于是就去问外婆，外婆说：“说实
话我也不知道，我妈妈以前都这样做，所以我也是有样学
样。”这就奇怪了，于是妈妈就再去问曾外婆，曾外婆说：
“喔，那是因为我那个年头的锅子都很小，除非我把肉的
两端切掉，否则肉放不进锅子啊。”
我的上司就是如此，只一味地墨守陈规，不去了解背
后的原因，所以就永远不知变通。要我写一份没有人看的
报告，很显然不合理，但他仍然这么做，因为他只在形式
上遵守规定，而不肯去了解写报告的理由。事实上，我后
来发现，并不是每次出差都硬性规定要交报告。
有一些出差报告确实值得一写，像是DEX 这样
的信息商展盛会，公司派去参加的同仁应该一回来就把所
见所闻写出来让大家分享。这种报告中应该充满对信息产
业的敏锐观察和明智的见解，像某一种新趋势逐渐成形，
竞争对手出了什么招数，造成了群众什么样的反应。。每
当DEX 信息展结束后，出差报告就会塞满了电子邮
件信箱，而这都是非常宝贵的信息。
但并不是所有的出差报告都有价值。也许您去了一趟
印第安纳州的科克莫（Indiana； Kokomo），解决一个您在办
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公室里已经抓到的错虫，这种事情实在不值得写报告；如
果您刚好去总公司，在经过大厅时顺便帮别人抓到了一只
错虫，难道这样也要写报告吗？我觉得不必。如果您出差
到顾客的公司时，顺便帮顾客把他们的错虫抓到了，要不
要写个报告？至少在微软是不要的。大部分的情况是，如
果您开车两小时到市郊，替顾客解决一个问题，那您大概
不必写报告，但如果您坐2 0分钟的飞机到另一个城市，您
很可能必须交出一份报告才能证明公司没有白费机票钱。
这好象是和业务无关，只和报账有关。
我曾经大力主张，主管应该全力扫除那些阻碍目标而
不必要的工作，像这种没有意义的报告就是其中一种。除
非我认为这个会议重要到可以打断程序设计师的工作，否
则我尽量不召开。同样地，除非很有必要，我也不会要求
他们写报告。我宁愿他们去做开发工作、和其他的同仁互
相切磋技术，我也不要他们写一份其实不需要的报告。我
认为，除非有充分的�
